Tysiąc lat postępu technologicznego pokazuje, że jego beneficjentami są grupy mocno zakorzenionych interesów. Z Daronem Acemoglu i Simonem Johnsonem, tegorocznymi laureatami Nagrody Nobla w dziedzinie nauk ekonomicznych, rozmawia Kaushik Viswanath.
Daron Acemoglu, Simon Johnson i James A. Robinson w 2024 r. otrzymali Nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii za badania nad tym, jak instytucje społeczne wpływają na dobrobyt państw. Przypominamy wywiad z laureatami przeprowadzony dla „MIT SMR” w 2023 r.
W swojej książce Power and Progress: Our 1000‑Year Struggle Over Technology and Prosperity [Władza i postęp: Tysiącletnia walka ludzkości o to, aby technologia prowadziła do dobrobytu] ekonomiści Daron Acemoglu i Simon Johnson przedstawiają gruntowny historyczny przegląd nierównej dystrybucji korzyści i kosztów zmian technologicznych. Ekonomiści przypominają nam, że technologia sama w sobie nie jest siłą, ale raczej narzędziem wspierającym cele ludzi i instytucji sprawujących władzę. Aby godziwa część korzyści płynących z technologii trafiła do reszty społeczeństwa – czyli większości ludzi – tę władzę trzeba podważyć. Acemoglu i Johnson rozmawiali z redaktorem Kaushikiem Viswanathem o tym, jak na podstawie lekcji z przeszłości powinniśmy tworzyć i wdrażać technologie dzisiaj i w przyszłości. Rozmowa została zredagowana pod względem długości i przejrzystości.
Kaushik Viswanath: Jaka jest główna teza waszej książki i co zmotywowało was do jej napisania?
Daron Acemoglu: Najwyższy czas, abyśmy zastanowili się nad przyszłością technologii. Wiele decyzji ogromnej wagi jest wstrzymywanych przez to, że w środowisku akademickim, świecie technologii i polityki panuje „technooptymizm”. Jest to podstawą założenia, że imponujące zmiany technologiczne zapewnią w automatyczny sposób lepsze perspektywy społeczeństwu, a zwłaszcza robotnikom, za pośrednictwem rynku pracy, nawet jeśli pociągnie to za sobą pewne koszty przejściowe.
Zastanawiając się nad relewantnymi teoriami ekonomicznymi i historią gospodarki, doszliśmy do przekonania, że to mylne założenie. Historia uczy, że konkretne decyzje miały wpływ na to, kto zyskiwał, a kto tracił na danej technologii, oraz na to, czy jej owoce przybliżały nas do wspólnego dobrobytu; a nawet na to, czy służyła ona demokracji, czy jej szkodziła. Tak więc naszym celem podczas pracy nad książką Power and Progress było obalenie przekonania, że w historii technologii wszystko zawsze szło w dobrym kierunku. Nasze dzisiejsze wybory i zmagania związane z technologią są podobne do tych, z którymi mieliśmy do czynienia w przeszłości.
Jednym z kluczowych pojęć, jakie omawiacie, jest efekt produktywności (productivity bandwagon). Czym jest i w jaki sposób decyduje on o tym, kto zwycięża, a kto przegrywa w każdym procesie zmian technologicznych?
Simon Johnson: „Efekt produktywności” to pojęcie, które oznacza, że dzięki udoskonaleniu technologii ludzie otrzymują wyższe płace, zyskują więcej możliwości, cieszą się lepszym zdrowiem i że z czasem wszyscy korzystają na technologicznej zmianie. Nasz główny problem z tym konceptem dotyczył określenia „z czasem”. W przypadku rewolucji przemysłowej określenie „z czasem” oznaczało 120 lat. Pomiędzy trzecią dekadą XVIII i piątą dekadą XIX wieku pojawiło się wiele nowych technologii, ale wiemy, że w latach czterdziestych XIX wieku nawet sześcioletnie dzieci nadal pchały głęboko pod ziemią wózki z węglem. W drugiej połowie XIX wieku poprawiły się warunki życia większej liczby ludzi, ale było to efektem wielu wysiłków, a nie jakiegokolwiek automatycznego procesu gospodarczego lub politycznego.
Wiele decyzji ogromnej wagi jest wstrzymywanych przez to, że w środowisku akademickim, świecie technologii i świecie polityki panuje „technooptymizm”.
Acemoglu: Nasze spojrzenie na rewolucję przemysłową w Wielkiej Brytanii jest takie, że była to w istocie rewolucja pod względem wizji. Wyłoniła się nowa klasa ambitnych ludzi, którzy chcieli wykorzystać technologię do poprawy sposobu, w jaki ludzie kontrolują swoje środowisko i procesy produkcyjne. Nie robili tego z pobudek altruistycznych; zależało im na zbiciu majątku, chcieli awansować w brytyjskiej hierarchii społecznej i nie przejawiali większego współczucia wobec tych, którzy stali od nich niżej w hierarchii, czy to w Wielkiej Brytanii, czy w innych częściach świata.
Ten przykład pokazuje, co może zdziałać ludzka ambicja, jeśli nie przeciwstawią się jej instytucje i inne grupy, które mają odmienne wizje organizacji społeczeństwa. Ilustruje on również słabości efektu produktywności. Ludzie zostali odstawieni na bok we wczesnych fazach rewolucji przemysłowej z dwóch powodów. Po pierwsze, lwia część technologii została wykorzystana do automatyzacji, a nie zwiększenia produktywności robotników. Kiedy technologia zastępuje robotników, nie zwiększa ich wkładu w produkcję ani nie dostarcza pracodawcom istotnego powodu do tego, aby wyjść do ludzi i zwiększyć ich zarobki. Po drugie, wszystko to było osadzone w systemie instytucjonalnym, zarówno z powodu wizji, jaką mieli przedsiębiorcy, jak i dlatego, że działalność związków zawodowych była zakazana i zawzięcie ścigana, a Wielka Brytania miała wówczas niewiele wspólnego z demokratycznym państwem.
Klasa robotnicza nie miała żadnych praw; nie była w żaden sposób chroniona. Mimo że wielu ludzi zrobiło kolosalne pieniądze, realne dochody robotników zatrzymały się, a nawet spadły. Sprawiedliwszy podział korzyści płynących z technologii wymagał całkowitej zmiany instytucjonalnej tkanki społeczeństwa brytyjskiego, przed którą broniły się elity i wyższe warstwy klasy średniej. Konieczna była również zmiana kierunku rozwoju technologii. Na przykład niezbędne były inwestycje w miejską infrastrukturę, aby poprawić warunki sanitarne i zapanować nad chorobami zakaźnymi. Życie w mieście było wówczas dla robotników koszmarem.
Przenosząc się w czasie do sytuacji, jaka panowała w Stanach Zjednoczonych po II wojnie światowej, piszecie, że był to okres sprawiedliwszej dystrybucji efektu produktywności. Jak do tego doszło?
Acemoglu: Ten epizod pokazuje, jak czynniki, które działały na szkodę wspólnego dobrobytu podczas rewolucji przemysłowej, zaczęły działać na korzyść wspólnego dobrobytu w XX wieku, zwłaszcza w dekadach, które nastąpiły po II wojnie światowej.
Początków tej zmiany można doszukać się w amerykańskim systemie produkcyjnym, ponieważ był on głównym elementem ogólnego dążenia do tego, aby zwiększyć produktywność niewykwalifikowanych pracowników przy użyciu maszyn. To z kolei miało kluczowe znaczenie dla gorzej wykwalifikowanych robotników, jeśli chodzi o wzrost ich płac. W tamtym okresie wkład robotników w procesy produkcyjne można było zwiększyć dzięki szkoleniom. Przyczyniała się do tego kombinacja technologii, które nie zapewniały prostej automatyzacji pracy, ale tworzyły nowe, bardziej techniczne zadania, obowiązki związane z utrzymaniem produkcji w ruchu i bardziej zaawansowane zadania w zakresie obróbki maszynowej. A wszystko to działo się w kontekście instytucji zapewniających przeciwwagę dla działań najpotężniejszych firm. Chodziło konkretnie o stabilną demokrację zgodną z historycznymi standardami; związki zawodowe, które stały się o wiele silniejsze po Nowym Ładzie i podczas II wojny światowej, i sprzyjające otoczenie regulacyjne ze strony władz państwowych, które zachęcały do zmian technologicznych, ale jednocześnie nakładały ograniczenia na poczynania największych firm, na przykład przez egzekwowanie prawa antymonopolowego.
Piszecie również, że w tym okresie amerykańskie związki zawodowe w rzeczywistości sprzyjały mechanizacji branż zatrudniających ich pracowników. Dlaczego to robiły?
Johnson: Dla nich kluczową kwestią było to, aby robotnicy zostali przeszkoleni w zakresie obsługi maszyn. Związki zdawały sobie sprawę, że mechanizacja nadejdzie, czy im się to podoba, czy nie. Nie mogły po prostu domagać się wyższych płac, bo to doprowadziłoby do większej automatyzacji. Dlatego apelowały do robotników, aby nabywali niezbędnych umiejętności i żądali adekwatnego wynagrodzenia. Dzisiaj związki zawodowe są o wiele słabsze, więc ten rodzaj przeciwwagi nie istnieje, co oznacza, że korzyści płynące z automatyzacji trafiają do kogokolwiek, kto ma mocną pozycję społeczną, a więc do stosunkowo niewielkiej grupy ludzi.
Pracownicy są obecnie postrzegani jako kłopotliwy i kosztowny element biznesu, więc liderzy próbują jak najbardziej ograniczyć ich liczebność.
Acemoglu: Nie sprzeciwiamy się automatyzacji. Jej blokowanie nie tylko jest niewykonalne, ale w tym stopniu, w jakim próbowalibyśmy to robić, byłoby ogromnie kosztowne. W swoich najlepszych okresach związki zawodowe zarówno w Stanach Zjednoczonych, jak i w Europie sprzyjały instalowaniu zaawansowanych urządzeń automatycznych, ale jednocześnie negocjowały tworzenie lepszych, bardziej zaawansowanych zadań dla ludzi, którzy mieli te urządzenia obsługiwać i dokonywać ich przeglądów. W przypadkach, w których robotnicy nie posiadali tych umiejętności, pracodawcy musieli ich odpowiednio przeszkolić. Tak więc związki opowiadały się za kombinacją nowych zadań i szkoleń. Pytanie, które stawiamy sobie dzisiaj, brzmi: Czy nadal potrafimy sprzyjać właściwej odmianie automatyzacji?
Jaka jest rola liderów biznesowych w wytyczaniu kierunku postępu technologicznego i dystrybucji korzyści, jakie z niego płyną?
Acemoglu: Przyszłości technologii nie da się oddzielić od wizji, jakie mają najpotężniejsi aktorzy. Nie jest to kwestia, na temat której moglibyśmy demokratycznie zagłosować. To samo dotyczy sposobu, w jaki szefowie firm dzielą zyski pomiędzy różnych interesariuszy. Czy pracownicy są dla nich jednym z tych interesariuszy? To jest pytanie sprzęgnięte z przyszłością technologii.
Z biegiem czasu liderzy biznesowi przestawili się na zaspokajanie wyłącznie interesów akcjonariuszy. Pracownicy są obecnie postrzegani jako kłopotliwy i kosztowny element biznesu, więc liderzy próbują jak najbardziej ograniczyć ich liczebność. A to wchodzi w synergiczny związek z wizją środowiska technologicznego, które stara się konstruować urządzenia umożliwiające automatyzację zadań na tyle, na ile się da.
Tymczasem z praw kapitalizmu nie wynika w żaden sposób, aby było to konieczne. W innych okresach, w innych kontekstach firmy nadawały priorytet wzrostowi produktywności pracowników. Znajdowały w okresach swojej prosperity sposoby na to, aby nagrodzić swoich akcjonariuszy i jednocześnie dać podwyżki personelowi i zainwestować w technologie zwiększające produktywność pracowników. Liderów biznesowych stać na to, aby wypracować nową wizję, która byłaby bardzo przydatna, jeśli chodzi o te rodzaje przyszłej pracy, o których teraz rozmawiamy. Ta wizja nie pojawi się jednak sama z siebie. Będzie wymagała presji ze strony instytucji, organizacji pozarządowych i mediów, a także w jakimś stopniu związków zawodowych.
Opisujecie, w jaki sposób doktryna maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy zaczęła obowiązywać w szkołach zarządzania, a później w firmach konsultingowych, co oznaczało koniec ery szerokiej dystrybucji korzyści płynących z technologii. Czy waszym zdaniem ta sytuacja się zmienia?
Acemoglu: Alex He, Daniel le Maire i ja napisaliśmy rozprawę, w której dowiedliśmy, że prezesi firm będący absolwentami najlepszych programów MBA w Stanach Zjednoczonych nie zwiększają produktywności, eksportu lub inwestycji, ale ograniczają wzrost płac i udział pracowników w zyskach. Wszyscy prezesi z naszej próby kończyli jednak studia w latach siedemdziesiątych, osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku. Dzisiaj na tych samych uczelniach panuje nieco inna atmosfera. Studenci wydają się troszczyć o wiele bardziej o szersze aspekty działalności gospodarczej. Wykładowcy rozmawiają z nimi nie tylko o zwiększaniu wartości dla akcjonariuszy i budowaniu szczupłych organizacji za sprawą redukcji etatów. Wyczuwam już pewną zmianę w tym kierunku, ale nie wiemy jeszcze, jak korzystne będą jej skutki.
Johnson: W tym obszarze jest jeszcze wiele do zrobienia. Programy nauczania i idee wpajane studentom są wciąż o wiele bliższe poglądom Miltona Friedmana niż poglądom naszym lub jakiegokolwiek innego badacza. Jeśli weźmiemy pod uwagę presję ze strony rynków finansowych i przyjrzymy się językowi, jakiego używają analitycy, to zauważymy, że oba czynniki wzmacniają to wąskie spojrzenie, które, moim zdaniem, jest w ostatecznym rozrachunku niedobre dla biznesu.
Przechodząc do technologii, która jest dzisiaj na ustach wszystkich: dokąd waszym zdaniem zmierza sztuczna inteligencja, a konkretnie jej generatywna odmiana?
Acemoglu: Sztuczna inteligencja jest niesamowicie interesującą, potężną technologią. To tylko zwiększa stawkę związaną z nadaniem jej odpowiedniego kierunku i stworzeniem właściwego otoczenia regulacyjnego.
Dwa przeciwstawne poglądy, o których najwięcej dzisiaj słychać w mediach, nie wnoszą jednak nic dobrego. Na jednym biegunie są „technooptymiści”, którzy mówią: „Wszyscy na tym skorzystamy. Tak, kilkoro ludzi może stracić pracę. Na rynku będzie jednak więcej masażystów, nawet jeśli będzie za mało pracowników umysłowych”. Na drugim biegunie istnieje pogląd, że nadchodzą roboty zabójcy i powinniśmy się martwić o to, czy przeżyjemy.
Żaden z tych poglądów nie odnosi się do istoty sprawy. Sztuczna inteligencja może zdziałać wiele dobrego, aby pomóc pracownikom i społeczeństwu. Może pójść na przykład pomóc w tworzeniu platform ułatwiających demokratyczną partycypację, jak te wprowadzone na Tajwanie. Lub może pójść w kierunku automatyzacji, która pogłębi nierówności, będzie wprowadzała w błąd, dezinformowała, manipulowała użytkownikami – z czym stykamy się w mediach społecznościowych, zwłaszcza na takich platformach jak Facebook.
Ten kierunek jest naprawdę niepokojący i pod tym względem nasi liderzy „zasnęli za kółkiem”. Społeczeństwo nie przejmuje się w wystarczającym stopniu tymi rzeczami. Nie wyartykułowaliśmy nawet odpowiedniego zestawu aspiracji wskazujących na to, czego powinniśmy oczekiwać od tej technologii.
Automatyzacja to sposób, aby wykorzystać władzę przeciwko pracownikom. Zastąpić ludzi, którzy są kapryśni i nad którymi czasami trudno zapanować, maszynami, które cechuje przeciętność. Gdzie tu jest przełom pod względem produktywności?
Johnson: Zetknąłem się z twierdzeniem, że dzisiaj ludzie narzekają, ponieważ maszyny zastępują pracę umysłową, podczas gdy wcześniej była to praca manualna. My piszemy, że tak naprawdę zagrożone są wszystkie rutynowe zadania kognitywne. Na przykład sieć Wendy’s zapowiedziała, że będzie używała chatbotów do przyjmowania zamówień w okienkach dla kierowców. Do przewracania hamburgerów będzie nadal zatrudniała ludzi. Czy zamawianie burgerów przy użyciu maszyn będzie w jakimkolwiek sensie lepsze? Czy sieć będzie płaciła więcej ludziom, którzy przewracają burgery? Nie, robi to tylko po to, aby zaoszczędzić na personelu.
My mówimy na to „jako taka automatyzacja”. Jest to sposób, aby wykorzystać władzę przeciwko pracownikom. Zastąpić ludzi, którzy są kapryśni i nad którymi czasami trudno zapanować, maszynami, które cechuje przeciętność. Gdzie tu jest przełom pod względem produktywności? Gdzie tu jest wielka korzyść?
Acemoglu: Podczas poprzednich rewolucji produktywności, takich jak rewolucja w Ford Motor Company, automatyzacja miała kluczowe znaczenie, ale tylko wtedy, gdy była połączona z nowymi produktami, nowymi zadaniami, nowymi sposobami wykorzystania maszyn, nową kreatywnością. Fabryka Forda nie zrobiłaby niczego godnego uwagi, gdyby po prostu zabrała się do takich samych samochodów, jakie oferowały inne firmy, i produkowała je w nieco bardziej zautomatyzowany sposób.
To dlatego wolimy kłaść nacisk na użyteczność maszyn, a nie ich inteligencję. Powinniśmy używać maszyn po to, aby ludzie stawali się lepsi. Generatywna sztuczna inteligencja jest tak obiecująca, ponieważ ma w sobie ten potencjał. Mogłaby pomóc w pozyskiwaniu i przesiewaniu informacji, tak aby ludzie, decydenci dokonywali lepszych wyborów. A to bardzo różni się od automatyzacji kolejnych kilku placówek firmy McDonald’s.
