Nowe trendy w rozwoju technologii informatycznych mogą pomóc w wykorzystaniu partnerów biznesowych i innych uczestników ekosystemów w procesie kreowania wartości dodanej dla klientów.
stawiczny spadek kosztów i wzrost tempa produkcji oraz dostaw towarów sprawia, że w procesie kreowania wartości dla klientów organizacje powinny uwzględnić elementy tworzone przez partnerów biznesowych (w ramach outtaskingu lub outsourcingu) lub innych uczestników ekosystemów. To cecha typowa nie tylko dla organizacji sieciowych (Networked Virtual Organization), ale także dla nowoczesnych przedsiębiorstw kierujących swoje usługi do masowych odbiorców. Za klasyczny przykład takiej strategii na polskim rynku należy uznać trwającą od lat współpracę firmy Masterlink Express (obecnie DPD) z bankiem Inteligo (obecnie należącym do PKO BP). Zgodnie z umową dostawca usług kurierskich odpowiada za proces konfekcjonowania i dostawę kart płatniczych klientom banku internetowego. Podobny zamysł przyświeca także twórcom platformy MegaTotal, która jest nowatorskim modelem finansowania i dystrybucji niezależnej twórczości muzycznej. Skupia niezależnych twórców i ich fanów, którzy poprzez mikroinwestycje finansują nagrania i produkcję płyt.
Nowy świat e‑usług
Trendy takie jak architektura usługowa (SOA), cloud computing, Web 2.0 i Enterprise 2.0 ułatwiają wykorzystanie rozproszonych zasobów do kreowania nowych elementów oferty rynkowej. Pozwalają na znaczące obniżenie kosztów wytworzenia dodatkowych funkcji produktów i usług tworzonych na zasadzie „koprodukcji” i „kodystrybucji”.
Rosnące nasycenie rynku usługami elektronicznymi powoduje powstawanie coraz bogatszego „śladu cyfrowego”, czyli zapisu aktywności użytkowników internetu, tworzonego w wyniku różnych działań wykonywanych w sieci. Z czasem doprowadzi to do ewolucji dzisiejszego „Internetu Osób, Społeczności i Instytucji” w stronę „Internetu Inteligentnych Obiektów”, łączącego świat fizyczny i wirtualny. Będzie to dawało możliwość personalizacji usług poprzez dostosowywanie ich do kontekstu, w którym działa użytkownik, na niespotykaną do tej pory skalę. Świat e‑usług i związanych z nimi ekosystemów rozwijać się będzie pod dyktando dwóch podstawowych strategii, tj. uprzemysłowienia i personalizacji. Firmy skoncentrują się na stworzeniu usług masowych i budowaniu ekonomii skali lub będą zarabiać na adaptacji usług do uświadomionych potrzeb wyselekcjonowanych grup użytkowników.
Strategia uprzemysłowienia. Specyfika usług elektronicznych daje liderom strategii uprzemysłowienia wyjątkowe możliwości zarobku na usługach masowych i powstałych wokół nich ekosystemach. W skrajnych przypadkach oznacza to tak spektakularny sukces, jak Google, który swoje podstawowe usługi świadczy bezpłatnie setkom milionów użytkowników, czerpiąc krociowe zyski z wykorzystania wiedzy płynącej z ich „śladu cyfrowego”.
Strategia personalizacji. Funkcjonowanie silnych dostawców masowych usług tworzy jednocześnie okazje dla dostawców stawiających na strategię personalizacji. W wielu przypadkach twórcy platform masowych otwierają się na współpracę, a czasem wręcz oferują znaczące zachęty potencjalnym partnerom i świadomie tworzą systemy oparte na „architekturze uczestnictwa” (participation architecture), ułatwiające tworzenie innowacyjnej wartości dodanej. Klasycznymi przykładami takich działań jest sukces japońskiego DoCoMo, rozwój platform mikroaplikacji, takich jak ZOHO czy pionierska platforma usług mobilnych Omnix rozwijana przy pomocy partnerów usługowych przez sieć PTC Era.
Warunki sukcesu
Powstanie ekosystemów może przynajmniej częściowo zapobiec zjawisku postępującej standaryzacji (commoditization) usług, które z czasem ewoluują w kierunku „infostruktury”, czyli masowego rynku serwisów całkiem albo prawie darmowych. Dzięki „platformie uczestnictwa”, czyli rozwiązaniom technicznym, organizacyjnym i biznesowym pozwalającym na łatwe dołączanie usług do ekosystemu i czerpanie z niego korzyści na klarownych zasadach, uczestnicy zyskują możliwość uzupełnienia oferty wiodącego podmiotu o dodatkowe elementy służące jej personalizacji zgodnie z oczekiwaniami mniejszych segmentów rynku.
Warunkiem sukcesu takich przedsięwzięć jest posiadanie przez organizacje inwestujące w model rozwoju produktów i usług wizji modelu wartości ekosystemu dla poszczególnych jego uczestników, koncepcji architektury uczestnictwa oraz metody pomiaru efektów działań podejmowanych przez partnerów zbieżnej z planami rozwoju ekosystemu.
Wizja. Każdy z partnerów uczestniczy w ekosystemie z powodów egoistycznych – dla zaspokajania własnych potrzeb. Im bardziej konkretny jest model wartości ekosystemu dla każdego z uczestników, tym łatwiej ocenić szansę zaistnienia efektów sieciowych. Te stanowią podstawę do jego rozwoju, a więc powiększania liczby jego uczestników i liczby interakcji między nimi w sposób możliwy do wykorzystania komercyjnie.
Architektura uczestnictwa. Zawiera trzy zasadnicze elementy: platformę technologiczną ułatwiającą dołączanie, model świadczenia usług uczestnikom ekosystemu i system zarządzania (role, odpowiedzialności, reguły), tworzący ład właściwy dla specyfiki ekosystemu, oraz mechanizmy gwarantujące odpowiedni „podział łupów” w zamian za kontrybucję wartości do ekosystemu.
Metoda pomiaru efektów. Kluczowym elementem każdego dalekosiężnego projektu jest dobrze dobrana metoda pomiaru efektywności prac, w tym wypadku podejmowanych przez otoczenie organizacji. Dzięki temu uczestnicy ekosystemu mogą dostosowywać swoje działania do zmian zachodzących w ekosystemie (zmian popytu, podaży, jakości itp.).
