Streszczenie: Współczesne organizacje muszą stawić czoła rosnącej niepewności wynikającej z globalnych kryzysów, takich jak pandemia i wojna na Ukrainie. W takich warunkach długoterminowe planowanie staje się coraz trudniejsze, a tradycyjne strategie tracą na skuteczności. Jednocześnie, wykorzystanie technologii cyfrowych może stać się kluczem do przetrwania oraz rozwoju w trudnych czasach. Rozwój supermocy takich jak zwinność, skalowalność, stabilność i opcjonalność, wspieranych przez narzędzia cyfrowe, umożliwia organizacjom adaptację do zmieniającego się otoczenia i wykorzystanie nowych szans. W artykule omówiono również rolę liderów w kryzysie, którzy muszą wykazywać się wyjątkowymi kompetencjami liderskimi, oraz znaczenie zespołów otwartych na zewnętrzne źródła wiedzy i innowacji.
Nadwyrężone dwoma latami pandemii współczesne organizacje, zwłaszcza w Polsce i naszym regionie świata, wchodzą w nowy okres niepewności. Wojna w Ukrainie sprawiła, że biznes znów musi mierzyć się z nieprzewidywalnością łańcuchów dostaw, ograniczoną dostępnością surowców i komponentów, wahaniami kursów walut oraz niestabilnością rynków pracy. Tworzenie długoterminowych strategii w takich okolicznościach staje się nie lada wyzwaniem, a realizowanie planów sprzed rozpoczęcia wojny staje się przeciwskuteczne. Niepewność nie musi jednak być czynnikiem paraliżującym, a wykorzystanie potencjału nowych technologii może stać się impulsem do podjęcia innowacyjnych działań, stworzenia przełomowych produktów i usług.
Jak przekonuje Gerald C. Kane i współautorzy tekstu Cyfrowe supermoce, które pozwalają przetrwać niepewne czasy, rozwój technologii cyfrowych pozwala wzmocnić organizacje w obliczu potencjalnie destrukcyjnych zjawisk. Tytułowe supermoce: zwinność, skalowalność, stabilność i opcjonalność, wspomagane przez cyfrowe narzędzia mogą nie tylko chronić organizacje, ale też stać się motorem ich rozwoju i innowacyjności.
Jak jednak w praktyce używać ich do zarządzania innowacjami w niepewnych czasach? Piszemy o tym w najnowszym, wiosennym numerze „MIT Sloan Management Review Polska”. I tak w artykule Modele współpracy – na drodze od pomysłu do produktu Jill E. Perry‑Smith pokazuje, jak dostosowywać modele współpracy do kolejnych etapów innowacyjnego projektu oraz okoliczności zewnętrznych. Aby robić to w czasach kryzysu, potrzeba wyjątkowych kompetencji liderskich. Pisze o nich Sameh Abadir w tekście Indeks górny Dwie role liderów w czasie kryzysu Indeks górny koniecDwie role liderów w czasie kryzysu. Przekonuje, że najlepsi specjaliści od spraw trudnych muszą być liderami zarówno na scenie, jak i za kulisami.
Kryzys wymaga też specjalnych kompetencji od zespołów. Grupy realizujące innowacyjne projekty powinny rozwijać szeroką sieć kontaktów, o czym mówi Deborah Ancona w udzielonym nam wywiadzie pt. Postaw na zespoły otwarte na zewnątrz. Dodatkowo powinny one składać się z ludzi wolnych od uprzedzeń oraz cechować się różnorodnością, na co wskazuje Thorsten Grohsjean i współautorzy tekstu ***Jak wybierać najbardziej obiecujące projekty?***.
Mam nadzieję, że wszystkie teksty opublikowane w numerze pozwolą Państwu dostrzec nieoczywiste szanse, jakie niesie obecna trudna sytuacja, oraz wykształcić własne supermoce, które pozwolą wyjść z kryzysu z tarczą i nową gamą innowacyjnych produktów.
Życzę owocnej lektury!
