Start-upy: źródła innowacji i przedsiębiorczości. Wywiad ze współzałożycielką MIT Enterprise Forum CEE

O mechanizmach tworzenia przełomowych innowacji w start‑upach, w korporacjach oraz na styku tych organizacji – mówi Bogusława „Bogy” Cimoszko‑Skowroński, współzałożycielka i członkini zarządu MIT Enterprise Forum CEE oraz partnerka w FounderPartners. Rozmawia Joanna Koprowska z redakcji „MIT Sloan Management Review”.

Joanna Koprowska: Start‑upy są kluczowymi czynnikami wzrostu gospodarczego, zatrudnienia i innowacji, a czasy kryzysu stwarzają im możliwości. Dropbox, Uber, Airbnb i WhatsApp powstały podczas lub tuż po globalnym kryzysie finansowym w 2008 roku. Z kolei Taobao powstało podczas wybuchu SARS w Chinach w 2003 roku. Co ważnego zadziało się na scenie start‑upowej podczas ostatniego półtora roku? Czy widzi już pani potencjalnych wielkich wygranych obecnego kryzysu?

Nasza rozmówczyni jest współzałożycielką MIT Enterprise Forum Central and Eastern Europe oraz partnerką w FounderPartners. Pomaga młodym, obiecującym przedsiębiorcom, głównie z branży nowych technologii rozwijać się na arenie międzynarodowej i pozyskiwać kapitał.

Bogusława „Bogy” Cimoszko‑Skowroński: Kryzys przyspieszył digitalizację, co odczuwamy prawie wszyscy. Zmieniła się struktura firm, częściej pracujemy zdalnie i zapewne hybrydowe modele pracy zostaną z nami już na zawsze. Firmy działające w sposób tradycyjny, mające problem z przestawieniem się na bardziej nowoczesny styl pracy, są „podcinane” przez nowych graczy, którzy potrafią się odnaleźć w tych warunkach, zdigitalizować procesy, wykorzystywać algorytmy.

Myślę, że wygranych będzie wielu. Czeka nas wiele zmian i przetasowań na rynku. Wystarczy spojrzeć na to, co dzieje się na giełdzie w kontekście firm technologicznych, których wyceny szybują w górę. Wybitnie radziły sobie firmy zajmujące się oprogramowaniem chmurowym, takie jak Zoom, Snowflake, Asana, Airbnb i Palantir. Miliony firm intensywnie się rozwijają.

Na początku pandemii obserwowaliśmy  jednak wyhamowanie przedsiębiorczości. Na przykład, w listopadzie 2020 roku zarejestrowało się 23,5 tys. nowych działalności gospodarczych. Było to o 23 proc. mniej niż w październiku i o 10 proc. mniej niż rok wcześniej. Zwłaszcza na początku pandemii powstawało mniej niż zazwyczaj firm, zaczęliśmy nawet mówić o straconym pokoleniu przedsiębiorców.

Nie zaobserwowałam tego. Niektóre branże oczywiście straciły, bo podlegały restrykcjom państwowym, a dodatkowo odbił się na nich sceptycyzm klientów, którzy nie chcieli się narażać na potencjalne zarażenie wirusem w świecie offline. Straciły przede wszystkim firmy, których działalność była związana z fizycznym kontaktem, czyli działające w gastronomii, turystyce, kulturze i rozrywce, rekreacji czy organizujące targi. Zyskały za to te firmy, które odnalazły się w cyfrowym świecie. Organizacje, którzy potrafią tak pracować, idą do przodu.

Przyspieszenie cyfrowej transformacji tworzy przestrzeń dla przedsiębiorczości, bo potrzebujemy narzędzi do zarządzania współpracą w świecie online. Firmy szybko zdołały się zaadaptować do cyfrowych realiów, ale mają problem by utrzymać poziom innowacyjności, gdy spotkania zespołów odbywają się w formule zdalnej.

Pamiętajmy, że mierzenie innowacyjności w firmach jest bardzo trudne. Oczywiście, możemy wziąć pod uwagę liczbę nowych rozwiązań, które wprowadzamy na rynek w odpowiedzi na jakieś potrzeby. Ale możemy też spojrzeć na to, jakie kwoty płyną do spółek technologicznych na świecie. Wtedy bez wątpienia dostrzeżemy, że te kwoty rosną. Gdy podejdziemy do pomiaru innowacji przez pryzmat pieniędzy, jakie są na nie przeznaczane, nie powiemy, że ich liczba maleje.

Bardziej chodziło mi o problem dotyczący zespołów. Nie jeden raz słyszałam od moich rozmówców, że z powodu braku bezpośrednich kontaktów innowacyjność zespołów zmalała. Ludzie nie widzą się na kawie w kuchni, nie spotykają się na korytarzu, nie żartują przy biurkach. Brak spontanicznych kontaktów przekłada się na mniejszą liczbę pomysłów i na ich jakość. Czy też pani to dostrzega?

Ludzie kreatywni mają trudność w odnalezieniu się w nowych okolicznościach. Potrzeba czasu, byśmy się wszyscy zaadaptowali do nowych sposobów generowania pomysłów. Myślę, że cała ta pandemiczna rewolucja sposobów pracy sprawi, że zmienimy się również jako ludzie. Będziemy się musieli dostosować.

Razi mnie trochę to, że ciągle mówimy o tym, co pandemia nam zabrała, a zapominamy o tym, co zmieniła na lepsze. Weźmy choćby nasz kraj. Wcześniej trudno było namówić prelegentów zza granicy, by wystąpili w Polsce na konferencji, gdyż narzekali na odległość lub brak czasu na dłuższe wyjazdy. Teraz zaproszenie ciekawego eksperta stało się o wiele prostsze. A przy okazji nie ma problemu, by wypić kawę online z kimś, kto jest w Kanadzie, bez konieczności ruszania się z Polski.

Mówiąc o przedsiębiorczości często patrzymy daleko poza Polskę i szukamy inspiracji na odległych rynkach. Weźmy przykład Chin, które przez długi czas postrzegaliśmy jako „fabrykę świata”, jego centrum produkcyjne. A te po cichu i systematycznie stawały się centrum technologicznym, wylęgarnią zaawansowanych technologicznie innowacji. Ostatnio dowiedziałam się, że z Chin wywodzi się już ponad 150 jednorożców, wiodących na świecie w dziedzinie sztucznej inteligencji, robotyki i komputerowego rozpoznawania obrazów. W zeszłym tygodniu media obiegła informacja, że mamy pierwszego  polskiego jednorożca – DocPlannera, który stoi za serwisem Znany Lekarz. Jak pani podchodzi do tej „gorączki jednorożców”?

Mamy jednorożca od dawna. Jest nim Allegro.  Pamiętajmy, że Chiny i Stany Zjednoczone to olbrzymie rynki. Tam łatwiej zaczynać, są bardziej rozbudowane ekosystemy, większy dostęp do talentów, większa spójność kulturowa. Tym bardziej zaskoczyła mnie analiza portalu Stifed wspieranego przez „Financial Times”, z której wynika, że w Europie działa obecnie rekordowa liczba jednorożców.

Europa jest najszybciej rozwijającym się regionem dla inwestycji VC w skali globalnej, co wynika z tego, że zaczynaliśmy od dużo niższego poziomu w porównaniu ze Stanami Zjednoczonymi. W 2021 roku, do sierpnia, Stary Kontynent przyciągnął 49 mld dolarów inwestycji, więcej niż Chiny, USA i cała Azja razem wzięte.

Miło słyszeć o młodych ludziach, którzy zarabiają bardzo duże pieniądze, i to nie w sposób przypadkowy, tak jak w wypadku inwestowania w bitcoiny. Aby unicorna stworzyć, potrzeba wytrwałości, kompetencji i know‑how, to nie jest kwestia przypadku i dostępu do funduszy. Nie twórzmy niepotrzebnej presji.

Jak sama pani wspomniała na brak funduszy europejskie start‑upy nie mogę ostatnio narzekać. A co nadal utrudnia im wypłynięcie na szersze wody?

Sporym hamulcem jest mentalność. Różne są metody pomocy młodym firmom. Jedni uważają, że najlepszy jest fundusz VC,  natomiast ja podchodzę do tego inaczej i uważam że podstawowa pomoc powinna dotyczyć przekazania know‑how. Bo bez know‑how dotyczącego danego rynku nawet z dużym budżetem trudno zwojować obcy rynek.

Tworząc start‑up trzeba myśleć globalnie. Żeby zbudować dużą firmę trzeba myśleć szerzej, wyjść na świat. Dlatego myślę, że startupy z Europy Wschodniej mają nieco trudniej, bo muszą pokonać wiele ograniczeń, by rosnąć. Na przykład wchodząc na rynek amerykański, nie mogą od razu szukać inwestora, muszą najpierw zbudować na tym rynku biznes. I to jest z reguły sporym wyzwaniem dla spółek sprzedających rozwiązania do segmentu enterprise.

Sporo firm polskich i europejskich odniosło już sukces na rynku amerykańskim, jak Booksy Stefana Batorego czy Infermedica  Piotra Orzechowskiego. Pracuję w grupie FounderPartners, gdzie wspieramy spółki technologiczne z całego świata, oferujące programy działające w modelu SaaS, by rozwijały się w Stanach Zjednoczonych. Pomagamy im budować zespół, pozyskiwać klientów i realizować ich marzenia skalowania biznesu w Stanach.

Oprócz tego pomaga pani korporacjom nawiązywać współpracę ze start‑upami. Od kilku lat obserwujemy, że wielkie firmy interesują się pomysłami młodych przedsiębiorców. Programy akceleracyjne, warsztaty, hackathony – korporacje wyciągają rękę do strat‑upów. Czy ten wysiłek przekłada się na konkretne efekty, czy też więcej wokół tych inicjatyw szumu niż pożytku?

To zależy, jak do takiej współpracy się podejdzie. Wiadomo, że start‑upy i korporacje to rożne organizmy. W korporacjach liczą się procedury, w start‑upach szybkość. Dobrym punktem wyjścia do współpracy tych dwóch organizmów jest zastanowienie się, co chcemy wspólnie osiągnąć. Co ma z tego wyniknąć? Na czym miałby polegać sukces? Dopiero po uczciwej odpowiedzi na te pytania można przejść do działania.

Firmy mają różne powody, by podejmować współpracę ze start‑upami. Chcą na przykład usprawnić procesy w firmie, wprowadzić nowy produkt, uzyskać kolejne źródło zysków, ale także zadbać o kwestie wizerunkowe. Czy zna pani może wyliczenia dotyczące tego, jak współpraca ze startupami może się przekładać na zyski firm?

W MIT Enterprise Forum CEE łączymy firmy ze start‑upami i od wielu lat zgłaszają się do nas po pomoc te same korporacje, więc to musi im przynosić korzyści. Każda firma może skorzystać dzięki pomysłom z zewnątrz. Robią tak międzynarodowe koncerny, jak np. The Coca‑Cola Company, która z rozmachem angażuje młodych przedsiębiorców do pomocy w wielu obszarach. Wśród naszych klientów są też Adamed, PZU,  Żabka, a nawet firma rodzinna MCX Systems, która punktowo rozwiązuje różne problemy dzięki pomysłom płynącym ze start‑upów.

Uważam, że gra jest warta świeczki, bo większość przełomowych innowacji zawdzięczamy małym firmom. To, ile z nich zostało ostatecznie wchłoniętych przez bigtechy, takie jak Google, Microsoft czy Facebook, jest niewiarygodne. Wielkie innowacje często powstają poza wielkimi firmami. Potem wielkie firmy kupują małe firmy. Jedne potrzebują drugich.

A czy nie jest tak, że te wielkie po prostu kanibalizują te małe?

Nie, zazwyczaj pomagają im się rozwijać. Proszę spojrzeć na Youtube’a i na Google. Nikt nikogo nie skanibalizował. Dzięki temu, że Google kupił Youtube, Youtube miał dostęp do dużego rynku. Mógł się szybciej rozwijać.

Aby pozostać konkurencyjnymi, duże firmy muszą w odpowiednim momencie umiejętnie zainwestować. Inaczej zrobi to konkurencja. Dlatego trzeba obserwować rynek i starannie wybierać pomysły, w które się zainwestuje. Tak dzisiaj buduje się przewagę.

Pamiętam, że gdy Google kupował YouTube’a za 1,65 miliarda dolarów, choć serwis był w bardzo wcześniej fazie rozwoju, aż podniosłam brwi ze zdziwienia, że tyle można zapłacić za pomysł. Mimo że to był początek rozwoju platformy, już ustawiła się kolejka chętnych.

Badania organizacji Huge Thing, która wspiera firmy w pozyskiwaniu innowacji oraz PFR Ventures opublikowane w raporcie Współpraca korporacji ze startupami wskazują, że mimo wielu inicjatyw na rzecz współpracy korporacji ze start‑upami brakuje efektów. Innowacje zewnętrzne grzęzną w korporacyjnych procedurach, a pracownicy korporacji nie traktują ich priorytetowo. Jak to zmienić?

Wszyscy musimy się tej współpracy po prostu nauczyć. Kiedy korporacja zaliczy sukces dzięki współpracy ze start‑upem, o wiele łatwiej będzie o absorpcję pomysłów z zewnątrz w organizacji. To stworzy dobre podłoże.

Poza tym łatwiej o wymianę kompetencji w firmach właścicielskich, tam, by coś zmienić, wystarczy decyzja właściciela. Gorzej z korporacjami, w których już samo tworzenie fundamentów do współpracy ze start‑upami nie jest usłane różami. Mimo to w MIT Enterprise Forum CEE mamy wieloletnich partnerów, bo takie działania dają im korzyść. Przede wszystkim pozwala wpłynąć na styl myślenia pracowników, lepiej wykorzystywać technologie i rozwijać portfolio produktowe.

W korporacjach ludziom często brakuje powodów do zmiany. Start‑upowcy mają więcej energii, tworzą coś swojego, walczą o pomysł, angażują się cali. Typowy pracownik korporacji, pracujący od dziewiątej do piątej, przegra ze start‑upowcem, który 24 godziny na dobę myśli o swoim biznesie. Będzie mniej zaangażowany i bardziej ograniczony sztywnym gorsetem procedur.

Twierdzi pani, że musimy się uczyć tej współpracy, ale wydaje mi się, że i korporacje, i start‑upy uczą się jej już od dobrych kilku lat. A nadal narzekamy na to samo…

To jest takie polskie malkontenctwo. Nikt nie potrafi zobaczyć pozytywów. A przecież dzieje się wiele rzeczy, choć może niewielkich. Na przykład, start‑upy coraz częściej są dostawcami korporacji. A to dla nich duża okazja do nauki, poznania potrzeb biznesowego klienta, pozyskania wiedzy, która może w przyszłości zaprocentować.  

Żaden start‑up nie stanie się jednorożcem w jeden dzień. Na początku często dochodzi do współpracy z korporacjami. Tylko potem nikt tego nie pamięta. Wiele firm z rankingu przedstawiającego 25 najlepszych polskich start‑upów, opracowanego przez redakcję „My Company Polska”, było dostawcami  korporacji. Polscy start‑upowcy tworzą firmy z coraz większym rozmachem w wielu obszarach jak e‑commerce, fotowoltaika, pożyczki, edukacja online, meble, oprogramowanie. Zamiast skupiać się na niepowodzeniach, cieszmy się sukcesami, bo jest czym. Gdy zaczynałam współpracę ze spółkami technologicznymi w  2007 roku, mało kto chciał być przedsiębiorcą. A dzisiaj najbardziej nobilitujące jest bycie start‑upowcem w branży technologicznej.

Na czym w takim razie warto się skupić, byśmy nie spoczęli na laurach i pobudzali zarówno przedsiębiorczość, jak i współpracę na linii wielkie firmy – małe start‑upy?

Przede wszystkim nie doszukujmy się wszędzie fajerwerków. Współpraca start‑upu z korporacją nie musi być spektakularna, by była udana. Czasami wystarczy już to jak będzie oddziaływać na kulturę organizacyjną, jak zmieni myślenie pracowników, poszerzy ich perspektywę. Wbrew pozorom to bardzo ważne rzeczy, które trudno policzyć, a docelowo zwiększają przewagę firmy. 

Poza tym chciałabym, aby było mniej dotacji, ale za to więcej otwartości i pozytywnego klimatu, sprzyjającego współpracy. Brakuje nam silnego ekosystemu składającego się z przedstawicieli wielkiego biznesu, start‑upów, organizacji i innych interesariuszy, w którym ludzie sobie nawzajem pomagają, otwarcie mówią o porażkach i sukcesach, bezinteresownie doradzają.

Jak to mniej dotacji?

Pieniądze z dotacji strasznie „rozpuszczają” ludzi. Potrzeba jest matką wynalazków. Im mniej rozdawnictwa, tym więcej kreacji, intensywnego szukania rozwiązań i nowych wniosków. Z drugiej strony niektóre pomysły, zwłaszcza te wywodzące się ze świata nauki, nie miałyby szansy, gdyby nie dotacje. Jak to zwykle bywa, warto poszukiwać złotego środka.