Jak wizyty studyjne przyspieszają wdrażanie innowacji

Wspólne wyjazdy kadry zarządzającej do firm, które skutecznie rozwinęły innowacyjne procesy, pomagają organizacjom przyspieszyć i ułatwić własne transformacje.

By przetrwać w konkurencyjnym środowisku, firmy muszą wprowadzać innowacyjne metody pracy. Problem w tym, że nowe rozwiązania pojawiają się dziś częściej niż kiedykolwiek wcześniej. Dobra wiadomość: nie wszystkie innowacyjne praktyki trzeba wymyślać od zera. Wiele z nich – od lean management, przez cyfryzację, po metodyki zwinne – zostało już skonceptualizowanych i wdrożonych przez inne przedsiębiorstwa.

Zespół kierowniczy powinien napędzać transformację w stronę nowych praktyk i pokonywać przeszkody. Jedną z nich bywa syndrom „nie wymyślone tutaj”¹. Kolejna to brak zgodności w przekonaniu członków zarządu o wartości konkretnej innowacji – zwykle wynika to z różnego poziomu wiedzy na jej temat. Prezes może doskonale znać dane podejście, być może nawet widział je w praktyce. Inni członkowie zarządu słyszeli jedynie popularne hasła i rozumieją temat powierzchownie. Taki rozdźwięk prowadzi do braku konsensusu, a potencjalnie nawet do oporu przed zmianami.

Kluczowe założenia metody „Jedź i zobacz razem”

Jako dyrektor zarządzający niemieckiej filii SC Johnson doszedłem do przekonania, że metoda „Jedź i zobacz razem” (Go and See Together – GST) idealnie buduje szybką i trwałą zgodność w zespole kierowniczym. Jednocześnie znacząco zwiększa prawdopodobieństwo pomyślnego wdrożenia innowacji.

Przykład z własnego podwórka: musieliśmy znaleźć i wdrożyć lepszy system prognozowania sprzedaży, ponieważ mieszanka nadmiernych zapasów i braków towaru stała się nie do zaakceptowania. Ucierpiały zyski i przepływy pieniężne, relacje z klientami handlowymi uległy pogorszeniu.

Zabrałem więc sześcioosobowy zespół kierowniczy do innej europejskiej filii SCJ, która już stosowała innowacyjny system prognozowania sprzedaży. Poznałem wcześniej skuteczność tego rozwiązania i byłem przekonany, że sprawdzi się także u nas. Każdy członek mojego zespołu szybko się zgodził, gdy zobaczył system w działaniu. Wdrożyliśmy go sprawnie w całej organizacji, osiągając doskonałe wyniki biznesowe. Klucz do sukcesu? Cały zespół zarządzający pojechał do źródła i zobaczył innowacyjny system w akcji. To właśnie istota GST.

W każdym procesie zmiany stworzenie koalicji przewodniej to kluczowy wczesny krok². GST idzie jednak dalej – podkreśla potrzebę, by wszyscy członkowie zespołu kierowniczego obserwowali innowację w praktyce. Przyjrzyjmy się korzyściom każdego z komponentów:

• Jedź: Wizyta w firmie, która skutecznie wdrożyła innowacyjny sposób pracy, daje szansę obserwowania rzeczywistego rozwiązywania problemów i rezultatów. To ułatwia głębsze uczenie się³. Poważne zmiany wywołują w wielu organizacjach strach przed innowacją, ale obawa zwykle zanika, gdy ludzie obserwują źródło swojego lęku w działaniu. Ta zasada udania się do źródła jest bardzo podobna do toyotiańskich koncepcji genchi genbutsu i gemba walk – kluczowych filarów odnoszącego sukcesy modelu kultury organizacyjnej⁴.
• Zobacz: Społeczny dowód słuszności – obserwowanie innowacji, która skutecznie działa w innej organizacji – potwierdza jej wykonalność i korzyści⁵. Zobaczenie sukcesu rozwiązania na własne oczy zmniejsza opór przed zmianami. Jak mówi powiedzenie: zobaczyć znaczy uwierzyć.
• Razem: Wspólne doświadczenie całego zespołu kierowniczego sprzyja wspólnemu zrozumieniu⁶. Spójność i zaufanie rozwijają się, gdy członkowie zespołu angażują się we wspólną aktywność. Rośnie zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności – wszyscy czują się włączeni w proces uczenia i postrzegają nowy sposób pracy jako własny pomysł, a nie coś narzuconego z góry.

Społeczny dowód słuszności – obserwowanie innowacji, która skutecznie działa w innej organizacji – potwierdza jej wykonalność i korzyści.

Historie sukcesów GST

Jedna z najbardziej imponujących historii sukcesu GST pochodzi z branży motoryzacyjnej. Na początku lat 90. Porsche przeżywało głęboki kryzys⁷. Sprzedaż spadła z 50 tysięcy samochodów w rekordowym 1986 roku do zaledwie 14 tysięcy w 1992 roku. Nowe modele trafiały na rynek dopiero po pięciu latach ze względu na przestarzały, sekwencyjny system rozwoju produktu.

Kiedy w 1991 roku Wendelin Wiedeking został prezesem, od razu dostrzegł, że fundamentalnym problemem Porsche są koszty. Czas, wysiłek, zapasy, narzędzia i przestrzeń potrzebne najlepszym japońskim firmom do wyprodukowania podobnego samochodu stanowiły zaledwie ułamek tego, czego wymagało Porsche⁸. Wiedeking poprosił wszystkich bezpośrednio mu podlegających liderów, aby przeczytali „Maszynę, która zmieniła świat” – książkę opisującą System Produkcyjny Toyoty (TPS), metodologię lean manufacturing, która stała się motorem trwałego sukcesu Toyoty⁹.

Wiedeking zorganizował wizytę u japońskich producentów samochodów. Był zszokowany, że byli gotowi pokazać jemu i jego zespołowi wszystko o swoich szczupłych systemach produkcyjnych. Rzeczywiście, na miejscu w Japonii firmy motoryzacyjne okazały się niezwykle otwarte w ujawnianiu swoich metod lean management. (Później Porsche współpracowało nawet z konsultantami Toyoty przy restrukturyzacji procesów w niemieckim zakładzie.)

Wiedeking zorganizował w sumie cztery wyjazdy do Japonii w krótkim czasie. Pierwsza wizyta objęła tylko jego bezpośrednich podwładnych. W kolejnych podróżach zaprosił również pracowników z hali produkcyjnej oraz członków rady zakładowej¹⁰. To znacząco zwiększyło zgodność i zaangażowanie wszystkich pracowników w nowe metody lean management. Wiedeking zdołał w ten sposób odwrócić sytuację Porsche i wprowadzić firmę na ścieżkę sukcesu na kolejne dekady.

Branża ochrony zdrowia również skutecznie wykorzystała GST. W 2001 r. J. Michael Rona, prezes Virginia Mason Medical Center (VMMC) w Seattle, usłyszał podczas lotu od sąsiada o lean manufacturing i unikaniu marnotrawstwa, a w szczególności o TPS. Był zaintrygowany¹¹. Niewiele wysiłku zajęło rozbudzenie zainteresowania prezesa i przewodniczącego rady Gary’ego Kaplana tym nowym, szczupłym sposobem pracy. Konkurencyjność organizacji cierpiała, więc Kaplan już wcześniej mobilizował zespół wokół nowej misji – stać się liderem jakości w ochronie zdrowia.

W czerwcu 2002 roku Kaplan zabrał cały najwyższy szczebel struktury organizacyjnej VMMC – około 30 osób – do siedziby Toyoty na 13-dniowe zanurzenie w praktykach TPS¹². Podróż pomogła Kaplanowi zbudować zgodność zespołu kierowniczego wokół potrzeby zmiany praktyk VMMC i uruchomiła reorganizację. VMMC skutecznie wprowadziło własny system lean management – Virginia Mason Production System – zgodnie z zasadami TPS.

Po pierwszej podróży do Japonii Kaplan zabrał pracowników – od wyższej kadry kierowniczej po lekarzy i pielęgniarki – w dziewięć kolejnych podróży, aby zanurzyć ich w lean manufacturing. Gdy jeden z jego chirurgów początkowo odmówił wyjazdu do Japonii, Kaplan miał jasny komunikat: „Wszyscy kierownicy działów i wiceprezesi muszą pojechać, jeśli chcą zostać u nas członkami zarządu”¹³. Zespoły odwiedzały również inne japońskie firmy, w tym Hitachi, i konsultowały się z Shingijutsu, wiodącą międzynarodową firmą doradczą, na temat TPS.

Na przestrzeni lat VMMC odniosło duży sukces w skracaniu czasu oczekiwania pacjentów, zmniejszaniu dystansów pokonywanych przez personel, zwiększaniu produktywności oraz redukcji wymagań przestrzennych i nakładów kapitałowych¹⁴. Później inne amerykańskie szpitale, takie jak Mayo Clinic, przyjęły podejścia lean management przy wdrażaniu nowych modeli opieki zdrowotnej¹⁵.

Podróże europejskich firm do Doliny Krzemowej – zazwyczaj z wizytami w Apple, Google, Facebooku, Twitterze, Uberze, Airbnb, Salesforce czy PayPalu – są powszechnie znane w branży technologicznej. Jedną z wielu firm, które odwiedziły to centrum technologiczne, była Grupa Otto, dziś wiodąca niemiecka firma e-commerce. Na początku XXI wieku ówczesny prezes Rainer Hillebrand chciał, aby wszyscy członkowie zespołu kierowniczego – 18 członków zarządu i dyrektorów – towarzyszyli mu w Kalifornii podczas wizyty edukacyjnej poświęconej cyfryzacji¹⁶. Miał trudności z przekonaniem jednego ze swoich dyrektorów, który chciał pozostać w Hamburgu i zaproponował, że dołączy do zespołu przez wideokonferencję.

Po podróży, do której dyrektor ostatecznie się przyłączył, powiedział Hillebrandowi, że to była najlepsza rzecz, jaka mogła mu się przydarzyć. „Teraz wreszcie rozumiem, o czym mówisz i co jest tak inne w Dolinie [Krzemowej]” – stwierdził¹⁷. Wspólna wizyta zespołu kierowniczego w Dolinie Krzemowej stała się punktem wyjścia bardzo udanej transformacji Grupy Otto. Obecnie ponad 70% jej przychodów pochodzi z cyfrowego biznesu sprzedaży wysyłkowej.

Również Procter & Gamble hojnie wykorzystywało podejście GST do przeprojektowania procesów innowacyjnych. W lipcu 2016 roku ówczesny prezes P&G, David Taylor, wraz ze swoim zespołem kierowniczym odwiedził Dolinę Krzemową, aby wypracować zgodność wokół lean innovation – ciągłego eksperymentowania, wykorzystywania minimalnych produktów rentownych (minimum viable products) i uczenia się na podstawie każdego eksperymentu¹⁸. Później, w 2019 roku, zespół kierowniczy ds. marketingu P&G udał się do Doliny Krzemowej po inspirację ze zwinnych startupów. W rezultacie firma zdecydowała się przekwalifikować brand managerów, aby działali jak przedsiębiorcy¹⁹.

Te wysiłki na rzecz poprawy zdolności innowacyjnych P&G zostały zapoczątkowane przez wcześniejszego prezesa, A.G. Lafleya, który wprowadził inicjatywę design thinking na początku XXI wieku. Wraz z Claudią Kotchką, którą w 2003 roku mianował pierwszą szefową działu projektowania w P&G, Lafley zabrał cały swój globalny zespół kierowniczy – 35 osób – do firmy konsultingowej IDEO w San Francisco, aby wystawić ich na doświadczenie design thinking²⁰. Niektórzy odwiedzający menedżerowie, początkowo krytyczni wobec nowej metody, stali się jej gorącymi zwolennikami po uczestnictwie w warsztatach.

Po tej wizycie Kotchka zabrała swój zespół projektowy do Mattela, aby poznać inicjatywę Project Platypus, zaprojektowaną do napędzania innowacji za pomocą wielodyscyplinarnego, w pełni zaangażowanego zespołu. Chodziło o wytyczenie nowej drogi tworzenia zabawek nasyconych design thinking²¹. Opierając się na tej otwierającej oczy wizycie, zespół P&G opracował podobną koncepcję – Clay Street²². Aby zapewnić członkom zespołu Clay Street nowe, immersyjne doświadczenia, które pomogłyby im widzieć, myśleć i rozwiązywać problemy inaczej, umieszczono ich w budynku oddalonym o milę od głównej siedziby P&G w Cincinnati²³. Clay Street odegrało integralną rolę w niezwykle udanym okresie P&G pod kierownictwem Lafleya – wskaźnik sukcesu innowacyjnego firmy podwoił się z 25% do 50%²⁴.

W każdym procesie zmiany stworzenie koalicji przewodniej to kluczowy wczesny krok.

Jak sprawić, by GST działało w Twojej firmie

Te wytyczne pomogą zoptymalizować wpływ i sukces wizyt GST oraz zapobiec wykolepieniu działań:

• Przygotowanie przed wyjazdem: Upewnij się, że wszyscy członkowie zespołu rozumieją cel i znaczenie wizyty. Powinni wspólnie określić konkretne cele i przygotować pytania. Aby zmaksymalizować efektywność wizyty, zespół może wcześniej zapoznać się z odpowiednimi materiałami.
• Podsumowanie po obserwacji: Zbierz obserwacje wszystkich członków zespołu i sporządź listę kluczowych wspólnych spostrzeżeń bezpośrednio po wizycie. Ten krok zapobiega utrwaleniu się niewypowiedzianych założeń i błędnych percepcji niektórych członków zespołu, które mogą się skostnieć, jeśli nie zostaną omówione i ewentualnie zakwestionowane.
• Plan działania przed powrotem: Uzgodnij kolejne kroki i terminy, przypisz odpowiedzialność za wdrożenie. Potencjalne wyzwania wdrożeniowe również powinny zostać omówione i uwzględnione w planie. Ważne, aby wykonać ten krok, zanim zespół kierowniczy się rozejdzie po wizycie.
• Briefing po powrocie: Poinformuj wszystkich odpowiednich pracowników o ustaleniach z wizyty, aby zapewnić ich poparcie. Przydziel zadania odpowiednim osobom.
• Ciągłe monitorowanie: Śledź postępy względem kamieni milowych i celów, aby utrzymać dynamikę. Dostosowuj strategie wdrażania w razie potrzeby.

Im większa zmiana lub strach przed nią, tym większe prawdopodobieństwo oporu – a im mniej doświadczenia z zmianami ma organizacja, tym bardziej wskazane jest GST jako interwencja. Pracownicy zauważą wszelkie szczeliny w zgodności zespołu kierowniczego, dlatego absolutną koniecznością jest stanowcze naleganie kadry zarządzającej na udział wszystkich członków zespołu w inicjatywach GST. Koszt podróży do źródła z kompletnym zespołem kierowniczym zwykle łatwo się zwraca dzięki zwiększonej zgodności, wyższemu prawdopodobieństwu pomyślnej zmiany, oszczędnościom czasu wynikającym z mniejszego oporu wobec innowacji i oczywiście znacznie szybszemu oraz bardziej udanemu wdrożeniu innowacji.