Christensen: innowacja jest kluczem do tego, by ludzie stawali się lepsi

Jeszcze nigdy sposób myślenia Christensena nie był tak istotny jak dzisiaj, gdy technologia i kapitał powodują gwałtowne przyspieszenie tempa innowacyjności. Co naprawdę wiemy o sile destabilizacji i dokąd może nas ona zaprowadzić? Rozmawiała Karen Dillon.

Clayton Christensen

Przez dziesięciolecia następujące po tym, jak Clayton M. Christensen po raz pierwszy przedstawił światu swoją teorię przełomowej innowacji (Disruptive innovation), jego sposób myślenia pomógł wygenerować miliardy dolarów przychodów. Doprowadził też do powstania setek firm, a także całkowicie nowego wzorca działania pozwalającego nowicjuszom w branży pokonać gigantów o ustalonej pozycji.
Karen Dillon – wieloletnia współpracownica Christensena i redaktorka pisząca dla tego wydania specjalnego „MIT Sloan Management Review” – miała okazję usiąść z nim do rozmowy na krótko przed jego śmiercią w styczniu tego roku. Była to ostatnia szansa na to, by dowiedzieć się, jak udoskonalał swój sposób myślenia, jak wygląda przyszłość innowacji przez pryzmat tego myślenia i z jakimi kwestiami się zmagał.

„MIT Sloan Management Review”: Przez lata określenie „przełomowa innowacja” (Disruptive innovation) nabrało różnych znaczeń dla różnych osób. Ale chyba szeroki i daleko idący wniosek, że przełomowa innowacja może być traktowana jako synonim „ambitnego nowego gracza”, nie jest właściwy? Jak chciałbyś, aby definiowano to pojęcie?

Clayton M. Christensen: Przełomowa innowacja opisuje proces, poprzez który produkt lub usługa obsługiwana przez aktywatora technologii początkowo zapuszcza korzenie w prostych zastosowaniach na dolnej półce rynkowej – zazwyczaj dlatego, że jest tańsza i łatwiej dostępna. Następnie w sposób niepowstrzymany przesuwa się na coraz wyższe półki rynku, ostatecznie wymiatając z niego mających ustaloną pozycję konkurentów. Przełomowe innowacje nie są rewolucyjne, nie są też ambitnymi nowymi graczami, którzy w jakiś sposób radykalny zmieniają sposób prowadzenia działalności. Składają się raczej z produktów i usług, które są proste, łatwo dostępne i przystępne. Takie produkty i usługi często wydają się skromne na samym początku swojej drogi na rynku, ale z czasem okazują się mieć potencjał do dokonania potężnej zmiany, a nawet przełomu w danej branży.

Robert Merton mówił o idei „zapomnienia poprzez wchłonięcie”, które polega na tym, że dana koncepcja staje się tak popularna, że jej pochodzenie zostaje zapomniane. Obawiam się, że tak właśnie było z ideą leżącą u podstaw teorii przełomowej innowacji, a której zrozumienie jest ważne. Ważne dlatego, że ta teoria stanowi narzędzie, które można wykorzystać do przewidywania zachowań. Na tym polega jej wartość – pozwala nam przewidzieć nie tylko, co zrobi nasz konkurent, ale także co może zrobić nasza firma. Może pomóc uniknąć wyboru złej strategii.

Byłeś wielkim orędownikiem teorii przyczynowej. Co sądzisz o takim argumencie, że zjawisko big data zwalnia nas z potrzeby szukania przyczynowości?

No cóż, przede wszystkim należy przyjąć do wiadomości to, że dane nie są zjawiskami. Stanowią przedstawienie zjawisk. Ponadto musimy uznać to, że to nie Bóg stworzył dane; to ludzie stworzyli każdy zestaw danych, z jakim się kiedykolwiek zetknęliśmy w życiu. Jako że nie potrafimy w pełni uchwycić tego cudownie złożonego świata, my, ludzie, wykorzystujemy naszą ograniczoną racjonalność do podejmowania decyzji co do tego, które aspekty zjawisk włączyć do naszych danych, a które z nich wyłączyć.

Te decyzje zostają osadzone na narzędziach, które wykorzystujemy do tworzenia i przetwarzania danych. Z definicji te decyzje odzwierciedlają nasze wcześniejsze sposoby myślenia o świecie. Czasem te sposoby myślenia są dobre i wiarygodne – kierują nimi znane stosunki przyczynowe. Ale często takie nie są. Żadna ilość, szybkość pozyskania czy ziarnistość danych nie jest w stanie rozwiązać tego fundamentalnego problemu.

Uważam, że jeśli nasze naukowe zrozumienie świata ma iść do przodu, musimy nieustannie wkraczać do wnętrza firm, społeczności czy życia jednostek. Tak aby tworzyć nowe dane w nowych kategoriach, które pozwolą nam poczynić nowe spostrzeżenia.

Na przykład w trakcie moich wczesnych badań nad branżą twardych dysków skatalogowałem ręcznie każdy twardy dysk, jaki został kupiony lub sprzedany przez lata, po przeczesaniu setek raportów. I już wtedy zacząłem dostrzegać powtarzający się wzorzec, polegający na tym, że firmy z dolnej półki szybko osiągają znaczącą pozycję i rzucają wyzwanie firmom mającym ugruntowaną pozycję na rynku. Jednak dopiero gdy pojechałem do Doliny Krzemowej i porozmawiałem z członkami wyższej kadry kierowniczej tamtejszych firm, w pełni zrozumiałem, jak bardzo firmy mające ugruntowaną pozycję są niezdolne do właściwego zareagowania na działania destabilizujących rynek nowych adeptów. Same dane nigdy nie pozwoliłyby na poczynienie takich spostrzeżeń.

Ponadto zjawisko big data zazwyczaj tuszuje lub pomija anomalie, chyba że takie dane są precyzyjnie stworzone, tak aby ujawnić takie anomalie ludziom. Chodzi o to, że big data koncentruję się znacznie bardziej na korelacji niż na przyczynowości. I dlatego pomija te przykłady, które świadczą o tym, że coś nie jest zgodne z tym, co przeciętnie się wydarza. Jedynie badając anomalie, możemy wypracować głębsze zrozumienie przyczynowości. Jak się nad tym zastanowić, podejście w stylu big data leżało u podstaw tego, jak rozumieliśmy Słońce, Księżyc, gwiazdy i Ziemię przez lata. Ale dopiero gdy Galileusz spojrzał przez teleskop, zaczęliśmy głębiej rozumieć, jak te ciała niebieskie poruszają się względem siebie.

Kiedyś poczyniłeś taki komentarz, że niezdolność do stworzenia przełomowego, destabilizującego wzrostu (disruptive growth) pomaga w wyjaśnieniu marazmu japońskiej gospodarki. Czy twój niepokój budzi to, że seria fuzji skutkujących powstawaniem coraz większych firm, które zdają się skupiać głównie na wykupie akcji, może stworzyć taką samą sytuację w Stanach Zjednoczonych?

Zdecydowanie tak. W najnowszej książce zatytułowanej Paradoks dobrobytu, którą napisaliśmy razem, opisujemy trzy rodzaje innowacji, z których każdy ma inny wpływ na wzrost firmy oraz – co za tym idzie – także kraju.

Innowacje podtrzymujące, które większość osób rozumie, to proces ulepszania dobrych produktów. Takie innowacje są ważne dla każdej gospodarki, ale z chwilą gdy rynek osiąga dojrzałość, generują niewielki wzrost netto. Rozumiemy przez to nowe fabryki, nowe miejsca pracy, nowe inwestycje w technologie i tak dalej.

Istnieją też innowacje efektywnościowe, które mają miejsce wtedy, gdy firma dąży do tego, żeby osiągnąć więcej mniejszymi środkami. Z samej natury innowacje efektywnościowe nie generują wzrostu netto, ponieważ ich cel to wycisnąć więcej z tego, co wkładamy w dany projekt. Generują wolne przepływy gotówki w firmach, co oczywiście ma znaczenie, ale jeśli gotówka nie jest reinwestowana właściwie, niekoniecznie prowadzi do wzrostu netto.

Trzeci typ innowacji polega na opracowywaniu prostych produktów dla nieobsługiwanej dotąd populacji, która w przeszłości nie mogła sobie na coś pozwolić lub nie miała do takiej rzeczy dostępu. Nazywamy je innowacjami rynkotwórczymi, co oznacza, że budują nowy rynek dla nowych konsumentów. Te innowacje stanową źródło wzrostu dla każdej gospodarki, ponieważ angażują zasoby, inwestycje, działania, pracowników oraz infrastrukturę w celu obsłużenia większej populacji klientów.

Moje odczucie jest takie, że my, Amerykanie, podobnie jak to się dzieje w wielu innych państwach rozwiniętych, inwestujemy o wiele za dużo energii w innowacje efektywnościowe i podtrzymujące, a za mało w innowacje rynkotwórcze. Wykup akcji nie jest sam z siebie czymś złym, ale w skrajnych przypadkach wskazuje na niezdolność firmy (a może i całego systemu gospodarczego) do dostrzeżenia możliwości rynkotwórczych. Istnieje szereg przyczyn, dlaczego tak się dzieje, ale pomimo niedawnej niewielkiej poprawy wzrostowej w zakresie PKB i zatrudnienia długofalowy obraz gospodarki nie rysuje mi się zbyt różowo, jeśli nie zajmiemy się tym bardziej zasadniczym problemem.

W roku 2013 spontanicznie przepowiadałeś, że 50% spośród 4000 koledżów i uniwersytetów w Stanach Zjednoczonych zbankrutuje w ciągu 10–15 lat. Wiem, że powiedziałeś to w trakcie spontanicznej rozmowy, ale to spostrzeżenie było od tamtej chwili cytowane wielokrotnie jako „dzwon zwiastujący dzień sądu ostatecznego” dla szkolnictwa wyższego. Jako że miałeś sporo czasu, aby to przemyśleć, czy dzisiaj zrewidowałbyś to twierdzenie?

Wyjaśnię kilka kwestii dotyczących tej prognozy. Zamiast bankructwa, które z przyczyn regulacyjnych trudno jest ogłosić uczelniom wyższym, ostatecznie będziemy świadkami zamykania lub fuzji uczelni. Od roku 2015 w samej Nowej Anglii zamknięto 14 uczelni, a dziewięć przeszło fuzję. Ostatnio powstała nowa firma konsultingowa, która ma pomagać uczelniom w fuzjach. Zatem ten problem nie znika.

Myślę, że 50% to górna granica skali, ale nie jest to wartość nierealistyczna, a perspektywa poniesienia porażki przez 25–30% uczelni w ciągu najbliższych kilku dziesięcioleci jest bardzo realna. Moi koledzy po fachu byli niezwykle przenikliwi i dodali mnóstwo cennych spostrzeżeń do tego, co przewidywałem wiele lat temu. Michael Horn, jeden z współautorów mojej książki Klasa przełomu i współzałożyciel Instytutu im. Claytona Christensena, ostatnio napisał niezwykle szczegółowe podsumowanie tego, czym w rzeczywistości była prognoza wartości 25%, jaką przedstawiliśmy wspólnie na łamach „New York Timesa” w roku 2013. Chociaż przełom – w formie szybszych, bardziej przystępnych cenowo i wygodniejszych alternatyw dla uczelni w formie nauczania na odległość – nabiera rozpędu i stanowi ogromne zagrożenie dla instytucji mających ustaloną pozycję, zawsze uważałem, że tak naprawdę większym niebezpieczeństwem grożącym uczelniom jest to, że ich model biznesowy po prostu nie jest zrównoważony.

Bardzo chcielibyśmy dowiedzieć się, co myślisz o naturze destabilizacji dzisiaj – w porównaniu z sytuacją, jaka miała miejsce dwadzieścia lat temu. Jak ewoluowało zagrożenie dla firm mających ustaloną pozycję? Jak zmieniały się możliwości destabilizacji i nowych przełomów na rynkach o ustalonej pozycji? Zakładamy, że wszystko przyspieszyło i że zagrożenie zjawiskiem przełomowej innowacji jest dzisiaj większe – ale czy tak jest naprawdę?

Mechanizmy zaistnienia przełomu są takie same jak zawsze, ale ostatnie innowacje dotyczące modeli technologicznych i biznesowych oferują wyjątkowe możliwości oraz wyzwania zarówno dla firm mających ugruntowaną pozycję, jak i dla nowych graczy na rynku. Na przykład branża hotelarska nie podlegała zjawiskom przełomu przez dziesięciolecia, po czym została zaskoczona pojawieniem się firm w rodzaju Airbnb. Internet, w połączeniu z prawie powszechnym dostępem z urządzeń mobilnych, nieustannie tworzy niezwykle twórcze możliwości wejścia na rynek dla firm, które biorą na celownik osoby niebędące konsumentami – poprzez bardziej przystępne cenowo oferty. Zatem nie uważam, aby zagrożenie przełamania jakiegoś rynku stało się w dzisiejszych czasach większe. Natomiast z pewnością na początku naszych badań nie przewidziałem tego, że platformy cyfrowe mogą się pojawić i dokonywać ekspansji – a to na pewno wymaga dalszych analiz.

Czy pojawienie się transformacji cyfrowej stwarza jakiekolwiek anomalie dla twoich teorii?

Z pewnością na odkrycie czekają jakieś anomalie, a dalsze badania nad firmami koncentrującymi się na technologiach cyfrowych przyniosą na pewno istotne spostrzeżenia dotyczące granic teorii przełomowej innowacji. Ale wierzę, że fundamentalne pytania, które zadajemy od dziesięcioleci, obecnie mają takie samo zastosowanie w kontekście cyfrowym, jak w kontekście analogowym. Kim są twoi najlepsi klienci? Co twoja organizacja potrafi zrobić, a czego nie potrafi? Jakie zadania próbujesz pomóc swoim klientom zrealizować w życiu? W jakich okolicznościach powinieneś integrować architekturę swojej firmy i swoich produktów, a w jakich okolicznościach powinieneś ją modularyzować? Kim są osoby niebędące jeszcze konsumentami i co ogranicza ich dostęp? Te strategiczne pytania są uniwersalne.

Teoria przełomowej innowacji przewiduje, co zrobi firma mająca ugruntowaną pozycję w obliczu nowego gracza na rynku, który go destabilizuje. To oznacza, że firmy mające ugruntowaną pozycję na rynku powinny dobrze wiedzieć, czego nie robić. Zatem dlaczego tak niewiele firm rozwiązało dylemat innowatora?

Firmy z pewnością wiedzą więcej o zjawisku przełomu i destabilizacji dzisiaj niż w roku 1995, ale nadal zdarza mi się rozmawiać i pisać do ludzi z wyższej kadry kierowniczej, którzy nie w pełni pojęli implikacje tej teorii. Siły, które łączą się, aby spowodować destabilizację, są jak siła przyciągania – są stałe i działają zawsze – zarówno wewnątrz, jak i wokół firmy. Potrzeba bardzo doświadczonych i bardzo wnikliwych liderów do stałego przemierzania meandrów destabilizacji i wielu menedżerów ma coraz lepszą świadomość, jak to robić.

I z mojego doświadczenia wynika, że często ludzie z wyższej kadry kierowniczej łatwiej dostrzegają zjawisko przełomu pojawiające się w innej branży niż własnej. Natomiast w ich branży głęboka i szczegółowa wiedza może uniemożliwić im dostrzeżenie symptomów zapowiadających katastrofę. To dlatego teoria jest taka ważna. Teoria przewiduje, co się wydarzy, bez zabarwienia osobistą opinią. Nie mam własnego zdania co do tego, czy konkretna firma jest podatna na destabilizację czy też nie – ale teoria nam to może powiedzieć, bo stanowi niezwykle potężne narzędzie.

Zrozumienie wielu twoich innych teorii ma kapitalne znaczenie nie tylko dla firm, które chcą uniknąć utraty pozycji rynkowej, ale również dla tych firm, które aspirują do zainicjowania przełomu na rynku. Twoja teoria „zadań do wykonania” wyjaśnia, jak przyszły inicjator przełomu dobiera właściwy produkt lub ofertę, podczas gdy firma mająca ugruntowaną pozycję na rynku często nie potrafi tego zrobić. Czy możesz wyjaśnić, na czym ta teoria polega i dlaczego stanowi tak potężne narzędzie?

Razem z kolegami przez wiele lat usiłowaliśmy zrozumieć zachowania klientów – dlaczego ktoś postanawia wybrać dany produkt lub akurat tę usługę, a nie inną. To, co wiemy na pewno, to fakt, że większość firm zazwyczaj wybiera dane jako podstawę przy podejmowaniu decyzji. Znają udział w rynku do n-tej potęgi, wiedzą, jak produkty sprzedają się na różnych rynkach, znają marże zysku dla setek różnych produktów i tak dalej. Ale wszystkie te dane koncentrują się na klientach i na samym produkcie — zamiast na tym, co klient stara się osiągnąć, dokonując zakupu. Uważamy, że jest lepszy sposób na zrozumienie tego wyboru. Nazywamy go teorią „zadań do wykonania”.

U podstaw tej teorii leży proste, lecz wnikliwe spostrzeżenie: klienci nie kupują produktów lub usług, lecz włączają je do swojego życia po to, aby iść do przodu. Ten ruch do przodu, ten postęp nazywamy „zadaniem”, które próbują wykonać. I w naszej metaforze mówimy, że klienci „wynajmują” produkty lub usługi, aby te zadania wykonać. Gdy raz zrozumiemy tę koncepcję, idea wydobycia na światło dziennie zadań do wykonania przez konsumentów nabiera intuicyjnego sensu.

Każde „zadanie” ma wymiar nie tylko funkcjonalny, ale także emocjonalny i społeczny. Jeśli nie zrozumiemy pełnego kontekstu, w jakim nasi klienci dokonują wyboru mającego na celu „wynajęcie” naszego produktu lub usługi, jest mało prawdopodobne, abyśmy byli w stanie stworzyć dla nich właściwą ofertę. Będziemy wciąż dreptać z nimi w miejscu, aż wreszcie „zwolnią” nasz produkt i zatrudnią taki, których ich lepiej „rozumie”.

Odnoszące sukcesy firmy inicjujące przełom i destabilizację rynku często trafiają swoją ofertą w „zadanie do wykonania” za pierwszym razem. Firmy o ugruntowanej pozycji na rynku starają się dodać do swoich produktów więcej bajerów, aby je uatrakcyjnić. Ale tak naprawdę umyka im podstawowe zrozumienie tego, co klienci starają się osiągnąć. To dlatego Netflix z takim powodzeniem dokonał destabilizacji pozycji rynkowej firmy Blockbuster. Reed Hastings intuicyjnie rozumiał, że jego klienci wynajęli Netfliksa po to, aby się zrelaksować w swoich własnych domach, kiedy tylko przyjdzie im na to ochota. Blockbuster stawiał na zwiększenie swojej rentowności (na przykład poprzez horrendalne kary za spóźnienia, które wszyscy potulnie płaciliśmy), zamiast próbować zrozumieć, dlaczego w ogóle postanowiliśmy wypożyczyć film. Zrozumienie „zadania do wykonania” pozwala stworzyć harmonogram działań prowadzących do udanej innowacji.

Wiem, że czerpiesz przyjemność z podważania i rozwijania swoich własnych teorii. W swoim biurze w Harvard Business School masz tabliczkę z napisem „Anomalie poszukiwane”. Czy kiedykolwiek uznajesz proces udoskonalania swoich teorii za zamknięty?

Zawsze cieszyło mnie kwestionowanie mojego toku myślenia. Moim zdaniem, zrozumienie anomalii – tego, czego teoria nie wyjaśnia – pomaga ulepszyć i wzmocnić teorię. Udoskonalamy teorię poprzez takie wnikliwe spostrzeżenia. Moje własne myślenie o teorii przełomowej innowacji ewoluowało znacznie od chwili, gdy po raz pierwszy opublikowałem swoje ustalenia w roku 1995. Moim celem nigdy nie było pokazanie, że mam rację, lecz znalezienie właściwej odpowiedzi. To dwie zupełnie różne rzeczy. Od dawna uważam, że zadawanie właściwych pytań to jedyny sposób na znalezienie właściwych odpowiedzi. A prawdziwej pracy wymaga zrozumienie, jakie pytania należy zadać.

Co twoim zdaniem ludzie rozumieją z teorii przełomowej innowacji?

Poza tym, co już wspomniałaś, czyli że przełom nie oznacza czegoś „rewolucyjnego” czy też „nowiutkiego i błyszczącego”, zbyt wiele osób zakłada, że przełom jest zdarzeniem. Tymczasem przełom i destabilizacja rynku są raczej procesem. Są powiązane z procesem alokacji zasobów w firmie, ze zmieniającymi się potrzebami klientów i potencjalnych klientów oraz stałą ewolucją technologii.

Istnieje coraz większa grupa firm wykazujących bardziej płynne i elastyczne podejście do strategii – takich jak Amazon, Alibaba i Tencent. Czy te firmy są uodpornione na dylemat innowatora?

To niezwykle ciekawe pytanie. Zawsze nieufnie podchodzę do twierdzeń, że firma, która w danej chwili jest na szczycie, rozwiązała tak głęboki problem systemowy. Pamiętajmy, że takie firmy, jak Sears, Digital Equipment Corp. oraz Eastman Kodak, również kiedyś okrzyknięto wzorami dobrego zarządzania. A potem okoliczności się zmieniły.

Niemniej jednak wydaje się, że między wspomnianymi przez ciebie firmami istnieją ciekawe punkty wspólne. Wszystkie zbudowały organizacje, które koncentrują się na klientach, na ich „zadaniach do wykonania”. Ponadto wykazały umiejętność dobrego zarządzania nowo pojawiającym się strategiami. Jednakże trzeba pamiętać, że znalazły się w sprzyjających okolicznościach, ponieważ ich kluczowe obszary działalności odnotowały fenomenalne stopy wzrostu. A także korzystały z obecności założyciela, który mógł im pomagać i osobiście angażować się w podejmowanie kluczowych decyzji strategicznych.

Jeden z moich były doktorantów, Howard Yu (który wykłada na International Institute for Management Development w Lozannie), zauważył pewną istotną kwestię. Spostrzegł, jak ważne są „szczegółowe analizy dokonywane przez prezesa” – jak je nazywa – w zmaganiach z powszechnymi wyzwaniami innowacyjności. Wszystkie te wymienione przez ciebie firmy mają to szczęście, że ich liderzy są gotowi, chętni i zdolni do przeprowadzania takich szczegółowych analiz. Pytanie w przypadku każdej z tych firm brzmi: czy kiedy wzrost zwolni, a założyciele pójdą dalej swoją drogą – a obydwie te rzeczy są nieuniknione –będą miały wypracowane systemy, procesy oraz kulturę, aby utrzymać tę płynność i elastyczność? A może kiedy okoliczności się zmienią, historia skończy się tak samo, jak to było w przypadku innych wzorów dobrego zarządzania? W obydwu przypadkach nasza wiedza wzbogaci się o coś ciekawego.

Czy patrząc wstecz, zauważasz, że któreś z twoich prognoz i wniosków były błędne?

Pomyliłem się wiele razy. Jedną z fajnych rzeczy w byciu profesorem jest to, że codziennie studenci kwestionują to, co mówię. I wiem doskonale, że przez te lata nauczyłem się od nich tyle samo, ile oni nauczyli się ode mnie – czyli dużo. Być może taką największą pomyłką było to, że początkowo błędnie odczytałem perspektywy smartfonów firmy Apple. Kiedy pierwszy iPhone pojawił się na rynku, sugerowałem, że firma Apple spóźniła się z wejściem do kategorii o ustalonej już hierarchii, posługując się strategią podtrzymującą. A moje badania wskazywały, że szanse sukcesu takiej strategii były nikłe. Nie postrzegałem jej jako strategii przełamującej i destabilizującej zastany układ.

Ale jeden z moich byłych studentów, Horace Dediu, pouczył mnie, że błędnie pojąłem problem. Postrzegałem firmę Apple jako spóźnionego gracza w branży telefonów mobilnych, podczas gdy zdaniem Horace’a była prekursorem w branży „komputera w twojej kieszeni”. Horace miał rację. I na korzyść firmy Apple należy zapisać to, że następnie opracowała model biznesowy, który pozwolił jej oferować przenośny komputer osobisty lepszy od konkurencji. Ludzie o tym teraz zapominają, ale kiedy iPhone pojawił się na rynku, jedyne aplikacje, jakie na nim działały to były programy stworzone przez Apple’a. W istocie firma słynęła z tego, że chroniła swoją współzależną, firmową architekturę. Na korzyść Steve’a Jobsa należy zapisać to, że wraz ze swoim zespołem stworzył sklep internetowy App Store i otworzył architekturę na tyle, aby umożliwić pojawienie się masy przydatnych dodatków. Ten przykład utwierdził mnie w przekonaniu, jak ważne jest właściwe określenie kategorii. Kiedy ktoś mówi mi, że oferuje przełomowy, destabilizujący produkt, pierwsze pytanie, jakie zadaję, brzmi: „Wobec czego?”. To ważne pytane, ponieważ destabilizacja i przełom to pojęcia względne.

Na jakie pytania nadal chciałbyś znaleźć odpowiedź?

W ubiegłym roku rozmawiałem z Markiem Andreessenem o „paradoksie dobrobytu”. I dyskutowaliśmy o roli odgrywanej przez firmy we wzroście gospodarczym. Marc właśnie wrócił z posiedzenia zarządu Airbnb i opisywał, w jaki sposób ta firma udostępnia zwykłym ludziom platformę, poprzez którą mogą oferować swoje usług, takie jak gotowanie posiłku dla gości, organizowanie zajęć czy oprowadzanie po swoim mieście. Gdyby nie cyfrowa platforma Airbnb, ci ludzie nie mogliby stać się częścią przemysłu turystycznego.

Zauważyłem, że w prawie każdym przypadku firmy, których profile tworzyliśmy, aby pokazać, jak zbudowane są gospodarki, to były firmy, które budują fizycznie istniejące produkty. To oznacza, że takie firmy produkują, rozprowadzają, sprzedają, serwisują i projektują dobra dla populacji osób niebędących wcześniej konsumentami. A to skutkuje ogromnym wzrostem zarówno dla samych firm, jak i dla ich krajów. Ale Airbnb i inne mu podobne firmy żadnej z tych rzeczy nie robią, a mimo to tworzą nowe możliwości na całym świecie. Chętnie będę kontynuował badania nad potencjałem wzrostu firm typu digital-first, aby zrozumieć, jak wzrost będzie wyglądał w nadchodzących latach.

Jeden z tematów, które uwielbiałam badać razem z tobą przez te wszystkie lata, nie ma nic wspólnego z technologią. Za to dotyczy czegoś moim zdaniem znacznie ważniejszego. Wiem, że sporo myślałeś o edukacji dzieci — zarówno w swoim życiu osobistym, jak i w swoich badaniach. Jakiej rady udzieliłbyś rodzicom odnośnie tego, jak powinni najlepiej edukować swojej dzieci w dzisiejszym burzliwym świecie?

Jeden z moich ulubionych cytatów brzmi: „Pozwól ludziom zaangażować się z entuzjazmem w działanie w szczytnym celu”. Zbyt często rodzice zasypują swoje dzieci listami, zajęciami pozalekcyjnymi i innymi „dobrymi” rzeczami, przez co dzieci nie uczą się, jak samodzielnie zarządzać swoim życiem i je regulować. W naszym świecie to kluczowa umiejętność, bo stajemy się coraz bardziej roztargnieni i rozkojarzeni.

Twoje teorie stały się wskazówkami nie tylko dla grubych ryb z Doliny Krzemowej, ale także dla nowego pokolenia przedsiębiorców na całym świecie. A kilka lat temu stałeś się ikoną kultury popularnej, skoro jedno z haseł popularnego teleturnieju Jeopardy! (w Polsce znanego pod nazwą Va banque – przypis tłum.) dotyczyło właśnie ciebie. Ale za co chcesz najbardziej zostać zapamiętany?

Chcę, żeby mnie zapamiętano za wiarę w Boga i w to, że Bóg chce, aby całej ludzkości się powiodło. Jedyny sposób na realizację tego celu to sprawić, aby ludzie stawali się lepsi, a innowacja stanowi klucz otwierający coraz więcej prowadzących do tego możliwości.


O Autorce
Karen Dillon (@kardillon) jest redaktorką MIT Sloan Management Review, byłą redaktorką of Harvard Business Review oraz współautorką trzech książkowych bestsellerów napisanych razem z Claytonem M. Christensenem.