Tam gdzie koncentrują się startupy, badacze i inwestorzy, pojawiają się liczne szanse na zwiększenie korporacyjnej innowacyjności
Presja konkurencyjna zmuszająca do innowacyjności każe firmom szukać nowych pomysłów daleko poza murami swoich siedzib. Jednak sponsorowanie hackatonu czy zorganizowanie własnego, bądź nieskoordynowane interakcje z którymś ze startupowych akceleratorów to za mało by zwiększyć zdolności innowacyjne organizacji. Jest jednak sposób na osiągnięcie tego celu, którego wiele firm nie dostrzega, lub nie wykorzystuje w wystarczającym stopniu. To współpraca z regionalnymi ekosystemami innowacji.
Takie ekosystemy pojawiają się tam gdzie następuje silna koncentracja innowacyjności połączonej z przedsiębiorczością. Owe ekosystemy angażują pięć podstawowych rodzajów interesariuszy: Instytucje badawcze, przedsiębiorców, korporacje, inwestorów oraz organizacje rządowe. Wszystkie one połączone są pewną społeczną materią utkaną z wzajemnych interesów, komplementarnych potrzeb i zasobów oraz zaufania.
Interesariusze ekosystemów innowacji – i ich komplementarne potrzeby
Zdrowy ekosystem innowacji jednocześnie czerpie wartość od interesariuszy i jednocześnie ją im zapewnia.
Nasze badania pokazują, że nowe ekosystemy innowacji powstają na całym świecie, również poza dobrze znanymi ośrodkami. Choć są często mniejsze i bardziej specjalistyczne niż Dolina Krzemowa, przyczyniają się do zwiększenia szans na regionalne zaangażowanie lokalnych firm. Jednocześnie interakcje o charakterze cyfrowym sprawiają, że wymiana idei pomiędzy tymi ośrodkami a światem zewnętrznym nie musi być ograniczona geograficznie.
By osiągnąć swoje cele w obszarze innowacyjności, firmy muszą opracować systemowe podejście do identyfikowania źródeł przewagi konkurencyjnej oraz zdobywania jej, właśnie dzięki współpracy z takimi ekosystemami innowacji.
Ramy teoretyczne, które chcemy tu zaprezentować stworzone przy udziale liderów pracujących w globalnych korporacjach, pokazują jak w praktyce zorganizować taką strategiczną współpracęIndeks górny 11.
Mamy nadzieję, że pomogą liderom uniknąć niebezpiecznej sytuacji, w której podejmują decyzję jak i gdzie podjąć współpracę, zanim ustalą czego tak naprawdę od tej współpracy oczekują, lub gdy decydują z kim nawiązać relację, zanim ustalą, którzy gracze w obrębie ekosystemu są najważniejsi jeśli chodzi o jej budowanie.
Chybione podejścia do współpracy z ekosystemami
Korporacje, które próbują skorzystać na współpracy z ekosystemami innowacji, często wpadają w serię pułapek i w ostatecznym rozrachunku nie mogą pochwalić się żadnymi wynikami podejmowanych działań. Nie dość, że wywołuje to wewnętrzną frustrację o pokaźnych rozmiarach, to jeszcze następujące błędy – które najczęściej pojawiają się ponieważ menedżerowie wyższego szczebla nie dość jasno określają cele współpracy – powodują często ograniczenie przychodów korporacji i utratę szans dla całego ekosystemu.
Nasze obserwacje wskazują, że: po pierwsze, liderzy w korporacjach koncentrują się na działaniach zbyt powierzchownych – na różnych aktywnościach realizowanych chaotycznie w różnych lokalizacjach. Podejmują wiele działań nie angażując się w pełni w żadne z nich. W efekcie startupy i inwestorzy postrzegają te działania jako pozorowane lub wyłącznie transakcyjne.
Po drugie, dostrzegliśmy, że korporacje często działają w sposób fragmentaryczny i nieskoordynowany: Działania podejmowane przez ich działy HR, mające na celu pozyskanie zdolnych pracowników są najczęściej prowadzone w oderwaniu od prac podejmowanych przez jednostki zajmujące się innowacyjnością, poszukujące nowych pomysłów czy zespołów startupowych we wczesnej fazie rozwoju. Z kolei zespoły zajmujące się rozwojem korporacyjnym i korporacyjne fundusze Venture Capital (CVC), często poszukują szans na fuzje, przejęcia czy inwestycje nie wiedząc, że relacje ze start‑upami we wczesnej fazie rozwoju już zostały nawiązane przez ich kolegów z grupy zajmującej się badaniami i rozwojem (R&D). To powoduje pojawienie się niepotrzebnego szumu w systemie, bo nie ma jasności co do tego z kim organizacja chce budować relacje i w jakim celu.
Nasze badania wykazały, że liderzy osiągają lepsze wyniki, gdy próbują nawiązać relacje z ekosystemami innowacji, przyjmując podejście bardziej ustrukturyzowane i skoncentrowane. To oczywiście nie wyklucza pewnych szczęśliwych zbiegów okoliczności ani nie zagraża kreatywności w procesie tworzenia innowacji. Rekomendowana przez nas strategia jest raczej odbiciem pewnego starego powiedzenia “szczęście sprzyja przygotowanym” (Chance favors the prepared mind). Takie nastawienie pomaga firmom przygotować się na właściwe spotkania z innowatorami, przedsiębiorcami czy inwestorami dysponującymi kapitałem na ryzykowne, ale potencjalnie zyskowne przedsięwzięcia.
Poza rozważnym planowaniem, przedsiębiorstwa powinny zaangażować się w wiarygodne i często podtrzymywane interakcje. Inni interesariusze działający w obrębie ekosystemu innowacji, nieustannie obserwują takie organizacje, by móc ocenić czy potencjalnie są one partnerami godnymi zaufania, czy zaledwie podmiotami, które angażują się sporadycznie i w sposób powierzchowny. To zaangażowanie w budowanie relacji dotyczy kadry zarządzającej najwyższego szczebla i rozciąga się na menedżerów liniowych w różnych działach oraz na liderów w obszarze przedsiębiorczości, w całej organizacji.
W tym artykule, koncentrujemy się na najtrudniejszej z relacji w obrębie ekosystemu innowacji składającego się z pięciu interesariuszy: relacji pomiędzy korporacjami i przedsiębiorcami (enterpreneuts). Nasze ramy pojęciowe mogą jednak zostać wykorzystane także do opisu relacji pomiędzy korporacjami a innymi podmiotami, na przykład uniwersytetami, gdzie wielu z przyszłych przedsiębiorców rozpoczyna swoją podróż, czy inwestorami, którzy z przedsiębiorcami współpracują, w szczególności funduszami Venture Capital, oraz tzw. aniołami biznesu. Naszym zdaniem, ramy pojęciowe, które chcemy omówić mogą być też użyteczne dla instytucji rządowych, które poszukują sposobu na nawiązanie relacji z przedsiębiorcami, szczególnie w czasie gdy są rozliczane ze swoich działań przez wyborców.
Zacznij od odpowiedzi na pytanie “co?”
Nasze systemowe podejście do opracowania strategii zaangażowanie się w działania ekosystemu innowacji wymaga od liderów rozważenia i odpowiedzi na trzy krytyczne pytania:
1. CO chcesz osiągnąć (i zaoferować) przez twoje zaangażowanie w ekosystem innowacji?
2. KTO jest adresatem twoich działań, czyli innymi słowy z kim chcesz wejść w interakcję i kto po twojej stronie będzie odpowiadał za budowanie i podtrzymywanie relacji?
3. JAK będziesz się angażować i w jaki sposób zapewnić efektywność interakcji?
Ustalenie jakiego rodzaju innowacyjne zasoby organizacja ma nadzieję pozyskać powinno wypływać z ustalanych przez liderów, strategicznych priorytetów innowacyjności i jasnej oceny wewnętrznego potencjału innowacyjności. Taka analiza dodatkowo pozwala zrozumieć jakie zasoby i kompetencje, organizacja może zaoferować innym graczom ekosystemu.
Pytanie jakiego rodzaju zasoby organizacja chciałaby pozyskać może prowadzić do pojawienia się dodatkowych wątpliwości. Czy potrzebujemy specjalistów o kompetencjach technicznych i czy zatrudnianie ich będzie priorytetem działu HR? A może bardziej potrzeba nam przedsiębiorców z nowymi i innowacyjnymi projektami, którzy mogą zasilić nasze portfolio technologicznie zaawansowanymi rozwiązaniami, otwierając nas tym samym na interakcję z nowymi segmentami klientów? A może chcemy stać się częścią bardziej innowacyjnej kultury, by móc pozyskiwać specjalistów i odświeżyć kulturę organizacyjną firmy? Gdzie nasze największe słabości i niedociągnięcia są najbardziej widoczne? Każde z powyższych pytań może w inny sposób rezonować, w różnych częściach organizacji. Właśnie dlatego odpowiedzi na nie są kwestią strategiczną, pozostającą w gestii menedżerów najwyższego szczebla. Efektywne zaangażowanie się w działania ekosystemu oznacza więc próbę udzielenia odpowiedzi na pytanie “Co?”, przez różne części organizacji, przy jednoczesnym uwzględnieniu interesu całości.
Różnorodne odpowiedzi na to pytanie mogą zostać zebrane w zunifikowaną strategię zaangażowania w ekosystem (choć taką, która może być oddzielnie realizowana przez poszczególne jednostki). Jednak, by innym interesariuszom ekosystemu zaprezentować się w sposób spójny i zachęcający do współpracy, firma powinna zmapować cały obszar swoich potrzeb względem i wobec ekosystemu. Nasze doświadczenie wskazuje, że opracowanie listy dobrze sformułowanych potrzeb i wspólna świadomość tego na czym zależy poszczególnym częściom organizacji, zwiększa szansę na to, że różne kanały interakcji przysporzą korzyści całej firmie.
Dobrym przykładem jest tu MassMutual, firma ubezpieczeniowa z siedzibą w Springfield, w stanie Massachusetts, której liderzy chcieli dowiedzieć się jak mogliby efektywnie wejść w interakcje ze stale rosnącą społecznością twórców startupów w Bostonie i okolicach. Choć firma miała pewne sukcesy na polu wewnętrznej innowacyjności, chciała mieć lepszy wgląd w to co robią start‑upy zarówno działające w obszarze fintech, jak i technologii ubezpieczeniowych.
Scenariusz, tradycyjnie realizowany w korporacjach wyglądałby tak, że zespół zajmujący się fuzjami i przejęciami dostałby zadanie kupienia kilku bostońskich start‑upów fintechowych. Jednak liderzy z MassMutual zdecydowali się na inną strategię, ustalili, że firma potrzebuje stałego kontaktu z kulturą startupową, co pozwoli nie tylko pozyskiwać zasoby, ale też będzie źródłem informacji pozwalających aktualizować strategię innowacyjności. Liderzy zrozumieli, że potrzeba takich zasobów będzie wymagała nawiązania relacji z dużą liczbą start‑upów we wczesnych stadiach rozwoju, by poznać i ocenić różne segmenty rynku, modele biznesowe i strategie poszczególnych start‑upów. Chcieli zrozumieć, jak przedsiębiorcy budujący start‑upy podchodzą do procesu tworzenia innowacji. Mieli również nadzieję, że zyskają nowe spojrzenie na szanse rynkowe w obszarze fintech oraz że będą mogli obserwować i lepiej zrozumieć kulturę startupową, by następnie w MassMutual stworzyć kulturę o bardziej przedsiębiorczym charakterze.
Aby osiągnąć te cele, firma MassMutual weszła w partnerstwo z działającym w różnych sektorach akceleratorem MassChallenge z Bostonu, by przejrzeć start‑upy w jego portfolio. Wprawdzie ruch ten nie zaowocował nagłym wzrostem liczby transakcji (to powszechnie stosowany wskaźnik Corporate Venture Capital i w M&A), ale też nie na nim firmie najbardziej zależało. Strategiczna relacją, jaką zainicjowali przedstawiciele kadry zarządzającej MassMutual pozwoliła na zorganizowanie wartościowych rozmów z zespołami wyselekcjonowanej grupy start‑upów.
Udostępniając swój nowy budynek biurowy, zlokalizowany w pobliżu bostońskiego portu akceleratorowi MassChallenge, firma MassMutual kupiła bilety na najlepsze miejsca, z których można obserwować lokalny ekosystem. Jej zespół zyskał sposobność poznawania przedsiębiorców i wchodzenia z nimi w nieformalne interakcje każdego dnia.
Praca z akceleratorem MassChallenge, pełniącym rolę zaufanego pośrednika, pomogła też MassMutual uniknąć wielu błędów, o których wspominaliśmy wyżej, oraz wyzwań które pojawiają się gdy duże korporacje próbują budować relacje z bardziej zwinnymi ekosystemami.
Bazując na tym partnerstwie, firma zaczęła wchodzić w interakcje z większą grupą uczestników ekosystemu by wypracować wspólne rozumienie szans i wyzwań stających przed stanem Massachusetts na drodze do stania się światowej klasy ekosystemem fintechowym.
Kiedy już organizacjom uda się odpowiedzieć na pytanie czego oczekują od ekosystemu, warto odwrócić wektor i zapytać co mogą zaoferować. Bycie częścią ekosystemu oznacza przecież wzajemność interakcji i wymianę. Relacje nie są drogą jednokierunkową.
Nasze doświadczenie pokazuje, że inwestowanie w startupy jest jednym ze sposobów w jaki korporacje mogą się włączyć w ekosystem, ale nie jedynym i nie w takim wymiarze jakiego firmy mogą się spodziewać. O ile pozyskanie kapitału inwestycyjnego przeznaczanego na inwestycje wysokiego ryzyka jest najczęściej najwyższym priorytetem dla przedsiębiorców, zespoły tworzące nowe firmy często oczekują też, że oprócz finansowania, korporacje dostarczą im wiedzy na temat potrzeb klientów. Często zależy im też na wiedzy na temat tego jak poruszać się w gąszczu regulacji, by skutecznie docierać do klientów końcowych oraz na infrastrukturze wspierającej testowanie, dostęp do klientów, skalowanie oraz korzystanie z łańcuchów dostaw.
Kiedy korporacjom nie udaje się zrozumieć potrzeb innych interesariuszy, czy to przedsiębiorców, czy inwestorów czy naukowców, nie uda im się też zbudować relacji w obrębie ekosystemu oraz sprostać oczekiwaniom partnerów, nawet jeśli dysponują zasobami, które ich partnerom w ekosystemie mogą wydawać się użyteczne, czy komplementarne.
Buduj właściwe relacje
Zdefiniowanie czego organizacje potrzebują, pomaga skupić się na zagadnieniu doboru właściwych partnerów w obrębie ekosystemu.
Jeśli korporacja chce zaangażować zróżnicowane zespoły by tworzyć nowatorskie rozwiązania, zaspokajające krytyczne potrzeby rynkowe, wtedy będzie chciała nawiązywać partnerstwa ze start‑upami. Ważne jest jednak, by zrozumiała jak te innowacyjne firmy się rozwijają, i właściwe wybrała fazy tego rozwoju, w której najkorzystniej będzie nawiązać relację.
Start‑upy eksplorujące nowe obszary lub dostarczające rozwiązań na najbardziej palące, nagle pojawiające się problemy, nazywamy przedsięwzięciami napędzanymi innowacjami (Innovation‑driven enterprises – w skrócie IDE)Indeks górny 22.
To przedsięwzięcia, które duże korporacje najchętniej biorą na celownik, gdy próbują znaleźć potencjalnych partnerów. Rzadziej interesują się tradycyjnymi małymi i średniej wielkości start‑upami. Przedsięwzięcia typu IDE działają w wyznaczanych przez kamienie milowe cyklach: rundy finansowania, eksperymenty, uczenie się nazywane pętlami innowacji, pozwalające wyznaczać i wybierać potencjalne ścieżki w przyszłość. W miarę upływu czasu, organizacje typu IDE ograniczają niepewność i zwiększają swoją gotowość do podjęcia konkretnych działań. W każdym ze stadiów, innowatorzy dążą do poprawiania dopasowania produktu do rynku, dojrzałości ich rozwiązania oraz zwiększenia gotowości do wejścia w fazę skalowania biznesu.
Biorąc to wszystko pod uwagę, duże organizacje muszą nie tylko rozważyć, które startupy pracują nad konkretnymi, interesującymi je rozwiązaniami czy technologiami, ale też w jakiej fazie innowacyjnej gotowości się znajdują.
Czy korporacja rzeczywiście powinna interesować się przedsięwzięciami na bardzo wczesnym etapie rozwoju – takimi które nawet nie utworzyły jeszcze spółki- często pracującymi na uniwersytetach, z głębokim zrozumieniem nowego rozwiązania czy prototypu, ale z bardzo ograniczonym doświadczeniem eksperymentalnym? A może firma powinna zainteresować się start‑upami, które mają już osobowość prawną i wprawdzie niewielki kapitał inwestycyjny, ale zaprezentowały już wartość rozwiązania w serii eksperymentów, osiągając kilka krytycznych kamieni milowych? A może lepiej zainteresować się start‑upem w nieco późniejszej fazie rozwoju, firmą plug‑and‑play, z gotowym rozwiązaniem dobrze opisanego problemu i wyznaczoną trajektorią rynkową, z szansą na przejęcie czy partnerstwo w ramach transakcji M&A lub finansowanie CVC?
Odpowiedź na te pytania zależy od tego czy korporacja jest w stanie jasno określić swoje oczekiwania względem ekosystemu innowacji. Organizacje, które widzą strategiczne braki jeśli chodzi o ich ogląd przyszłości innowacji i innowacyjnych idei, najprawdopodobniej będą zabiegać o nawiązanie relacji ze start‑upami na wczesnych etapach rozwoju. Te, które mają braki w swoim krótkoterminowym portfolio produktów, będą chciały wejść w relację z kilkoma start‑upami na nieco późniejszym etapie rozwoju, by zyskać potencjał na wypełnienie tej luki.
Dobrym przykładem firmy, która przyjęła takie systemowe podejście jest Philips, holenderski konglomerat elektroniczny, któremu w ciągu dekady udało się przeprowadzić strategiczną zmianę i przenieść punkt ciężkości na technologię ochrony zdrowia. Amerykańskie działania operacyjne Philipsa – szczególnie te realizowane w Bostonie i okolicach – stały się krytyczne jeśli chodzi o innowacyjność firmy w skali globalnej. Liderzy zdali sobie sprawę, że wewnętrzny system generowania innowacji w Philipsie, nie jest w stanie dostarczać ich w kontekście szerokiej palety szans jakie zaczęły pojawiać się na rynku ochrony zdrowia. Bali się, że firma nie będzie w stanie, wystarczająco wcześnie identyfikować potencjalnych celów inwestycji, akwizycji czy partnerstw. Postawili więc na zbudowanie relacji ze start‑upami na wczesnym etapie rozwoju oraz założycielami firm, którzy mogli wnieść bardziej twórcze innowacje i punkty widzenia do branży ochrony zdrowia oraz wpisać się w cyfrową strategię całego biznesu Philipsa i poszczególnych laboratoriów.
Firma Philips zrozumiała, że takie przedsięwzięcia, które nie są jeszcze w pełni uformowanymi start‑upami wspieranymi przez finansowanie VC, są dla niej idealnymi partnerami w ekosystemie. Dzięki nim może eksplorować liczne pomysły na start‑upy, zwłaszcza te, których autorami są młodzi, utalentowani przedsiębiorcy o rosnącym potencjale, mający świeże spojrzenie na branżę ochrony zdrowia i wellness. Kluczowi przedstawiciele kadry zarządczej Philipsa zaangażowali się więc w inicjatywę MIT Sandbox – wówczas nową – która wspiera realizację pomysłów na biznes zgłaszanych przez studentów. Philips przekazał środki na fundusz MIT Sandbox, ale też zaoferował młodym przedsiębiorcom wsparcie mentorskie i networkingoweIndeks górny 33.
Dzięki tej aktywności, firma Philips była w stanie zidentyfikować i wspierać start‑upy, które potencjalnie mogły pomóc jej w realizacji strategii przejścia na rynek ochrony zdrowia. Co więcej zyskała w ekosystemie opinię firmy, której startupy na wczesnym etapie rozwoju – najczęściej obawiające się VC i M&A – mogą zaufać. W każdej relacji z zespołami start‑upów, Philips oferował relatywnie niewielkie wsparcie, ale znaczące dla młodych przedsiębiorców. Zawierające użyteczne, ale nie przytłaczające materiały na każdy etap rozwoju, a co najważniejsze, zapewnił także zaangażowanie i wsparcie mentorskie ze strony menedżerów wyższego szczebla. Dało to młodym przedsiębiorcom podstawową wiedzę na temat rynków, wyzwań regulacyjnych i łańcuchów dostaw.
Zdając sobie sprawę z tego, że młodzi przedsiębiorcy potrzebują ciągłego wsparcia w zakresie innowacyjności, Philips postanowił utrzymywać relacje z nimi dzięki programowi akceleracyjnemu o nazwie Philips HealthWorks. W jego ramach, wspiera wybrane start‑upy, takie które przeszły już fazę finansowania zalążkowego (seed funding). Jasne określenie, z kim spośród założycieli firm na wczesnych etapów rozwoju, organizacja chciałaby nawiązać relację pozwoliło na stworzenie listy startupów, które weszły do drugiego, zawężonego akceleratora korporacyjnego. Ten akcelerator, stanowił płaszczyznę do budowania drugiego stadium relacji pomiędzy Philipsem a grupą wyselekcjonowanych start‑upów. Pozwolił na pogłębienie tej relacji i dostarczenie jeszcze większego wsparcia mentorskiego.
Odpowiedź na pytanie, z kim wejść w relację, w ramach ekosystemu innowacji, wiąże się z koniecznością rozwiązania innego jeszcze dylematu: kogo w organizacji uczynić odpowiedzialnym za budowanie i podtrzymywanie tej relacji. Menedżerowie wyższego szczebla, którzy przyjmują tę rolę, ale nie mają wystarczającej wiedzy o firmie i jej zasobach często nie są w stanie sprostać powierzonemu im zadaniu. Nie potrafią poruszać się po wzburzonych wodach akwenu, na którym zewnętrzni innowatorzy zderzają się z wewnętrznymi systemami i procesami.
W Philipsie tę rolę przydzielono jednemu z menedżerów zajmujących się innowacyjnością, Brianowi Rosnovowi. Rosnov właśnie zdobył tytuł MBA na MIT i pracował jako przedsiębiorca‑rezydent w Philips Digital Accelerator w Cambridge w stanie Massachusetts. Wcześniej przez 10 lat pracował z wieloma liniami produktowymi Philipsa. Rosnov był odpowiedzialny za relację pomiędzy Philips HealhWork a MIT i uruchomienie programu akceleracyjnego związanego z tą inicjatywą. Jego bogate doświadczenie zdobyte w firmie pozwoliło mu wybrać odpowiednich mentorów spośród pracowników korporacji i przypisać ich do właściwych zespołów projektowych oraz zapewnić im łatwy dostęp do wewnętrznych zasobów.
Opracuj produktywne sposoby angażowania się w działania ekosystemu
Warto podkreślać to wiele razy: planowanie zaangażowania w ramach ekosystemu innowacji można rozpocząć dopiero wówczas gdy ustaliliśmy już czego organizacja potrzebuje (odpowiedzieliśmy na pytanie: co?) oraz z kim chce współpracować (odpowiedzieliśmy na pytanie: kto?). Zbyt często liderzy o tym zapominają, na przykład gdy włączają swoją organizację do ekosystemu poprzez otwarcie nowych biur, czy zorganizowanie hucznego eventu, ale na tych działaniach zyskują niewiele poza rozgłosem. Widzieliśmy też jak agencje rządowe czy korporacje wchodziły do ekosystemu poprzez sponsorowanie hackatonu, akceleratorów, konkursu uniwersyteckiego, czy innych podobnych inicjatyw. Takie przypadkowe, rozproszone podejście nie daje spodziewanych korzyści ponieważ jest zdekoncentrowane, sprawia, że członkowie ekosystemu są skonfundowani, a w dodatku nie bierze pod uwagę tego czy czas i energia zainwestowane w projekt przyniosą efekty zgodne z tym czego organizacja potrzebuje, i czy organizacja nawiązuje relacje z właściwymi osobami.
Widzieliśmy wiele firm zaskoczonych i rozczarowanych tym, że kiedy sponsorują hackatony czy programy wspierania biznes planów firm na wczesnym etapie rozwoju, pod koniec start‑upy te nie zgłaszają im dobrze przygotowanych modeli finansowania i technologicznych map drogowych jakich się spodziewali, na podstawie doświadczeń wewnętrznych. To niedopasowanie oczekiwań najczęściej wynika z tego, że sponsor nie dość jasno komunikował swoje cele oraz to z jakimi partnerami chciałby nawiązać relację.
Nie oznacza to, że hackatony to strata czasu – mogą być efektywnym sposobem na wzbudzanie zaangażowania, kiedy sponsor jasno deklaruje, że jego celem jest odkrycie inspirujących idei i zdobycie talentów, a wydarzenie jest dobrze zorganizowane. Podobnie może być z konkursami dla firm na wczesnym etapie rozwoju, czy akceleratorami, gdy firmy szukają młodych zespołów od których mogą się uczyć, ale też oferować im wsparcie mentorskie. Akceleratory dla firm w nieco późniejszych fazach rozwoju, mogą z kolei pomóc firmom, które poszukują solidnych rozwiązań z dobrze opracowaną ścieżką wejścia na rynek. Wyzwaniem jest wybór takiego modelu, który najlepiej odpowiada na pytania “co?” I “kto?”.
Jako punkt startowy, firmy powinny wykorzystać istniejące społeczności, które już teraz gromadzą przedsiębiorców. Nawet jeśli wciąż trwają zawirowania rynkowe związane z pandemią Covid‑19, społeczności startuperów najczęściej dzielą wspólne przestrzenie do pracy, chodzą na te same spotkania, biorą udział w tych samych programach w ramach ekosystemu. Wchodząc w interakcje z tymi społecznościami, duże organizacje mogą łatwiej stworzyć wachlarz relacji, niż zwracając się do poszczególnych start‑upów indywidualnie. Zaangażowanie budowane przez zanurzenie w konkretnym obszarze, sprawia, że jednocześnie istnieją twarde ramy i jest miejsce na spontaniczność i pewne szczęśliwe zbiegi okoliczności.
Jest oczywiście wiele sposobów na wyznaczenie ram współpracy w obrębie ekosystemu. Niektóre z tych taktyk były wykorzystane przez wspomniane firmy MassMutual i Philips. Amerykańska filia brytyjskiej organizacji BAE Systems, to kolejny dobry przykład rozważnego zastosowania strategii, która przynosi korzyści dzięki różnym formom współpracy z ekosystemami innowacji.
Gdy liderzy BEA dążyli do zbudowania relacji w obrębie bostońskiego ekosystemu wiedzieli jakie są ich cele. Chcieli nawiązać kontakty ze start‑upami, których innowacyjne rozwiązania mogłyby zasilić portfolio innowacji BAE. Chodziło zwłaszcza o wzmocnienie projektów, powstające w ramach dwóch laboratoriów “zaawansowanych rozwiązań” oraz “badań i rozwoju w obszarze obronności” , które koncentrują się na technologiach przyszłości.
Zamiast więc wprowadzić się do biura w pobliżu Kendall Square w Cambridge (to jeden z ważniejszych ośrodków bostońskiego ekosystemu – przyp. tłum.) i mieć nadzieję, że przedsiębiorcy jakoś tu trafią, firma BAE wynajęła przestrzeń w Cambridge Innovation Center (CIC), przestrzeni coworkingowej, która szczyci się tym, że jest najgęstszą społecznością startupowców na świecie. Dzięki prowadzeniu rozmaitych programów w ramach czwartkowych, wieczornych wydarzeń CIC o nazwie “Venture Cafe” oraz wypuszczeniu w teren różnorodnego zespołu przyjaznych przedsiębiorcom menedżerów, kierowanego przez absolwentów MIT, BAE udało się dotrzeć do właściwych start‑upów i ich założycieli, a co za tym idzie, zdobyć wiedzę na temat technologii zgodnych z priorytetami badawczo rozwojowymi firmy BAE.
Liderzy BAE postawili jednak nie tylko na regularne spotkania z przedstawicielami wspólnoty przedsiębiorców, ale też na kluczowe programy w ramach ekosystemu – hackatony, konkursy i akcleratory. Doszli jednak do wniosku, że inicjowanie własnych programów byłoby źródłem niepotrzebnych wyzwań, a co więcej mogłoby zostać odebrane jako próba podminowania inicjatyw funkcjonujących już w ekosystemie. Zamiast tego, podobnie jak liderzy Philipsa, zaangażowali się w nawiązanie relacji i wspieranie lokalnych akceleratorów, których misja i portfolio start‑upów odpowiadały temu czego firma poszukiwała i z kim chciała nawiązać relacje.
Pracując z akceleratorami takimi jak Techstars, firma BAE zyskała możliwość znajdywania start‑upów, których technologia mogła mieć zastosowanie w armii lub służbach wywiadowczych, ale też cywilnych i takich, które po prostu byłyby zainteresowane partnerstwem i uczeniem się od doświadczonego podmiotu z rynku obronności. Firma BAE stworzyła szereg szans dla tych firm, dzięki swoim bliskim relacjom z amerykańskim Departamentem Obrony. Ponieważ sukces BAE w zakresie nawiązywania relacji w obrębie ekosystemu innowacji jest źródłem przewagi konkurencyjnej, szczegóły są oczywiście niejawne, ale stałe zaangażowanie firmy dowodzi, że jej działania przynoszą wymierne korzyści.
Kiedy organizacje wkładają wysiłek w stworzenie strategii ekosystemowej, mają największe szanse na udaną współpracę ze społecznościami innowatorów. Udzielenie odpowiedzi na pytania “co?”, “kto?” i „jak”, w kontekście współpracy z ekosystemem, może być dla nich systemowym i praktycznym sposobem na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.
Rozczarowanie korporacji pojawiające się gdy ich wysiłki okazują się bezowocne odbija się na nastroju młodych przedsiębiorców i innowatorów, którzy weszli z nimi w relację. Kiedy ci ostatni kontaktują się z dużymi korporacjami i agencjami rządowymi mając nadzieję na dostęp do ekspertów, ale także na niezbędny do funkcjonowania kapitał inwestycyjny VC, najczęściej spotykają się z prawnikami, ekspertami w dziedzinie HR oraz działami księgowości. Każda z tych korporacyjnych funkcji, może być źródłem wartości dla ambitnych start‑upów, ale, gdy brakuje znaczących relacji z kluczowymi graczami w firmie, potencjał na głęboką i produktywną współpracę raczej nie zostanie zrealizowany.
Choć trzy sformułowane przez nas pytania, brzmią prosto, odpowiedź na nie może być wyzwaniem, zwłaszcza w dużych organizacjach, w których istnieje wiele różnych odpowiedzi, a tym samym wiele potencjalnych rodzajów relacji. Radzimy więc przepracować tę kwestię wewnątrz organizacji i poszukać wewnętrznej zgody co do tego jakich zasobów potrzebuje firma, co może zaoferować i kim są najbardziej pożądani partnerzy. Takie podejście sprawi, że wchodząc w interakcje z członkami ekosystemu, firma odniesie realne korzyści i będzie realizować swoje cele w obszarze innowacyjności.
PRZYPISY:
Indeks górny 1. Wykładaliśmy te zagadnienia, ale też wiele się nauczyliśmy od liderów korporacji biorących udział w programach MIT Sloan: Executive MBA program, MIT’s global Regional Entrepreneurship Acceleration Program, oraz MIT Sloan Executive Education. Szczególnie inspirujące były dla nas kursy na temat innowacyjności korporacyjnej. Indeks górny koniec1. Wykładaliśmy te zagadnienia, ale też wiele się nauczyliśmy od liderów korporacji biorących udział w programach MIT Sloan: Executive MBA program, MIT’s global Regional Entrepreneurship Acceleration Program, oraz MIT Sloan Executive Education. Szczególnie inspirujące były dla nas kursy na temat innowacyjności korporacyjnej.
Indeks górny 2. B. Aulet i F. Murray, A Tale of Two Entrepreneurs: Understanding Differences in the Types of Entrepreneurship in the Economy , PDF file (Kansas City, Missouri: Ewing Marion Kauffman Foundation, 2013, www.issuelab.org; and P. Budden, F. Murray, and O. Ukuku, Differentiating Small Enterprises in the Innovation Economy: Start‑Ups, New SMEs & Other Growth Ventures , MIT Lab for Innovation Science and Policy working paper (Cambridge, Massachusetts: MIT Sloan School of Management, styczeń 2021, Indeks górny koniec2. B. Aulet i F. Murray, A Tale of Two Entrepreneurs: Understanding Differences in the Types of Entrepreneurship in the Economy , PDF file (Kansas City, Missouri: Ewing Marion Kauffman Foundation, 2013, www.issuelab.org; and P. Budden, F. Murray, and O. Ukuku, Differentiating Small Enterprises in the Innovation Economy: Start‑Ups, New SMEs & Other Growth Ventures , MIT Lab for Innovation Science and Policy working paper (Cambridge, Massachusetts: MIT Sloan School of Management, styczeń 2021,
Indeks górny 3. Program MIT Sandbox Innovation Fund bazuje na podobnych programach prowadzonych w ramach InnovationHQ MIT. Indeks górny koniec3. Program MIT Sandbox Innovation Fund bazuje na podobnych programach prowadzonych w ramach InnovationHQ MIT.
