Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
INNOWACJE
Magazyn (Nr 19, sierpień - wrzesień 2023)

Szukamy przewag w technologii i ekologii

1 sierpnia 2023 7 min czytania
Paweł Kubisiak
Szukamy przewag w technologii i ekologii

VeloBank to nowy gracz na polskim rynku bankowym. Po prawie dziesięciu miesiącach działalności bank ma 2% udziału w polskim sektorze bankowym, z aktywami wartymi 45 mld zł, z czego portfel kredytów – 21 mld zł. Daje mu to miejsce w pierwszej dziesiątce na rynku. O nowoczesnym bankowaniu i poszukiwaniu przewag technologicznych z prezesem Adamem Marciniakiem rozmawia Paweł Kubisiak.

Czym jest VeloBank w oczach jego prezesa?

To bank, który stara się bardziej. Powstaliśmy na kanwie kilku zdarzeń regulacyjnych, kompetencyjnych, menedżerskich i ludzkich, pokazując, że dzięki śmiałej wizji w krótkim czasie możemy stworzyć świetny bank, dobrze dopasowany do nowych realiów biznesowych. I ta wizja budowy nowoczesnej instytucji finansowej była kluczowa dla mnie oraz całego zespołu najlepszych ekspertów od transformacji, którzy współtworzyli i bardzo szybko zaangażowali w ten projekt cały swój czas i energię. W ultrakrótkim czasie wspólnie stworzyliśmy zaawansowaną technologicznie organizację, oczyszczoną przez regulatora z toksycznych aktywów, o dobrze zdefiniowanej konstrukcji i ambitnej strategii. To, przy naszej koncepcji marketingowej, pozwala nam docierać do nowoczesnego klienta i zaspokajać jego szeroko pojęte oczekiwania wobec banków teraz i w przyszłości.

Gdy upadał Lehman Brothers, w Polsce powstał Alior Bank, który wyróżnił się wówczas na tle innych nowoczesną technologią i niestandardowym podejściem do budowania doświadczeń klienta. Czy tu będzie podobnie i VeloBank wykorzysta nowe rozwiązania, by wypracować zupełnie nowe przewagi nad „starymi” bankami?

Budowa banku z innowacyjnymi rozwiązaniami od początku była i przez cały czas pozostaje podstawą naszego podejścia. Przy czym znaczenie mają nie tylko same technologie, ale tempo ich wdrażania, tzw. time to market. Dlatego najmocniejszą stroną VeloBanku jest ponadprzeciętna zwinność i elastyczność, wynikająca z szybkości podejmowania decyzji. Tworząc nowy bank, tak zaplanowaliśmy strukturę organizacyjną i procesy wewnętrzne, aby móc podejmować błyskawiczne decyzje na różnych szczeblach, z możliwością ich szybkiej ewaluacji. Wiedzieliśmy, że nie mamy czasu na tworzenie wieloletnich strategii, złożonych projektów i wieloetapowych inicjatyw. Owszem, mamy plan na trzy lata, ale konkrety definiujemy na 6–9 miesięcy i wdrażamy rozwiązania, których zadaniem jest zaoferowanie wartości dodanej tu i teraz. Dlatego na bieżąco analizujemy zmieniające się potrzeby klienta, sprawdzamy, gdzie i co jest dla niego ważne. Staramy się też odkrywać, co będzie istotne w przyszłości i na to odpowiadać. Przy czym mapujemy nie tylko usługi stricte bankowe, ale wszystko co ma związek z płatnościami, które są przecież kolejnym krokiem podejmowanych mniejszych i większych decyzji życiowych. Mam tu na myśli możliwość zarówno realizacji zakupów, jak i płatności za parkingi czy zamówienia biletów do kina, teatru, na mecz czy na koncert. Dziś dominującym trendem są rozwiązania mobilne. Chodzi o to, aby klient, korzystając z jednej aplikacji, mógł zaspokoić wszelkie potrzeby związane z płatnościami. Właśnie tak rozumiemy ułatwianie życia klientom.

Czyli jednak poszukiwanie przewagi dzięki zwinności i technologii. Ale wcale mnie to nie dziwi, gdyż jest pan wyjątkowym prezesem banku, który doszedł do tego stanowiska nie z działów operacyjnych czy stricte bankowych, ale właśnie z pionu technologicznego.

Miałem szansę współtworzyć przełomowe projekty, które przyniosły duże zmiany na rynku, gdzie biznes przenikał się na każdym kroku z technologią. Mogę tu wymienić takie projekty jak Chmura Krajowa czy eTożsamość, oparta na bankowości elektronicznej. To są projekty infrastruktury technologicznej, z których dziś korzystają wszystkie banki, w tym nasz. Szczególnie istotny był BLIK, który zrewolucjonizował polski rynek płatności, i mam nadzieję, odniesie podobny sukces również poza granicami kraju. Sukces BLIKA wynika z ułatwiania życia klientom. Konsument nie musi używać terminala ani podawać numeru karty, nie musi nawet mieć jej przy sobie. Aby zrealizować płatność w większości terminali w sklepach fizycznych i oczywiście w sklepach internetowych, wystarczy podać kod. To samo dotyczy przelewów na telefon, co jeszcze kilka lat temu nikomu się nie śniło. W VeloBanku poszliśmy jeszcze krok dalej – nasi klienci, realizując płatność BLIKIEM, nie muszą już nawet wpisywać kodu, gdyż jest on przekazywany automatycznie. Wystarczy, że zaakceptują płatność w aplikacji.

Wcześniejsze doświadczenia technologiczne i biznesowe zespołu pozwoliły nam pójść jeszcze dalej i spojrzeć na relacje z klientem z perspektywy wyznawanych wspólnie wartości. Jako pierwsza instytucja w Polsce zaproponowaliśmy na przykład swoim klientom VeloMarket, czyli marketplace z produktami ekologicznymi. Chodziło nam o zbudowanie miejsca, w którym klienci zainteresowani przyszłością planety będą mogli nabyć w dobrych cenach szerokie spektrum produktów, zaczynając od ekokosmetyków, a kończąc na pompach ciepła. Wszystkie są przez nas weryfikowane pod kątem restrykcyjnych wymogów ochrony środowiska.

Ale czy ta ekologia rzeczywiście działa na klientów? Napaść Rosji na Ukrainę i szantaż paliwowy spowodowały, że w niektórych krajach pojęcie „EKO” ulega redefinicji i Europa wraca do „zielonego” węgla.

To prawda. Jednak wyniki badań prowadzonych m.in. przez Global Compact Network Poland czy Deloitte pokazują, że młodzi ludzie, a zwłaszcza pokolenie Z, są świadomi zagrożeń klimatycznych i widzą na własne oczy konsekwencje globalnego ocieplenia, gdyż np. pożary na południu Europy nie są już niczym nadzwyczajnym, są tragiczną codziennością. O takich konsumentów chce również zabiegać VeloBank, wychodząc im naprzeciw. Na dodatek obserwujemy szybki rozwój firm z obszaru ekonomii cyrkularnej i są to dla nas potencjalnie bardzo atrakcyjni klienci.

Patrząc z perspektywy młodych ludzi, interesujący wydaje się nie tylko proekologiczny profil VeloBanku, ale również przebieg kariery jej prezesa. Jesteśmy przyzwyczajeni, że prezesami zostają szefowie sprzedaży, dyrektorzy finansowi, a pan wszedł na najwyższe szczeble firmowej struktury prosto z obszaru IT. Czy to nowy trend w biznesie?

Żyjemy w czasach, w których w zasadzie każda poważna firma jest też firmą technologiczną. Można wręcz powiedzieć, że żaden duży biznes nie ma racji bytu bez technologii cyfrowych. Za kilka lat będziemy mówić, że wszyscy jesteśmy informatykami albo… że informatycy nie są już potrzebni. Dlaczego? Coraz częściej można spotkać się z opinią, że algorytmy generatywnej sztucznej inteligencji w mniejszym lub większym stopniu zastąpią ludzi w procesie kodowania. Poza tym powstaną rozwiązania bezkodowe. Pojawiają się więc słuszne obawy, że przyszłość informatyków wcale nie jest taka świetlana. Jednak jeśli ci młodzi ludzie, którzy planują karierę w IT, staną się partnerem biznesowym dla działów operacyjnych i produkcyjnych, to otworzy się przed nimi wiele drzwi.

Sam jestem tego dobrym przykładem. Pracując w banku nad różnymi projektami, zawsze dążyłem do tego, by zrozumieć stronę biznesową projektu, dzięki czemu poznałem od podstaw te obszary bankowości, które wykorzystują technologie.

Czyli wszystkie?

Można to tak ująć.

Czy technologiczna przeszłość pomogła panu w wypracowaniu tej zwinności, o której wcześniej mówiliśmy?

Zdecydowanie tak. Ludzie odpowiedzialni za biznes bardzo często nie mają świadomości, co w systemach, z których korzystają, tak naprawdę dzieje się „pod spodem”. Dlatego przedstawiciel biznesu potrzebuje partnera technologicznego, który go zrozumie i na drodze wymiany myśli oraz dialogu urealni pomysł poprzez konkretny, realny plan jego wdrożenia. Znajomość technologii jest więc niewątpliwą przewagą.

Zwłaszcza biorąc pod uwagę fakt, że coraz więcej projektów biznesowych realizowanych jest na zasadach metodologii agile. A przecież ta metodologia wywodzi się właśnie z IT. Odejście od planowania długookresowego na rzecz krótkich iteracji, w połączeniu z postawieniem potrzeb klienta na pierwszym miejscu, wreszcie współpraca z nim i zaangażowanie go w proces tworzenia – to dziś nie tylko podstawowe zasady projektów IT, ale zasady prowadzenia nowoczesnego biznesu. Dlatego uważam, że w cyfrowym świecie sukces osiągną ci, którzy potrafią dostrzec szanse na styku biznesu i technologii, zamiast traktować je jako odrębne dziedziny. •

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

dobrostan Zadbaj o siebie i swój zespół. Jak budować dobrostan w niestabilnych czasach?

Współczesny świat biznesu to arena ciągłych zmian, która wystawia na próbę odporność psychiczną pracowników i liderów. Jak w obliczu narastającej presji i niepewności budować organizacje, gdzie dobrostan jest filarem sukcesu? Zapraszamy do lektury artykułu, w którym Agata Swornowska-Kurto, bazując na raporcie „Sukces na wagę zdrowia – o kondycji psychicznej i przyszłości pracy”, odkrywa kluczowe strategie dla liderów. Dowiedz się, jak przeciwdziałać wypaleniu, budować autentyczne wsparcie i tworzyć środowisko, które inspiruje, zamiast przytłaczać.

nękanie oddolne Co zrobić, gdy podwładni cię sabotują?
Jak reagować, gdy wiarygodność lidera jest podkopywana – otwarcie lub za kulisami – a atmosfera w zespole staje się coraz bardziej toksyczna? Nękanie w miejscu pracy nie zawsze płynie z góry na dół Contrapower harassment to rzadko poruszany, lecz istotny temat związany z nękaniem w pracy. W przeciwieństwie do tradycyjnego postrzegania tego zjawiska, dotyczy ono […]
EOD Jak automatyzacja obiegu dokumentów wspiera zarządzanie czasem pracy

W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej niezbędne jest sięganie po innowacyjne rozwiązania technologiczne. Taką decyzję podjęła firma Vetrex, wdrażając w swoich strukturach elektroniczny obieg dokumentów Vario firmy Docusoft, członka grupy kapitałowej Arcus. O efektach tego działania opowiedział Przemysław Szkatuła – dyrektor działu IT w firmie Vetrex.

Jakie cele biznesowe przyświecały firmie przy podjęciu decyzji o wdrożeniu systemu elektronicznego obiegu dokumentów?

Przemysław Szkatuła: Przede wszystkim chodziło o usprawnienie procesów wewnętrznych. Wcześniej obieg dokumentów był głównie manualny, co generowało wiele problemów kumulujących się pod koniec każdego miesiąca. Dzięki wdrożeniu systemu Vario wszystko odbywa się elektronicznie i wiemy dokładnie, na którym etapie procesu znajduje się faktura. To usprawnia przepływ informacji nie tylko w działach finansowych, lecz także między zwykłymi użytkownikami systemu. Dzięki wprowadzeniu powiadomień mailowych każdy użytkownik otrzymuje niezwłocznie informację o nowej aktywności, a kierownicy działów są świadomi, jakie koszty wystąpiły.

quiet quitting Nie pozwól by quiet quitting zrujnowało twoją karierę

Quiet quitting to nie cicha rewolucja, lecz ryzykowna strategia wycofania się z aktywnego życia zawodowego. W świecie przeciążonych pracowników i liderów często niedostrzegających rzeczywistych wyzwań swoich zespołów, bierna rezygnacja z zaangażowania może być kusząca, ale długofalowo – szkodzi wszystkim.

Case study
Premium
Czy planowanie strategiczne ma jeszcze sens?

Krakowski producent słodyczy Zafiro Sweets był przez lata doceniany w branży i wśród pracowników za wieloletni, stabilny wzrost poparty wysoką jakością produktów. Turbulencje rynkowe, napędzane dynamiką mediów społecznościowych i zmieniającymi się oczekiwaniami klientów, podważyły jednak jego dotychczasowy model działania, oparty na planowaniu strategicznym. Firma szuka sposobu, który pozwoli jej się zaadaptować do szybkich zmian zachodzących w jej otoczeniu. Marta Wilczyńska, CEO Zafiro Sweets, z niedowierzaniem patrzyła na slajd, który dostała od działu sprzedaży. Siedziała w restauracji w warszawskim Koneserze, gdzie wraz z Tomaszem Lemańskim, dyrektorem operacyjnym, oraz Justyną Sawicką, dyrektorką marketingu, uczestniczyli w Festiwalu Słodkości – jednej z branżowych imprez, które sponsorowali.

Premium
Zalecenia prof. Kazimierza suwalskiego dla młodych i doświadczonych liderów

Doświadczenie prof. Kazimierza Suwalskiego, chirurga i lidera, przekłada się na uniwersalne zasady skutecznego przywództwa. Poniższe zestawienie to zbiór praktycznych wskazówek, które wspierają rozwój zarówno młodych, jak i doświadczonych liderów – od budowania autorytetu i zarządzania zespołem po radzenie sobie z kryzysami i sukcesję przywództwa.

Premium
Z sali operacyjnej do gabinetu lidera

Droga od chirurga do lidera wymagała nie tylko zmiany kompetencji, ale też perspektywy. Profesor Kazimierz Suwalski, pionier polskiej kardiochirurgii, dzieli się doświadczeniami z budowania zespołów, instytucji i kultury przywództwa opartej na transparentności, zaufaniu i odpowiedzialności. Podkreśla,
że kluczowymi kwestiami są: mentoring, zarządzanie silnymi osobowościami i świadome rozwijanie talentów. Przypomina, że prawdziwe przywództwo nie ustaje wraz z końcem kariery – trwa, gdy potrafimy dzielić się wiedzą i tworzyć przestrzeń do wzrostu innych.

Causal ML
Premium
Jak skutecznie wdrożyć przyczynowe uczenie maszynowe (Causal ML) w organizacji?

Coraz więcej firm dostrzega potencjał Causal ML jako narzędzia wspierającego podejmowanie trafnych decyzji. Jednak skuteczne wdrożenie tego podejścia wymaga czegoś więcej niż zaawansowanych algorytmów — potrzebne są właściwe pytania, odpowiednie dane oraz współpraca interdyscyplinarnych zespołów.

Premium
Nowe podejście do uczenia maszynowego odpowiada na pytania „co by było, gdyby”

Causal ML – nowatorskie podejście w uczeniu maszynowym – daje kadrze zarządzającej nowe narzędzie do oceny skutków decyzji strategicznych. Umożliwia pewniejsze eksplorowanie alternatywnych scenariuszy, dzięki czemu wspiera podejmowanie bardziej świadomych i trafnych decyzji biznesowych. Tradycyjne systemy uczenia maszynowego (machine learning, ML) zdobyły szerokie uznanie jako narzędzia wspomagające procesy decyzyjne, szczególnie tam, gdzie kluczowe jest oszacowanie prawdopodobieństwa konkretnego zdarzenia, na przykład zdolności kredytowej klienta. Klasyczne modele ML opierają jednak swoje predykcje głównie na identyfikowaniu korelacji w danych. Taka metodologia, choć użyteczna w pewnych kontekstach, okazuje się niewystarczająca, a wręcz może wprowadzać w błąd, szczególnie wtedy, gdy menedżerowie starają się przewidzieć realny wpływ swoich decyzji na wyniki biznesowe.

Premium
Czy znasz cel swojej organizacji?

Ankieta redakcji „MIT Sloan Management Review Polska” została przeprowadzona wśród użytkowników platformy LinkedIn – w większości osób zajmujących stanowiska kierownicze, menedżerskie i eksperckie. Grupa ta jest szczególnie istotna w kontekście budowania oraz komunikowania celu organizacji, ponieważ to właśnie liderzy średniego i wyższego szczebla odpowiadają zarówno za interpretację celu, jak i przekładanie go na codzienne działania zespołów. Ankieta miała sprawdzić, w jakim stopniu pracownicy identyfikują się z celem działania swojej organizacji.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!