Firmy od lat szukają innowacji w tych samych obszarach. Zamiast wciąż myśleć o produktach i usługach, powinny wreszcie skupić się na tym, jak i kiedy klienci z nich korzystają. Wymaga to jednak nowego spojrzenia na marketing i innowację – nie z perspektywy własnych procesów, ale przez pryzmat doświadczeń klienta. David Butter, światowy ekspert w dziedzinie zarządzania doświadczeniami klienta, w rozmowie z zastępcą redaktora naczelnego Harvard Business Review Polska Andrzejem Łokajem mówi o tym, jak zrealizować tę ideę w praktyce.
Twierdzi pan, że firmy chcące odnieść sukces w innowacjach powinny zrezygnować z tradycyjnego marketingu. Co pan przez to rozumie?
Tradycyjny marketing zakłada, że to firma napędza cały proces innowacji. Przeprowadza badania i analizy, projektuje produkty pod konkretnych klientów, tworzy łańcuch wartości, wybiera kanały dystrybucji, planuje działania „marketingowe”. Definiuje cały ten proces przez pryzmat swoich zasad, swoich procedur i swoich silosów organizacyjnych. Tymczasem klient patrzy na świat bez tych obciążeń, w sposób holistyczny. Dla niego liczą się nie tylko same produkty, ale również doświadczenia, w których te produkty czy marki występują. Czyli nie tylko „co”, ale „jak” i „gdzie”.
Kiedy kierowca przyjeżdża na stację benzynową, rzadko zastanawia się nad tym, czy tankuje paliwo o optymalnej liczbie oktanów. Jeśli jest w dalekiej podróży, zwykle traktuje bowiem stację jako miejsce odpoczynku i rozrywki. Na odbiór marki paliwa większy wpływ od paliwa ma to, czy oświetlenie na zewnątrz daje poczucie bezpieczeństwa, czy w toalecie jest czysto, czy w sklepie lub barku może kupić to, co lubi. Ta sama benzyna, gwarantowana przez tę samą markę, ale sprzedawana z dystrybutora na wiejskiej stacji pomp, rodzi z goła inne odczucia.
Współtworzenie doświadczeń z klientami: jak zamienić ideę w czyn?
Dlaczego w ramach tradycyjnego marketingu firmy nie mogą same zaprojektować doświadczenia klienta, tak jak od lat same projektują produkty i usługi?
Nie mogą, bo firmy są stworzone tak, by sprzedawać produkty, a nie doświadczenia. Widać to na każdym etapie ich łańcucha wartości. Weźmy badania. Zanim klienci spotkają się ze sobą podczas grup fokusowych, firma ma już de facto przygotowany dla nich jakiś produkt. Na spotkaniu stara się tylko doprecyzować pewne jego cechy. Prowadzący badanie szukają w grupie konsensu, wspólnego mianownika. Tymczasem firmy faktycznie zainteresowane doświadczeniami, zamiast zamykać, otwierają dyskusję, wychodzą poza swoją istniejącą ofertę, szukają ekstremalnych pomysłów i użytkowników. Pytają o to, co faktycznie ludzi boli w danej sytuacji, co ich drażni. Szukają doświadczeń, nie cech produktów. W efekcie firma poznaje problemy ludzi z ich perspektywy.
Znów przywołam przykład stacji benzynowej. Pewna sieć stacji – chcąc wyprzedzić konkurencję – zamierzała wprowadzić specjalne terminale do szybszej obsługi kierowców ciężarówek. Badania wykazały bowiem, że kierowcom bardzo się śpieszy i zależy im na szybkiej obsłudze. Dopiero kiedy pozwolono im wypowiedzieć się szerzej o tym, czego według nich brakuje na stacjach benzynowych w ogóle, jak się czują, wjeżdżając na stacje, co chcieliby na nich robić, okazało się, że wcale nie chcą szybko odjeżdżać – chcą rozrywki, odpoczynku. Firma w porę zablokowała kosztowny projekt technologiczny i wdrożyła nowy, nakierowany na poprawę doświadczeń kierowców w najważniejszych dla nich obszarach.
Czy nie wystarczy zatem tylko nieco zmodyfikować sposób prowadzenia badań marketingowych?
Problem nie leży w grupach fokusowych czy ankietach. To tylko narzędzia. Problem w tym, jak są one używane. Oczywiście, możemy zmienić sposób prowadzenia grup fokusowych albo innych badań tak, by słuchać doświadczeń, ale czy tradycyjna firma będzie otwarta na wdrożenie tego, co wyniknie z dyskusji? Obawiam się, że nie, bo dostarczanie doświadczeń wymaga często rewolucji w organizacji firmy, a czasem wręcz konieczność zmodyfikowania modelu biznesowego.
Weźmy ubezpieczenia. Większość towarzystw i ich klientów koncentruje się na wysokości stawek. Tymczasem kiedy zdarzy się wypadek, zaczyna się długi łańcuszek problemów. Trzeba wypełnić odpowiednie druki, wezwać policję, spisać dane drugiego kierowcy i jego ubezpieczyciela, złożyć wniosek o odszkodowanie, zawieźć samochód do warsztatu, stawić się w siedzibie ubezpieczyciela itd. Poczucie osamotnienia i przytłoczenia, a czasem trauma, jakie towarzyszą wypadkowi lub stłuczce, pozostają na długo w pamięci klienta.
To nieprzyjemne doświadczenie wzięło pod uwagę amerykańskie towarzystwo ubezpieczeń Progressive Insurance. Zamiast optymalizować powyższe procedury w swoim łańcuchu wartości (na przykład robić krótsze formularze wniosków albo skracać kolejki w swojej siedzibie), skoncentrowało się na zmianie doświadczenia klienta w momencie wypadku, czyli na bezpośredniej interakcji klienta z marką. Zaraz po wypadku klient musi tylko zadzwonić do towarzystwa i powiadomić o miejscu zdarzenia. Kilka minut później jeden z terenowych agentów czekających w pogotowiu przyjeżdża na miejsce wypadku, szybko szacuje szkodę i wręcza czek na nieco zawyżoną kwotę poszkodowanemu klientowi. Kiedy przyjeżdża policja, nie ma już wiele do zrobienia, emocje są stonowane, a obie strony wypadku usatysfakcjonowane. Kwota na czeku pokrywa koszty naprawy, a nadwyżka i tak okazuje się mniejsza od kosztów wynajęcia kosztorysanta i prawnika, tymczasowego przechowywania samochodu na płatnym parkingu, wielostopniowego i długotrwałego załatwiania wniosku wewnątrz towarzystwa.
Doświadczenie klienta „w momencie prawdy” jest tak satysfakcjonujące, że – jak wynika z badań – Progressive Insurance zdobywa gros nowych klientów z polecenia, a nie w wyniku reklamy. Towarzystwo to jest też jedną z najszybciej rozwijających się i najzyskowniejszych firm usługowych w Stanach Zjednoczonych. Co ciekawe, często stosuje stawki znacznie wyższe od konkurentów. Wcale tego nie kryje, wręcz przeciwnie – otwarcie ogłasza ten fakt na swojej stronie internetowej, a na dodatek w tym samym miejscu daje potencjalnym klientom możliwość porównania stawek konkurentów.
Czy oferowanie klientom doświadczeń, a nie produktów, musi wiązać się nieodwołalnie ze zmianą modelu biznesowego?
Nie. To skuteczne, ale radykalne rozwiązanie. Aby przekształcić się w dostawcę doświadczeń, tradycyjne firmy mogą też stosować swoistą nakładkę na obecną, podzieloną na silosy, organizację. Muszą przyporządkować ludzi z różnych działów do tzw. środowisk doświadczeń. Takie środowisko to zwykle jakiś ważny etap w kontaktach klienta z marką. W przypadku hotelu jest nim pierwsza wizyta w hotelu. Etap ten zaczyna się od zaplanowania wycieczki jeszcze w miejscu zamieszkania klienta (co na przykład dla Japończyków jest bardzo ważne) i wyszukania hotelu w różnych kanałach informacji (w Internecie czy biurach informacji turystycznej). Potem trzeba uwzględnić to, jak i kiedy przyjeżdża gość, co robi, czekając na rejestrację, jak jest obsługiwany w recepcji, jak wita go odźwierny. Zwykle za te działania odpowiadają różni ludzie, różne działy. Nikt nie myśli o tym szeroko i całościowo, w kategorii jednego procesu, jednego doświadczenia. Nacisk kładzie się zwykle na optymalizację jednego ogniwa łańcucha – zwykle na jak najszybsze obsłużenie gościa. Zwykle to recepcja jest bowiem wąskim gardłem w procesie. Tymczasem zniecierpliwienie czekaniem w kolejce do recepcji nie musi wynikać z pośpiechu gościa. Zwykle jest symptomem głębszej potrzeby – potrzeby odpoczynku i relaksu po ciężkim dniu i podróży. Tej potrzebie można wyjść naprzeciw, podając gościowi na przywitanie kieliszek szampana czy podsuwając krzesło do siedzenia.
Czasem wystarczy po prostu spojrzeć na swój biznes oczami klienta. Ostatnio duża firma deweloperska w Dubaju była bardzo zdziwiona, gdy opowiedziałem jej, co czułem, gdy wcieliłem się w inwestora i próbowałem zdobyć publiczne informacje o strategicznym projekcie budowy nowego miasta. Ponieważ projekt nie dorobił się jeszcze żadnej publicznej makiety ani interaktywnej wystawy, jedynym sposobem, aby go poznać, jest skorzystanie z infolinii i ze strony internetowej dewelopera. Projekt nowego miasta, choć o międzynarodowej skali i strategicznym znaczeniu dla kraju, jest jednak w tych mediach tylko jednym z wielu prezentowanych projektów. Inwestor nie ma poczucia wyjątkowości tego przedsięwzięcia. Nie ma poczucia, że nawiązuje kontakt z nową marką, doznaje nowego doświadczenia.
Firmy są stworzone tak, by sprzedawać produkty, a nie doświadczenia. Widać to na każdym etapie ich łańcucha wartości.
W tym przypadku zadanie zintegrowania punktów kontaktu z klientem w jedno doświadczenie wydaje się łatwiejsze, bo oba punkty są kontrolowane przez firmę. Ale czy integracja własnych działań wystarczy do stworzenia wyjątkowego, markowego doświadczenia?
Faktycznie, samo zintegrowanie tego, co nasze, może dać co najwyżej średni efekt, bo przecież nawet najpotężniejsza firma nigdy nie jest w stanie kontrolować całego otoczenia klienta. Weźmy pewną londyńską galerię, której doradzałem. Kiedy przyszedłem do niej po raz pierwszy, wydawała mi się dość intrygująca, ciekawie zaaranżowana. Na pierwszy rzut oka niewiele można było w niej poprawić. Żeby się jednak do niej dostać, trzeba było przejść obok sklepu uniwersyteckiego. Zza szyb widać było, że sprzedawano w nim tanie produkty w złym stylu, na podłodze była wytarta wykładzina, a w korytarzu prowadzącym do ubikacji były brudne, dawno niemalowane ściany. Dodam, że oba lokale były zarządzane przez różnych ludzi. I tu było prawdziwe wyzwanie dla menedżerów galerii: jak stworzyć spójne, wyjątkowe doświadczenie dla klienta we współpracy z zewnętrznymi podmiotami.
Wyjście poza granice swojej organizacji i wejście na obcy grunt po to, by stworzyć nowe doświadczenie, okazuje się dla firm wielką barierą. Do dziś pamiętam, jak trudno przyszło to pewnemu amerykańskiemu towarzystwu ubezpieczeniowemu, które sprzedawało polisy dla ludzi starszych. Agent zapraszał takie osoby do rozmowy w oddziale. Pytał o ich oczekiwania i potrzeby, robił symulacje na komputerze, rozdawał broszurki informacyjne. Problem w tym, że sprzedaż jakoś nie szła. Jak się okazało z późniejszych badań, starsi ludzie niewiele rozumieli z podkładanych im broszurek, nie rozumieli też używanego przez agentów języka. Uważali, że takie polisy są za drogie, nie na ich kieszeń. Zapytani o to, ile one kosztują, podawali jednak stawki odbiegające od faktycznych o kilkaset procent. Problem był jednak głębszy. Sprzedaż nie szła, bo była prowadzona w nieodpowiednim środowisku. Faktycznym decydentem nie była osoba starsza, tylko jej rodzina – dzieci, wnuki. To oni byli beneficjentami polisy i to oni decydowali o tym, jaki będzie los ich rodziców lub dziadków za kilka lat, a więc na co powinni się ubezpieczać. A ponieważ była to ważna, naładowana emocjami i podszyta obawami decyzja rodzinna, najbardziej komfortowym miejscem do jej roztrząsania był dom czy salon, w którym ta rodzina się gromadzi, a nie biuro. Natomiast najlepszym rozmówcą dla starszej osoby i jej rodziny był agent w zaawansowanym wieku, z podobnymi problemami na głowie. 60‑latek raczej niż 25‑latek. Chcąc nie chcąc, firma ubezpieczeniowa musiała wyjść poza własne ściany i stworzyć kontekst dla swojej marki na obcym dla siebie gruncie.
Kto powinien integrować takie firmowe i pozafirmowe punkty kontaktu marki z klientem i zarządzać środowiskami doświadczeń w firmach?
Powinien to być człowiek, który patrzy na świat szeroko, również poza ramy swojej własnej organizacji. Powinien być otwarty na definiowanie doświadczeń klienta razem z nim samym, skoro ten właśnie tego chce i skoro jego wykorzystanie zwiększa liczbę i jakość pomysłów oraz obniża koszty innowacji.
Nie ma potrzeby, by do zarządzania doświadczeniami powoływać nowych ludzi i nowe struktury. Odpowiedzialność za integrowanie doświadczeń powinna raczej spoczywać na znanych już dobrze i umocowanych w firmie strukturach: na wiceprezesie ds. operacyjnych albo wiceprezesie ds. marketingu. Warto przy tym, by taki wiceprezes nosił dodatkowo osobny i czytelny dla całej firmy tytuł wiceprezesa ds. doświadczeń (Chief Experience Officer).
