Strategia cyfrowa? Twoja firma jej nie potrzebuje

Choć coraz więcej osób mówi o transformacji cyfrowej, jasne jest, że większość z nich jej nie rozumie.

Spekulacje na temat nowych technologii, takich jak sztuczna inteligencja, roboty i internet rzeczy (IoT), bywają ekscytujące. Jednak nadmierne skupianie się na technologii może skierować rozmowę w niebezpiecznym kierunku. Bo jeśli chodzi o transformację cyfrową, to nie cyfrowość jest odpowiedzią, a transformacja.

Technologia nie zapewnia wartości biznesowej. Nigdy tak nie było (z wyjątkiem technologii w produktach). Wartość technologii wynika z faktu, że umożliwia ona zmianę sposobu prowadzenia działalności, bo technologia taką zmianę umożliwia. W e-commerce (handlu elektronicznym) nie chodzi o internet – tylko o sprzedaż w inny sposób. Analityka nie polega na bazach danych i algorytmach języka maszynowego, ale dotyczy lepszego zrozumienia klientów, optymalizacji procesów konserwacji lub pomocy lekarzom w dokładniejszym diagnozowaniu raka. Internet przedmiotów nie dotyczy etykiet RFID, ale polega na radykalnej synchronizacji operacji lub zmianie modeli biznesowych.

W świecie cyfrowym strategiczne ukierunkowanie na technologię cyfrową wysyła niewłaściwy komunikat. Stworzenie „strategii cyfrowej” może spowodować, iż organizacja skupi się na sposobach, które nie oddają prawdziwej zalety transformacji cyfrowej. Nie potrzebujesz zatem strategii cyfrowej. Potrzebujesz lepszej strategii, którą zrealizujesz dzięki technologii cyfrowej.

Lepsza strategia dzięki technologii cyfrowej: konkrety

Pomysł skoncentrowania się na transformacji zamiast na technologii rozciąga się na różne branże, od żywności po górnictwo. Oto kilka przykładów tego, co mam na myśli:

W branży lakierniczej

Firma Asian Paints przekształciła się z producenta powło, który działał w 13 regionach Indii, w dostawcę powłok, usług malarskich i projektowych, a także firmę oferującą remonty domów, która rozszerzyła swoją działalność na 17 krajów. Technologia stosowana przez liderów firmy nie była żadną filozofią. Transformacja organizacji została oparta na oprogramowaniu ERP (Enterprise Resource Palnning – planowanie zasobów przedsiębiorstwa), centrach telefonicznych, telefonach komórkowych i tabletach, analizach, technologii uczenia maszynowego oraz autonomicznej produkcji. Ważniejsze jednak było silne przywództwo, które na nowo opracowało funkcjonowanie firmy i stale poszukiwało nowych możliwości biznesowych.

W branży bankowej

Wiele firm korzysta z chatbotów – oprogramowania aktywowanego głosem, które może nawiązać rozmowę, aby usprawnić obsługę klienta. Kierownictwo DBS Bank Sp. z o.o. poszło o krok dalej. Po udoskonaleniu procesów firmy, rentowności i zadowolenia klientów w kosztownym Singapurze kierownictwo skupiło się na rynkach o niskich kosztach. Bazując na wiedzy i systemach w Singapurze oraz na chatbotach i innych technologiach, DBS wkroczył do Indii z modelem bankowości opartym na telefonach komórkowych, który nie wymaga interwencji człowieka. Ten model może zarabiać na małych rachunkach, którymi inne banki nigdy by się nie zainteresowały, bo nie uznałyby za wystarczająco opłacalne. Podczas gdy myślenie o chatbotach skłoniło wielu bankierów do skoncentrowania się na obniżeniu kosztów w istniejących kanałach, DBS skupił się na opracowaniu modelu dla tanich nowych rynków, co spowodowało, że chatboty, wraz z innymi technologiami i znaczącą zmianą organizacyjną, stworzyły znacznie większe możliwości.

W branży stoczniowej

Wiele firm korzysta z technologii wirtualnej rzeczywistości (VR), aby pomóc projektantom w wizualizacji złożonych projektów. Liderzy Newport News Shipbuilding, oddział Huntington Ingalls Industries INC., wykorzystali technologię VR w inny strategiczny sposób. W celu przyspieszenia rozwoju dużych lotniskowców marynarki wojennej USA producent z Wirginii zainwestował w narzędzia do projektowania cyfrowego i w projekty nowych produktów. Jednak koordynowanie i motywowanie tysięcy pracowników nadal pozostało wyzwaniem.

Pracownikom trudno było zrozumieć, w jaki sposób ich praca wpisuje się w szerszą historię budowy gigantycznego lotniskowca, lub rozpoznać, jak ich praca współdziała z pracą innych osób. VR stała się użytecznym narzędziem w szerszym wysiłku firmy w celu przekształcenia procesu pracy: teraz pracownicy mogą zakładać okulary VR, aby zobaczyć, co jest za ścianą, w której wiercą, lub jak powinien wyglądać nowy wspornik po zamontowaniu. Otrzymują ostrzeżenia, gdy jakaś część jest zbyt ciężka do podniesienia bez specjalnego wyposażenia, oraz instrukcje dotyczące prawidłowej kolejności instalowania komponentów. Co więcej, zawsze mogą zobaczyć, jak ich część pracy pasuje do większego projektu, który wspólnie budują. Wirtualna rzeczywistość sama w sobie jest interesującym narzędziem cyfrowym, ale jako część szerszej strategii transformacji pracy ma znacznie większą moc.

Skup się na transformacji, zapomnij o technologii

W branżach od hotelarstwa po produkcję piły łańcuchowej liderzy przekształcają swoje firmy za pomocą technologii. Koncentrują się na transformacji strategicznej, a nie na wdrażaniu technologii, i dzięki temu osiągają lepsze wyniki. Aby uniknąć typowych pułapek, które często wynikają ze zbytniej koncentracji na technologii, pamiętaj o czterech rzeczach:

Odstaw na bok myślenie silosowe.

Strategia mobilna, Big Data, czy VR. To są silosowe sposoby myślenia. Skoncentrowanie się na technologii może ukierunkować aspiracje na to, co może zrobić technologia, a nie jak powinna wyglądać przekształcona firma. Strategia mobilna kończy się, gdy po wdrożeniu usług mogilnych dana firma nie bierze pod uwagę możliwości, które nie są związane z wykorzystaniem kanału mobilnego. Rezultatem jest myślenie przyrostowe, które pomija znacznie większe możliwości wynikające ze współpracy pomiędzy silosami. Zamiast tego najcenniejsze transformacje wynikają ze zmiany biznesu poprzez szereg technologii i interwencji zarządczych. Na przykład strategia ścisłej współpracy z klientem wykorzystuje urządzenia mobilne wraz z innymi technologiami cyfrowymi, aby stale zwiększać personalizację, zaangażowanie i satysfakcję. Jednak znajduje także zastosowanie w technologiach wykraczających poza kanały mobilne.

Nie przeginaj

Zanim firmyskoncentrują swoją uwagę na autonomicznych samochodach osobowych i flotach ciężarówek oraz w pełni zrobotyzowanych centrach telefonicznych, wiele organizacji może wciąż znaleźć ogromną wartość w przekształcaniu procesów biznesowych poprzez decyzje oparte na danych, współpracę mobilną, a nawet ERP. Zbyt dalekie spojrzenie na zaawansowane innowacje cyfrowe może sprawić, że te bardziej przyziemne technologie będą mniej atrakcyjne. Co więcej, liderzy biznesu mogą uzyskać mniej, niż by byli w stanie, jeżeli zignorują pośrednie kroki, goniąc za ryzykownymi rozwiązaniami, które mogą nie być jeszcze do końca opłacalne.

Nie proś liderów technologii, aby samodzielnie pokierowali transformacją

To technologia, więc musi to być zadanie dla CIO / IT Managera. Tego rodzaju myślenie – rezygnacja z przekształcenia firmy poprzez technologię – jest nieprzemyślane. Nawet najlepsi liderzy IT nie będą w stanie przekształcić firmy ani określonej jej części, jeśli nie będą menedżerami nadzorującymi tę część firmy, która ma przejść transformację. Chociaż widziałem wiele udanych transformacji cyfrowych prowadzonych przez wielkich liderów technologii, transformacja powstaje podczas pracy z liderami IT, a nie wtedy gdy menedżer prosi ich, by zajęli się tym sami.

Zbuduj niezbędne zdolności przywódcze, a nie tylko techniczne

Czołowi liderzy cyfrowi uważają transformację cyfrową nie za projekt, ale za możliwość. Tworzą transformacyjną wizję, angażują swoich ludzi w tę wizję, a następnie zdecydowanie rządzą, aby wytyczyć kurs całej gamy wysiłków na rzecz transformacji cyfrowej – niektórych planowanych, a niektórych jeszcze do odkrycia. Korzyścią z koncentracji na transformacji zamiast na technologii cyfrowej jest to, że podkreśla ona fundamentalną rolę przywództwa i zdolności organizacyjnych w tworzeniu rzeczywistej wartości biznesowej dzięki innowacjom technologicznym. Jako inżynier, który został menedżerem, a następnie badaczem zarządzania, uwielbiam technologię. Spędziłem życie, tworząc, wykorzystując i badając jedne z największych innowacji ostatnich dziesięcioleci, i studiowałem transformację cyfrową przez ostatnie sześć lat, zanim jeszcze temat stał się modny. Nigdy nie powiedziałbym firmie, aby unikała nowych technologii i nigdy nie powiedziałbym menedżerom, aby ignorowali szybko pojawiające się innowacje cyfrowe. Ale będę nadal ostrzegać menedżerów, gdy widzę, że rozmowa o transformacji cyfrowej zmierza w złym kierunku.

Technologia pomaga prowadzić działalność inaczej, jednak właściwa strategia nie koncentruje się na technologii. Wykorzystuje odpowiednie technologie do odpowiednich zadań. Właściwa strategia wykorzystuje zaawansowaną technologię tam, gdzie oferowane przez nią możliwości są istotne, ale wykorzystuje również tradycyjne rozwiązania, które załatwią prostą sprawę. A kiedy technologia zostanie dobrze zrobiona, może pomóc firmie wprowadzać kolejne innowacje biznesowe – innowacje, które stają się możliwe, gdy nowe technologie stają się rzeczywiste.

O AUTORZE:

George Westerman jest głównym naukowcem w MIT Initiative on the Digital Economy i współautorem nagradzanej książki Leading Digital: Turning Technology Into Business Transformation, opublikowanej przez Harvard Business Review Press w 2014 roku. Tweetuje jako @gwesterman.