Pratt Whitney Kalisz to firma, dla której ciągłe wprowadzanie innowacji było kluczowym elementem cyfryzacji procesów. Firma od początku dostrzegała benefity wynikające z wdrożenia założeń Przemysłu 4.0 (I.4.0).
PRZEMYSŁ 4.0 TO BARDZO OBSZERNA definicja, a co za tym idzie – furtka, która pozwala wszelakie działania związane z cyfryzacją zaliczyć do tego obszaru. Założenia tej idei zakładają istnienie systemów informatycznych, które na bazie zbieranych w czasie rzeczywistym danych podejmowałyby samodzielnie decyzje. Wiemy, że wiele procesów realizowanych jest obecnie w taki sposób i przynosi to wymierne korzyści. Często jednak są to przykłady prostych procesów, które działają w ograniczonej przestrzeni.
Rzadziej spotykamy się z rozwiązaniami, które spełniają założenia I.4.0 w przypadku złożonych systemów, gdzie na efekt końcowy, poza głównym strumieniem działania, wpływają również procesy wspierające. Produkcja komponentów dla przemysłu lotniczego jest doskonałym przykładem złożonego systemu, który poza ekstremalnymi wymaganiami jakościowymi i technicznymi musi zapewnić wysoką elastyczność podyktowaną różnorodnością i wielkością produkcji.
Droga rozwoju przyjęta przez P&W Kalisz doskonale umożliwiała asymilację pojawiających się rozwiązań nowej rewolucji przemysłowej, jednak to udział w programie wdrożenia komponentów do silnika nowej generacji PW 1000 Pure Power stał się dźwignią pozwalającą na nową definicję produkcji w przemyśle lotniczym. Szansa ta została w pełni wykorzystana. Kaliski Pratt rozszerzył swoją działalność z dwóch do czterech zakładów produkcyjnych, z których dwa zajmują się wyłącznie produkcją komponentów dla silników rodziny GTF (Geared Turbofan™).
Równoległy z procesem wdrożenia nowych komponentów rozwój rozwiązań opartych na zasadach I.4.0 pozwalał na transformacje dotychczasowych procesów. Jednocześnie nowe rozwiązania pozwalały na bieżący monitoring efektywności i korekty identyfikowanych zakłóceń. Odegrało to kluczową rolę w osiągnięciu sukcesu. Głównymi elementami prowadzonej transformacji było zastosowanie elastycznej automatyzacji procesu oraz CDT (Close Door Technology). Pozwoliło to na integrację systemów i zbieranie danych niezbędnych, aby systemy informacyjne mogły wykonywać swoją pracę. Innowacyjność rozwiązania polegała na zastosowaniu narzędzi, dzięki którym możliwe było wstrzymanie lub korekta procesu bez udziału człowieka. Aby jednak tak się działo, wszystkie elementy wpływające na efekt procesu musiały podlegać nadzorowi.
Przykładem takiego nadzoru jest proces wprowadzenia narzędzia obróbczego. W konwencjonalnym procesie operator obrabiarki odpowiedzialny jest za prawidłowy montaż, wprowadzenie danych do systemu sterowania oraz wszelkiego rodzaju korekty i ocenę stanu narzędzia po procesie. Jak można sobie wyobrazić, prawidłowe wykonanie tych czynności wymaga wysokich kompetencji zawodowych oraz doświadczenia.
Transfer tej wiedzy i nadanie jej odpowiednich struktur jest podstawą działania obecnego systemu. Aby się tak jednak stało, działający w Kaliszu zespół wdrożeniowy zidentyfikował główne miejsca decyzyjne i wprowadził w ich miejsce urządzenia weryfikujące, podejmujące decyzje o kontynuacji lub korekcie procesu. Dzisiejszy system jest w pełni automatyczny, komunikacja z maszyną odbywa się za pomocą chipów, a stan narzędzia jest oceniany zgodnie z przyjętymi ramami za pomocą urządzeń zintegrowanych z obrabiarką.
Choć brzmi to dość prosto, stanowiło jednak olbrzymie wyzwanie, ponieważ poza rozwiązaniem problemów technicznych zespół musiał udowodnić skuteczność i rzetelność systemu, przełamując mocno zakorzenione obawy, wynikające z przyzwyczajeń do realizacji procesu w konwencjonalny sposób. Opisany proces jest jedynie wycinkiem, ale dobrze obrazuje mnogość obszarów i barier na drodze do digitalizacji. Kontynuując ten przykład, można przedstawić kolejne benefity wynikające z posiadania w pełni zdefiniowanego i monitorowanego procesu. W tym przypadku odnosiło się to do jednego z najbardziej kosztownych obszarów w tym biznesie, tzn. gospodarki narzędziowej.
Dzisiaj nadal wiele firm działających w tym samym sektorze co P&W Kalisz planuje i ocenia swoje koszty na bazie statystyki danych z przeszłego okresu. W Kaliszu złamano tę zasadę, przechodząc na planowanie oparte na bieżącym zużyciu i planie produkcyjnym. Skutki takiego działania odczuwalne są natychmiast w postaci redukcji zapasów i szybkiej oceny wpływu działań optymalizujących. Zebrane przez nas dane potwierdziły, że wprowadzona zmiana podejścia gwarantuje ok. 10% redukcji kosztów narzędzi.
W połączeniu ze skutecznie identyfikowanymi i wdrażanymi optymalizacjami, w PWK w 2019 zanotowano ponad dwudziestoprocentową redukcję udziału kosztu narzędzi w kosztach produkcji na liniach, na których ten model zastosowano. Trwająca od początku 2020 roku pandemia dodatkowo wzmogła konieczność szybkich zmian w celu dostosowania się do nowych warunków biznesowych. Ponownie dzięki digitalizacji i zintegrowaniu procesu w PWK uniknięto zbudowania nadmiernych zapasów narzędziowych. Potwierdza to tylko, jak oparte na technologii cyfrowe procesy mogą być użyteczne w zmieniającej się rzeczywistości.
Należy również zaznaczyć, że szeroko rozumiana idea I.4.0 stwarza obecnie szeroki wachlarz narzędzi, które pomagają realizować własne kompilacje. Takim właśnie sposobem powstały rozwiązania funkcjonujące w naszych procesach. Przytoczony powyżej przykład digitalizacji procesu stanowi jeden z elementów układanki, która w całości pozwala na efektywne produkowanie części lotniczych, spełniających najwyższe normy jakościowe, oraz zapewniające poziom kosztów zgodny z oczekiwaniami klienta. Rozwiązanie, którego elementy tutaj przedstawiono, stworzone zostało samodzielnie przez zespoły pracowników Pratt & Whitney, jednak ogromną rolę w integracji całości odegrał istniejący w strukturze zespół IT.
Jego długoletnie doświadczenie i zrozumienie procesów produkcyjnych pozwoliło uniknąć wielu pułapek i ograniczyło koszty wdrożenia do minimum. To ważne, aby w dobie outsourcingu trafnie podejmować decyzje i nie utracić zdolności do innowacyjnego rozwoju, w którym narzędzia IT splecione są praktycznie ze wszystkimi procesami.
Wprowadzenie procesów opartych na idei Przemysłu 4.0 to działanie wieloobszarowe. Im bardziej proces złożony, tym więcej może być tych obszarów. Kluczowym czynnikiem jest natomiast komunikacja między nimi. Dodatkowym bodźcem do działań w tym kierunku są efekty związane z możliwością szybkiej adaptacji organizacji do nieprzewidywalnych warunków biznesowych. Jest to również sposób zdobywania przewagi konkurencyjnej, który w przypadku P&W Kalisz zaowocował zwiększeniem udziału w rynku na liniach objętych tym procesem.
