Biznes bez dłużników

Firma JAAN Automotive Glass istnieje od trzynastu lat i prawie nigdy nie miała kłopotów zdłużnikami. Od pięciu lat nikt nam zniczym nie zalega. Jak to zrobiliśmy? Po pierwsze – nie łapaliśmy intratnych kontraktów za wszelką cenę. Po drugie – dbaliśmy o tych, którzy robią znami interesy.

Zdaję sobie sprawę, że w polskiej rzeczywistości, w której wszechobecne długi stały się plagą biznesu, brzmi to co najmniej intrygująco, a może nawet niewiarygodnie (żadnej wpadki?). Zapewniam jednak, że przy odpowiednim podejściu – jest to wykonalne.

JAAN Automotive Glass produkuje i sprzedaje na rynku wtórnym czołowe szyby samochodowe do wszystkich typów aut osobowych, ciężarówek, autobusów i samochodów specjalistycznych. Handlujemy w całej Europie, za pośrednictwem sieci hurtowni oraz własnych i partnerskich zakładów montażowych. Nie tylko w UE, ale także w Rosji.

Rozwijając nasz biznes stopniowo (zaczynaliśmy od warsztatu montażowego, obecnie mamy dwie duże fabryki, jedne z najnowocześniejszych na świecie), od samego początku trzymaliśmy się trzech strategicznych zasad, od których nie było odstępstwa. Po pierwsze, liczy się zysk, a nie obrót. Po drugie, korzyść z robienia wspólnych interesów powinny odnosić wszystkie strony, zarówno my, jak i klient oraz ostateczny konsument, czyli właściciel samochodu, w którym wymieniana jest szyba. A to oznacza trzecią, również niepodważalną zasadę: dążenie do jak najwyższej jakości produktu i jak najlepszych standardów obsługi na wszystkich etapach.

Takie podejście, jeśli konsekwentne oraz dobrze znane i pracownikom, i odbiorcom, wyzwala odpowiednie zachowania, zarówno po naszej stronie, jak też po stronie klientów.

Znaczenie pierwszego ostrzeżenia

Skoro liczy się zysk, to bardzo ważna jest także pewność otrzymania gotówki. Nigdy nie dawaliśmy i nie dajemy nikomu towaru na kredyt i zawsze staramy się sprawdzić naszych potencjalnych odbiorców, zanim zaczniemy z nimi handlować. Dbamy także o to, by być w dobrych kontaktach z naszymi stałymi klientami. Między innymi po to, by uniknąć przykrych niespodzianek związanych z ich pogarszającą się kondycją finansową. Co więcej, gdy dochodziły do nas sygnały, że u klienta dzieje się źle, szukaliśmy wspólnie z nim pomysłu, jak z tego wybrnąć. Muszę jednak przyznać, że już sam dobór klientów okazał się na tyle dobry, że tego typu problemów prawie nie było.

Konsekwentna prewencja, swego rodzaju sito, bo tak to należałoby nazwać, zaczyna się w naszej firmie od mówienia każdemu klientowi wprost, że nie rozdajemy towaru i nie lubimy prosić o swoje pieniądze. I jest nieważne, czy chodzi tylko o 50 groszy, czy o 200 tysięcy złotych. Uprzedzamy, że bez względu na przyczynę, odbiorcy, który nie zapłacił w terminie, automatycznie wszczynamy procedurę sądową. Nawet wtedy, gdy klient wyjaśnia, że zapomniał i pieniądze do nas zaraz wpłyną. Jeżeli faktycznie za dwa dni zapłaci, nie ma problemu: procedura jest wstrzymywana. W końcu zaczyna się od dokumentacji przygotowywanej przez prawnika, której w tak szybkim terminie do sądu się nie wyśle. Odbiorca nie może jednak liczyć na to, że po uregulowaniu długu wszystko pójdzie w niepamięć. Musi się liczyć z tym, że – zależnie od naszej oceny sytuacji – albo w ogóle nie otrzyma już naszych dostaw, albo będzie mógł na nie liczyć tylko wtedy, gdy od razu zapłaci gotówką, i to cenę nie tak dobrą jak poprzednio. No i musi uregulować odsetki bankowe za każdy dzień zwłoki. W grę wchodzi przecież często towar wartości około 50 tysięcy euro (czyli cały tir załadowany szybami), więc kilkudniowe odsetki to już naprawdę spore pieniądze.

Takie informacje, przekazane uprzejmie, ale bez oporów już na wstępie, przemawiają do klientów. Podobnie jak nasza konsekwencja w tych nielicznych przypadkach, gdy jeszcze pojawiały się długi. Jaki jest efekt tego wszystkiego? Cóż, na pewno tracimy tę część obrotu, który mógłby pochodzić od odbiorców notorycznie i z założenia spóźnialskich, choć ostatecznie wypłacalnych. Płoszymy ich. Jednak więcej zyskujemy. Klienci w złej kondycji finansowej albo po prostu z wyrachowania niesolidni omijają nas przeważnie szerokim łukiem. To dobre zjawisko, także z tego względu, że staje się elementem rynkowej rywalizacji. Klienci wciągający swoich dostawców w kłopoty kierują się do konkurencji.

Wstępna akceptacja klienta

Rzecz jasna, nie można wykluczyć, że ktoś jednak nie przestraszy się naszych ostrzeżeń i postanowi u nas kupować, mimo że jest niewypłacalny. Dlatego kolejnym elementem prewencyjnej polityki JAAN Automotive Glass jest rozmowa z potencjalnym nowym odbiorcą. Zazwyczaj rozmawiam z nim ja lub któryś z regionalnych szefów sprzedaży. Mamy do tego przygotowanie. Traktuję ten obowiązek bardzo poważnie, podobnie jak moje późniejsze osobiste kontakty z odbiorcami i partnerami JAAN Automotive Glass.

Od razu podkreślę, że wielkość obrotów, które osiąga ten klient, nie przesądza o niczym, pozostaje niejako w tle ważniejszych spraw. Nas interesuje przede wszystkim, w jaki sposób działa on w biznesie. Czy sprawia wrażenie kogoś, kto w sprzyjających warunkach i wbrew rozmaitym przeszkodom da z siebie wszystko, by stać się bardziej skutecznym i jak najlepiej obsługiwać klientów, choćby na małym, lokalnym rynku? Czy ma szansę zostać na nim liderem? Czy byłby skłonny zainwestować w swój rozwój? Jakie ma plany na przyszłość, jak dobiera współpracowników? A także, czy przestrzega prawa, czy respektuje podstawowe normy moralne, czy na przykład w 100% płaci składki na ZUS? Słowem – staramy się zorientować, czy potencjalny klient dobrze rokuje jako firma, z którą moglibyśmy się związać na lata, a nie po prostu raz sprzedać jej mniejszą czy większą partię towaru. Nie tylko – czy będzie wypłacalny, ale także – czy, respektując wszelkie wysokie standardy jakości, będzie z nami współpracował przy montażu i sprzedaży naszych szyb oraz przy budowie i utrzymaniu dobrego wizerunku naszej marki.

Konsekwentna prewencja, swego rodzaju sito, zaczyna się w naszej firmie od mówienia każdemu klientowi wprost, że nie rozdajemy towaru i nie lubimy prosić o swoje pieniądze. I nieważne, czy chodzi o 50 gr, czy o 200 tysięcy zł.

Oczywiście, zanim podpiszemy kontrakt, staramy się w miarę możliwości zorientować, z kim mamy do czynienia. Na przykład dowiedzieć się, co o naszym odbiorcy sądzą jego partnerzy w interesach. Bardzo ważna jest także nasza ocena, czy dany warsztat montażowy (to nasz główny klient) jest liderem na swoim rynku lub ma szansę nim zostać. Jeżeli po takich wstępnych przymiarkach mamy jednak istotne wątpliwości, co do potencjalnego klienta, wówczas rezygnujemy z transakcji i nie podejmujemy współpracy.

Mamy o tyle ułatwione zadanie, że – działając już tyle lat w branży – bardzo dobrze znamy rynek i chcąc ocenić potencjalnego klienta według naszych kryteriów, wiemy, gdzie i o co pytać, by rozeznanie było przeprowadzone sprawnie i obciążone jak najmniejszym ryzykiem pomyłki.

W Polsce taki nieformalny wywiad ma wciąż duże znaczenie, ponieważ rynek nie jest tak stabilny i dojrzały jak na Zachodzie. W przypadku klientów z Unii Europejskiej sprawa jest dużo prostsza. Naprawdę kiepskie czy niesolidne firmy oferujące montaż szyb samochodowych już dawno się wykruszyły. Nie wytrzymały bowiem presji konkurencji i oczekiwań klientów. W UE współpracujemy głównie z hurtowniami szyb samochodowych. Szefów wielu z nich spotykam na targach branżowych, znamy się więc osobiście. Zresztą ich hurtownie istnieją na rynku na tyle długo, byśmy się wszyscy dobrze znali. Ja obserwuję ich firmy, oni moją – i zaczynają się rozmowy handlowe. To wszystko oczywiście bardzo ułatwia i przyspiesza wstępną weryfikację.

Próbne sześć miesięcy

Podpisanie kontraktu to jeszcze nie koniec przyglądania się nowemu klientowi. Zwłaszcza takiemu, o którym wcześniej niewiele wiedzieliśmy. Po sześciu miesiącach przedłużamy z nim umowę lub nie. W tym czasie sprawdzamy firmę pod kątem jakości montażu i standardów obsługi.

Po pierwsze, liczy się zysk, a nie obrót. Po drugie, korzyść zrobienia wspólnych interesów powinny odnosić wszystkie strony, zarówno my, jak i klient oraz ostateczny konsument. Ato oznacza trzecią, niepodważalną zasadę: dążenie do jak najwyższej jakości produktu i jak najlepszych standardów obsługi na wszystkich etapach.

Sposoby są różne. Czasem wysyłamy incognito swoich ludzi, którzy obserwują, jak są obsługiwani jako właściciele samochodów, albo na przykład dzwonimy do dealerów, którzy najczęściej korzystają z usług naszego klienta, i od nich zbieramy informacje oraz opinie. Często też przedstawiciele JAANA oficjalnie odwiedzają wybrany warsztat, spotykają się z jego właścicielem i podczas rozmowy na różne bieżące tematy, związane z naszą współpracą, po prostu patrzą, czy jest czysto, jak zachowują się pracownicy, w jaki sposób odbierają telefony, reagują na zapytania klientów i jak wykonują czynności związane z montażem szyb.

Jeżeli nie mamy obiekcji, przedłużamy umowę na dłuższy okres i zaczyna się pełna współpraca z odbiorcą – czyli zasadniczy cel wszystkich tych działań. Rzecz jasna, zachodni klienci nie są poddawani tak wnikliwej obserwacji, z tych samych powodów, dla których nie wymagają tak wielokierunkowej wstępnej weryfikacji. Po prostu działają z zasady według wyższych standardów, a informacja o nich jest bardziej dostępna.

Wspólnota interesów

Nasza współpraca z odbiorcami, z którymi podpisujemy kilkuletnie kontrakty, polega na tym, że mogą oni liczyć na nasze wsparcie, jeśli chodzi o powodzenie ich biznesu. W zamian oczekujemy działań, które ten sukces uczynią możliwym do osiągnięcia i utrzymania, na zasadach, które wynikają ze strategii JAAN Automotive Glass. Ta strategia polega na tym, że nadrzędnym celem nie jest jak największy obrót, tylko jak najwyższa jakość produktów i obsługi. To czyni naszą markę rentowną i pozwala walczyć o najbardziej dochodowe i wymagające rynki (choćby o nawiązanie współpracy z towarzystwami ubezpieczeniowymi).

Odbiorcy powinni rosnąć razem z nami i być w dobrej kondycji finansowej. Wtedy nie tylko będą wypłacalni i solidni, ale także będą zamawiać coraz więcej towaru i starać się, by marka JAAN była cenniejsza, kupowana przez lojalnych użytkowników.

Podpisanie kontraktu to nie koniec przyglądania się nowemu klientowi. Zwłaszcza takiemu, o którym wcześniej niewiele wiedzieliśmy. Po sześciu miesiącach przedłużamy z nim umowę lub nie. W tym czasie sprawdzamy firmę pod kątem jakości montażu i standardów obsługi.

Nasze wsparcie okazywane partnerom ma ścisły związek z tym, że stale jesteśmy z nimi w kontakcie i staramy się na bieżąco rozwiązywać ich problemy. Zapewniamy im natychmiastowe dostawy każdego rodzaju szyb, bezpłatne doradztwo i know‑how, szkolenia, zapoznajemy ich z najnowszymi technologiami montażu, technikami obsługi klienta, pomagamy rozwikłać problemy księgowe i podatkowe. Co więcej, pomagamy im stworzyć strategię rozwoju firmy. I określić kroki, które należy wykonać, by ją zrealizować.

W zamian oczekujemy, że nasz partner będzie się tak nakreślonej strategii trzymał, nie przeje zarobionych pieniędzy, ale zainwestuje je w urządzenia i materiały niezbędne do jak najwyższej jakości montażu i sprawnej, nowoczesnej obsługi klientów.

Jesteśmy oczywiście w stałym kontakcie z odbiorcami. Zarówno ja, jak i regionalni szefowie sprzedaży. Spotykamy się nie tylko w warsztatach, ale przy okazji szkoleń bądź imprez organizowanych dla naszych partnerów, podczas których wymieniają się oni doświadczeniami i mają okazję bliżej się poznać. Nasze relacje mają charakter osobisty, co ma duże znaczenie tam, gdzie tak bardzo liczy się jakość współpracy i rozumienie wspólnych celów.

Uważam, że właśnie taka ścisła współpraca w ramach łańcucha dostaw jest, na równi ze wstępną weryfikacją klientów, fundamentalną przyczyną tego, że nie borykamy się w ogóle z problemem ściągania należności.

Biznes bez dłużników

Współpraca na Wschodzie

Szczególnym wyzwaniem był dla nas przed kilku laty rynek wschodni (głównie kraje byłego ZSRR). Również tutaj zamierzaliśmy nie dopuścić do sytuacji, w której ktoś zalega z płatnościami i nie sprawdza się jako partner w interesach prowadzonych na naszych zasadach. Sprzedaż na tych rynkach zorganizowaliśmy więc od początku w zupełnie inny sposób niż w Polsce czy na Zachodzie. Między innymi dlatego, ze trudno byłoby tam stosować nasze sprawdzone gdzie indziej metody weryfikacji.

Nie szukaliśmy kontaktów z istniejącymi już warsztatami. Wręcz przeciwnie, nawiązywaliśmy je z drobnymi, początkującymi przedsiębiorcami, dysponującymi czasem kwotami rzędu 300–500 dolarów. Dostarczaliśmy im towar, jakiego potrzebowali, choćby w niewielkich ilościach, ale konsekwentnie egzekwowaliśmy nawet najskromniejsze płatności i wymagaliśmy od nich wysokich standardów działania oraz inwestowania zarobionych pieniędzy w dalszy rozwój firmy. Oczywiście oferowaliśmy całe swoje wsparcie bieżące i strategiczne. Postępowaliśmy jak inkubator biznesowy: dzięki nam powstały małe, prężne przedsiębiorstwa, które najpierw zamawiały po 10 szyb, a po roku – już po 5 tysięcy. Dziś większość z nich się rozrosła, mają mocną pozycję na swoich lokalnych rynkach i są w świetnej kondycji finansowej. Stały się naszymi dochodowymi, wypłacalnymi i, co ważne, dobrze znanymi klientami.

Można powiedzieć, że na trudnych (pod względem rozliczeń finansowych i standardów pracy) rynkach Europy Wschodniej w spektakularny sposób sprawdziło się konsekwentne przestrzeganie trzech strategicznych zasad działania JAANA, dzięki którym nie mamy dłużników i rozwijamy swój biznes. Stawianie na jakość, zysk i powodzenie wszystkich, którzy robią z nami interesy.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony