To nie jest rutynowa (cyfrowa) działalność

Powszechna konieczność działania przy ograniczonych kontaktach osobistych zmniejsza stygmatyzację zazwyczaj towarzyszącą interakcjom poprzez internet.

Pandemia COVID‑19 destabilizuje życie ludzi na całym świecie wraz z tym, jak miasta i kraje wprowadzają izolację i zasadę zachowania dystansu fizycznego. Poszczególni ludzie różnie reagują w czasach stanu wyjątkowego. Niektórzy starają się utrzymać normalne działanie, podczas gdy inni przełączają się w tryb kryzysowy. Co nas łączy, to co najmniej jakaś potrzeba improwizacji w dostosowaniu się do tej bezprecedensowej sytuacji.

Organizacje także muszą odnaleźć własne sposoby na działanie w trakcie pandemii. Wiele firm było zmuszonych do błyskawicznego przestawienia się na działanie w środowiskach pracy wirtualnej](). Jednakże utrzymanie ciągłości działania w trakcie obecnego kryzysu nie oznacza prostego zastąpienia pracy analogowej pracą cyfrową. Organizacje są zmuszone uporać się z destabilizacją dynamiki swojej działalności, a także z ograniczeniami finansowymi oraz innymi ograniczeniami wynikającymi z kryzysu wraz z nagłą potrzebą zmiany praktyk. To nie jest rutynowa (cyfrowa) działalność.

Szczęściem w nieszczęściu jest to, że zarówno pracownicy jak i klienci rozumieją, że sytuacja jest wyjątkowa. Powszechnym stało się to, że wspólnie doświadczamy potrzeby eksperymentowania i improwizacji. Jako że nikt nie oczekuje doskonałości, otworzyły się nowe możliwości, które w innych okolicznościach nie byłyby dostępne. Uważamy, że firmy mogą wykorzystać ten czas nie tylko na reakcję na pilne potrzeby wynikające z obecnego kryzysu, ale także dla określenia proaktywnych strategii pozwalających im wykorzystać przyszłe możliwości. Badamy strategie, jakie firmy mogą przyjąć dla zarządzania swoimi relacjami: tym, jak myślą o swoim zasięgu; jak wykorzystają tę szanse do dokonania refleksji; i tym, jak mogą eksperymentować z ulepszeniem swojej organizacji.

Cztery strategie organizacyjne pozwalające dostosować się w czasach kryzysu

Pierwsze dwie strategie powstały z konieczności: są to reaktywne sposoby radzenia sobie z kryzysem związanym z COVID‑19. Kolejne dwie strategie zachęcają organizacje do proaktywnego wykorzystania tego czasu jako okazji do kontemplacji i transformacji.

Zarządzaj relacjami, od zachowania osobistego dystansu fizycznego do cyfrowego zdalnego nawiązywania relacji społecznych. Praca w ogóle, a przywództwo w szczególności, opiera się na relacjach. Jako że praca w czasach COVID‑19 coraz częściej oznacza pracę z domu, więzi społeczne słabną. To wymaga od menedżerów korzystania z kultury pracy cyfrowej dla nawiązywania i podtrzymywania relacji społecznych poprzez udostępnianie historii i zdjęć czy wspólne spędzanie czasu w internecie podczas lunchu czy picia kawy.

Teraz organizacje zachęcają pracowników do przygotowania swoich domów do prowadzenia pracy](); ale z kolei same organizacje muszą przygotować się do tego, by zaakceptować środowisko domowe. To jest znacznie rzadziej wspominana strona więzi społecznych. Gdy szkoły i placówki opieki nad dziećmi są zamknięte, organizacje i ich liderzy muszą wykazać się poszanowaniem domowych zobowiązań, środowisk i zrozumieniem zakłóceń sytuacji domowej. To będzie pierwszy przemyślany krok w kierunku kultury biura domowego bardziej uwzględniającej sytuację rodzinną, która przyniesie korzyści nie tylko tym, którzy mają pod opieką członków rodziny, ale i wszystkim pracownikom, poprawiając ich poczucie własnej skuteczności oraz autonomii. Docenią to obecni pracownicy, a taka kultura może też przyciągnąć nowych pracowników – teoretycznie poszerzając pulę potencjalnych kandydatów do pracy.

Menedżerowie powinni aktywnie podchodzić do tych wyzwań i zaakceptować to, że życie czasem ingeruje w pracę, ale także uszanować potrzebę oddzielenia pracy od życia. To zostanie bardzo docenione i doprowadzi do takiej kultury pracy, w ramach której praca odbywa się w domu, ale nie zakłóca zajęć domowych. Ponadto przyczyni się to do powstania relacji zdalnych, które są szanowane i pełne szacunku w zupełnie nowy sposób – a ostatecznie ten zdalny aspekt może okazać się zaletą.

Należy zrozumieć, że lokalny zasięg ma teraz zakres globalny. Kiedy możliwa jest interakcja osobista, zazwyczaj jest to preferowana opcja. W przeszłości osoby pracujące zdalnie w środowiskach, w których większość pracowników spotykała się fizycznie, uczestniczyły w życiu zawodowym jako osoby gorszej kategorii. Zakaz osobistego spotykania się obecnie pozwala i skłania organizację do prawdziwego skoncentrowania się na zaangażowaniu w pracę ze swoimi zespołami wirtualnymi.

Jeśli chodzi o zasięg dotarcia firm do klienta, ponownie powszechność kryzysu spowodowała istotną zmianę. Ponieważ kryzys wpłynął na oferty wszystkich organizacji w danej branży w bardzo podobny sposób, teraz klienci mogą porównywać jedynie wiele różnych doświadczeń cyfrowych, a nie doświadczenia osobiste z cyfrowymi. W internecie organizacje mogą dotrzeć do zupełnie nowych klientów i segmentów klientów poprzez nowe, a nawet zaimprowizowane, rozwiązania.

Nazywamy to zasięgiem „glokalnym”, co oznacza, że inicjatywy lokalne mają prawdziwie globalny zasięg. Dla wielu firm globalni odbiorcy stają się grupą docelową – jako że obecnie jest to jedyna grupa. Organizacje mogą dotrzeć do zupełnie nowych osób, dywersyfikując i poszerzając zarówno swoje zespoły pracowników, jak i pulę klientów.

Wykorzystaj szansę na dokonanie refleksji. Konsekwencje COVID‑19 mogą nieco spowolnić tempo pracy. Kiedy nie możemy fizycznie przemieszczać się z miejsca na miejsce i musimy spędzać czas w domu lub innej izolacji, bardziej się wyciszamy. Ta niezależność może być dobra, dając nam możliwość dokonania długofalowej zmiany.

Dla menedżerów praca zdalna oznacza mniejszą możliwość mikrozarządzania i większą koncentrację na wynikach i produktach. Menedżerowie mogą zaakceptować i na stałe przyjąć jako element zarządzania to, że nie wiedzą, co pracownicy robią w konkretnych chwilach w ciągu dnia, a nawet mogą dać pracownikom nieco luzu, umożliwiając im wygospodarowanie czasu na chwile twórczej, odkrywczej zadumy. Menedżerowie mogą dać pracownikom większą autonomię, rzadziej sprawdzając postępy prac na rzecz oceny wyników. Danie pracownikom możliwości samodzielnego zarządzania swoim czasem bez czynników rozpraszających uwagę umożliwi ich rozwój w tym czasie.

Oczywiście to może być trudne, szczególnie jeśli menedżer ma negatywne nastawienie do kultury pracy zdalnej lub jeśli menedżerowie lubią ciągle kontrolować pracowników. Nowe sposoby pracy mogą także przynieść krótkofalowy spadek wydajności. A jednak menedżerowie powinni dawać pewną swobodę, stosować nowe pomysły i praktyki oraz wykorzystać obecną destabilizację dla wypróbowania nowego podejścia – włączywszy w to podążanie za pomysłami rodzącymi się oddolnie.

Bądź gotowy na działania naprawcze na pełną skalę. Chwile kryzysu wymagają odporności. Organizacje muszą potrafić się ugiąć, nie łamiąc się przy tym. Te chwile mogą ponadto stanowić okazję do dokonania przemiany w biegu oraz sprawdzenia, co należy zachować, a z czego należy zrezygnować. W artykule pod tytułem „Decyzje grupowe i zmiany społeczne”, napisanym w roku 1947, Kurt Lewin opisywał takie chwile jako uwolnienie z jarzma powszechnych obyczajów.

Struktury organizacyjne oparte na parametrach fizycznych, takich jak rozmiar sali czy bliskość, teraz są wolne od ograniczeń przestrzennych. Liderzy mogą wypróbować i przetestować nowe cyfrowe praktyki i narzędzia. Na przykład mogą przetestować nowe metody umożliwiające przeprowadzenie burzy mózgów. Ponadto wirtualne środowiska pracy mogą wydobyć na światło dzienne to, że niektóre osoby, które są dość ciche w biurze fizycznym, stają się bardziej aktywne i rozmowne poprzez internet.

Co ważniejsze, nowa orientacja strategiczna może spowodować przesunięcie struktury organizacyjnej z projektów regionalnych opartych na bliskości członków zespołu na projekty oparte na produktach. Może teraz nadszedł czas na to, aby wypróbować takie przyszłościowe zmiany w sposobie pracy jak samozarządzane zespoły wirtualne czy współpraca ze społecznościami internetowymi.  Zmniejszyły się bariery stojące na drodze dla dokonania zmian na te nowe sposoby pracy.

Najlepszy czas na rozpoczęcie tej transformacji będzie wtedy, gdy kryzys nadal będzie udziałem wszystkich, ponieważ będzie istniała znacznie większa tolerancja dla wstępnych potknięć i niedostatków, które często towarzyszą każdemu procesowi gruntownej zmiany organizacyjnej.