Technologia ma zerową wartość dla biznesu

Nabiera jej, dopiero gdy zmienia sposób działania firmy – przekonuje George Westerman z MIT Sloan School of Management. Rozmawia Paweł Górecki.

Jakie realne korzyści przynosi nam transformacja cyfrowa? Według pańskich badań firmy, które ją przeszły, mogą liczyć na znacznie większe zyski. Czy to prawda? Jak duże są te różnice?

Firmy, które nazywamy cyfrowymi mistrzami, które przeszły transformację cyfrową i zrobiły to dobrze, osiągają zyski większe o 26% od innych przedsiębiorstw w branży. Jednak nie wiemy na pewno, czy zachodzi tu związek przyczynowo-skutkowy. To oznacza, że najlepiej zarządzane firmy w każdej branży przeprowadzają transformację cyfrową na wzór mistrzów.

Jakie są główne cechy tych wiodących organizacji?

Przeprowadziliśmy ponad 150 rozmów z pracownikami z 50 firm z całego świata
i widzimy, że wiele z nich podchodzi do cyfryzacji na różne sposoby. Jednak cyfrowi mistrzowie działają inaczej. Są lepsi od pozostałych na dwa sposoby. Po pierwsze, lepiej radzą sobie ze zmianą sposobu działania. Po drugie i najważniejsze, są lepsi w ciągłym motywowaniu się do kolejnych zmian. Mamy tu dwa czynniki – zdolności cyfrowe oraz przywódcze – i oba są potrzebne. Jeśli chodzi o kwestie finansowe, firmy, które lepiej radzą sobie z cyfryzacją, umieją także lepiej wykorzystać swoje możliwości do generowania przychodów, jednak zwykle ich marża jest mniejsza. Przedsiębiorstwa  lepiej zarządzane są bardziej zyskowne od konku­rentów, ale nie są tak innowacyjne, a ich ogólne przychody są mniejsze. Cyfrowi mistrzowie kumulują obie korzyści, osiągając duże przychody i działając na większej marży.

W swoich publikacjach pisze pan o czterech poziomach cyfrowego mistrzostwa. Czy może nam pan opowiedzieć więcej o każdym z tych poziomów? Jak je osiągnąć?

Gdy rozmawiamy o wykresie, w którym na jednej osi odznaczamy stopień zaawansowania cyfrowego, a na drugiej – poziom przywództwa, zawsze chcemy znaleźć się w prawej górnej ćwiartce. Zajmują ją cyfrowi mistrzowie. Jednak inne ćwiartki również są interesujące. Firmy mocno zdigi­talizowane, ale pozbawione przywództwa, zwykle kupują technologie, mocno w nie inwestują, ale nie łączą ze sobą różnych czynników we właściwy sposób. Efekt jest taki, że produkują wiele innowacyjnych rozwiązań, ale przez to, że nie potrafią ich ze sobą połączyć, ich marża jest niższa.

Przedsiębiorstwa, które na naszym wykresie znajdują się w lewej górnej ćwiartce, cechuje wysoki poziom digitalizacji oraz kiepskie zarządzanie. Są innowacyjne, inwestują w technologie cyfrowe, ale nie są w stanie wszystkiego ze sobą połączyć. To może być fascynujące i ekscytujące, ale nieekonomiczne. Według naszych badań, takie firmy dzięki swojej innowacyjności generują duże przychody, ale ich marża jest niższa. Jeśli dołożą do tego właściwe zarządzanie, lepiej połączą ze sobą wszystkie czynniki, ich praca stanie się bardziej wydajna.

Po przeciwnej stronie znajdują się firmy, które skupiają się na zarządzaniu, ale zaniedbują kwestie cyfryzacji. Przez to stają się zbyt ostrożne, boją się porażki i tego, że zmarnują pieniądze. Nazywamy je przedsiębiorstwami  konserwatywnymi. Te orga­nizacje zbytnio skupiają się na poszczegól­nych transakcjach, starają się, by każda inwestycja przyniosła odpowiedni zwrot. W takich warunkach ciężko o innowacje. Innowacje bowiem nieuchronnie wiążą się z porażkami. Z naszych badań wynika, że takie firmy nie tracą pieniędzy, są bardziej zyskowne od konkurencji, ale ich innowacyjność jest mała, przez co nie generują zbyt dużych przychodów.

Przed rozpoczęciem transformacji cyfrowej trzeba też, jak sądzę, dobrze zrozumieć swój biznes. Trzeba znać swoje kluczowe zasoby i zmieniać firmę, opierając się na tej wiedzy. Dlaczego to tak ważne?

Technologia ma zerową wartość dla biz­nesu. Nabiera wartości dopiero wtedy, gdy używasz jej do zmiany sposobu działania firmy. Dlatego musisz zrozumieć to, jak twój biznes działa, i wiedzieć, w jakim kierunku będziesz chciał go z czasem zmienić. Zwróciłem uwagę na dwa rodza­­je błędów w cyfryzacji, które prowadziły do porażki. Pierwszym było stwierdzenie, że transformacja cyfrowa to problem technologiczny, więc leży w kompetencjach dyrektora działu IT. Obserwowałem wiele wydajnych osób na tym stanowisku, które świetnie poradziły sobie z przeprowadzeniem transformacji cyfrowej. Jednak zawsze miały wsparcie organizacji. Pozostawienie dyrektora działu IT samego z takim problemem doprowadzi do porażki.

Drugim błędem jest stwierdzenie, że nasi informatycy nie są wystarczająco dobrzy, i zatrudnienie dodatkowych ludzi. Potem mówimy: hej, specjalisto ds. cyfryza­cji, tutaj jest problem – napraw go. Takie podejście daje nam gwarancję, że przepłacimy oraz że taka osoba odejdzie z firmy w ciągu dwóch lat. Optymalnym rozwiązaniem jest bardzo bliska współpraca działu IT z działem cyfryzacji, przy czym transformacja musi być dokonywana w porozumieniu z działem, którego dotyczy.

A jak w tym kontekście zmienia się rola lidera? Czy do przeprowadzenia transformacji potrzeba nowego rodzaju przywództwa?

Liderzy muszą być otwarci na zmiany sposobu, w jaki pracują. Muszą z otwartymi ramionami przyjmować nowe możliwości, jakie daje im technologia. Muszą też być gotowi na porzucenie założeń, które kierowały nimi dotychczas. Na przykład wiele organizacji żegna się z dostarczaniem zindywidualizowanych usług za pomocą pracowników. Nadal personalizują usługi, ale teraz dokonuje tego komputer. Należy być otwartym na zmiany i umieć współpracować z działem odpowiedzialnym za technologię, aby te zmiany przeprowadzić. Trzeba być gotowym na przemyślenie własnych założeń.

Twierdzi pan, że aby przeprowadzić transformację cyfrową, należy skupić się na trzech kluczowych obszarach – obsłudze klienta, procesach operacyjnych i modelach biznesowych. Dlaczego właśnie te obszary są tak ważne?

Jeśli ktoś poszukuje okazji biznesowych w przestrzeni cyfrowej, może skupić się na trzech obszarach – doświadczeniu klienta, operacjach i modelach biznesowych. Jednak nie chodzi tylko o oczywistości. Można myśleć, że doświadczenie klienta jest związane tylko z cyfrowym marketingiem, jednak w rzeczywistości chodzi o lepsze zrozumienie jego potrzeb. Zmiana podejścia, przejście na internetowe kanały sprzedaży i ciągłe ich ulepszanie, spowoduje zwiększenie przychodów. Oprócz marketingu istotne są więc zmiany metod pracy. W obszarze operacyjnym chodzi oczywiście o cyfryzację procesów, ale również wsparcie dla pracowników i menedżerów, aby mogli z nich korzystać, co pozwoli im na podejmowanie lepszych decyzji i rozszerzenie autonomii działania.

Rozpoczęcie transformacji cyfrowej to jedno, a utrzymanie tego procesu to coś zupełnie innego…

Tu znów przydadzą się trzy elementy przywództwa. Jeśli tylko lider rozpocznie projekt, a potem wynajmie konsultanta, aby prowadził go za niego, pracownicy poczują się zagrożeni, sam lider nie zdobędzie doświadczenia i nie ustanowi podstawy do dalszych ruchów. Trzeba przedstawić mocną wizję, wiarygodną i ekscytującą. Lider musi mocno trzymać rękę na pulsie i dysponować umiejętnościami z zakresu zarządzania oraz wiedzą z zakresu technologii cyfrowych. W jaki sposób utrzymać wizję, zaangażowanie i zarządzanie na wysokim poziomie? Wiele firm próbowało tego dokonać bez wsparcia swoich działów IT. Według naszych badań, to świetny sposób na to, by wydać za dużo pieniędzy, a na końcu ponieść porażkę.

Czy mógłby pan podać przykłady firm, które wyjątkowo dobrze poradziły sobie z transformacją cyfrową?

Opowiem o azjatyckiej firmie, z którą współpracowałem. Był to największy producent farb w Indiach. Na początku procesu firma produkowała i sprzedawała farby na 13 różnych sposobów w 13 różnych indyjskich regionach. Teraz zaś dostarcza farby i zapewnia usługi malarskie oraz remontowe w 17 krajach. Nie osiągnęli takich rezultatów dzięki swojemu geniuszowi technologicznemu. Wciąż zadawali sobie pytanie, jak mogą stać się jeszcze lepsi, odpowiadali na to pytanie, realizowali zmiany i powtarzali ten proces. Oczywiście firma korzysta z technologii – używa mediów społecznościowych, sztucznej inteligencji i innych ciekawych rozwiązań. Jednak jej sukces nie wynika z zastosowanych rozwiązań, a raczej z ciągłego ulepszania doświadczenia klienta, działań operacyjnych i wprowadzania nowych modeli biznesowych.

Innym interesującym przykładem jest Rio Tinto w Australii – firma, która zmienia oblicze górnictwa. Dzięki jej wysiłkom żaden górnik nie zostanie ranny w pracy, ponieważ nie znajdzie się w żadnej niebezpiecznej sytuacji. Wszystkie ryzykowne prace wykonują pojazdy autonomiczne, dzięki czemu górnicy mogą być kierowani do mniej niebezpiecznych zadań. Ten system na razie sprawdza się dobrze.

W Singapurze działa bank DBS. Skrót banku żartobliwie rozwijano jako Dinozaurowy Bank Singapuru. Wtedy powzięto wizję, aby korzystanie z usług banku dawało nam radość. Tę wizję udało się zrealizować, a pracownicy na każdym kroku uczestniczyli w tym procesie. DBS przeszedł drogę od najgorszego do najlepszego spośród pięciu największych banków w Singapurze, a teraz zaczyna ekspansję na rynki zagraniczne.  

Artykuł ukazał się w numerze Zima 2020, ale wcześniej był także dostępny na stronie internetowej mitsmrp

George Westerman jest pracownikiem naukowym MIT Sloan Initiative on the Digital Economy w MIT Sloan School of Management. Jego badania koncentrują się na przywództwie w erze cyfrowej oraz na innowacjach. W dniach 21-22 kwietnia 2020 w Warszawie będzie gościem II kongresu MIT Sloan Mana­gement Review Polska Digital Leadership & Technology.