Streszczenie: Wielu liderów, menedżerów czy właścicieli firm stara się działać w zgodzie z konwencjami i oczekiwaniami branży, w której funkcjonują. Jednak ci, którzy z sukcesem łamią te reguły, często zdobywają przewagę. Outsiderzy, osoby nieobciążone tradycyjnym myśleniem, mogą dostrzegać rozwiązania, które są niedostrzegalne dla osób działających w ramach ściśle określonych norm. Tacy liderzy czy przedsiębiorcy przynoszą świeże pomysły, dzięki czemu są w stanie zbudować przewagę konkurencyjną, która w dłuższym czasie może okazać się kluczowa. Przykłady osób, które z sukcesem wykorzystały swoje „outsiderskie” podejście, pokazują, jak wbrew ogólnym oczekiwaniom można odnosić sukcesy i wpływać na zmiany w całych branżach. Tego rodzaju podejście wymaga jednak odwagi i gotowości na ponoszenie ryzyka, które nie zawsze jest natychmiastowo doceniane.
Sukces menedżerów zatrudnionych na czas określony pokazuje, że luźne więzi z organizacją i dystans kulturowy czasami pomagają liderom skuteczniej działać.
Naukowcy od dziesięcioleci badają rolę relacji w pracy zarządczej – w końcu menedżerowie nie są „samotnymi wilkami”, pracują z innymi ludźmi. Prowadzą projekty, kierują jednostkami biznesowymi i koordynują działania. Krótko mówiąc, realizują zadania przy pomocy i współpracy innych osób.
O BADANIU
Autorzy najpierw przeprowadzili wywiady jakościowe z kontraktowymi menedżerami oraz z menedżerami zatrudnionymi na stałe, pracującymi wspólnie w tych samych firmach. Następnie przeprowadzone zostało badanie ankietowe na grupie 673 kontraktorów z USA, Europy i Azji. Około 95% respondentów pracowało jako menedżerowie kontraktowi dłużej niż jeden rok, a 90% zgłosiło co najmniej ośmioletnie doświadczenie.
W czasach gdy teoretyk socjologii Max Weber wyjaśniał, w jaki sposób funkcjonuje biurokracja, menedżerowie realizowali wymienione powyżej zadania, w dużej mierze polegając na formalnej władzy nad podwładnymiIndeks górny 11. Jednak od tego czasu poszerzyli swój zestaw narzędzi o inne formy wpływu, takie jak zabieganie o względy, odwoływanie się do wspólnych wartości i doświadczeń oraz odwzajemnianie przyjaznych gestów (lub przynajmniej zgrabne udawanie, że to robią)Indeks górny 22. Taki sposób sprawowania władzy jest zakorzeniony w relacjach, jakie menedżerowie utrzymują z innymi osobami w organizacji – swoimi szefami, bezpośrednimi podwładnymi i współpracownikamiIndeks górny 33.
Czy bycie skutecznym menedżerem wymaga utrzymywania takich właśnie relacji? Współcześni obserwatorzy najczęściej zakładają, że tak i że im szersze i głębsze relacje utrzymuje menedżer, tym lepiej. Ale czy to rzeczywiście prawda? Badania koncentrują się przecież przede wszystkim na tradycyjnych menedżerach, którzy nawiązali lub nawiążą kontakty w swoich organizacjach. Nie uwzględniają natomiast osób, które wykonują tę samą pracę bez budowania takich relacji. Przyjrzeliśmy się nietypowej, ale długotrwałej praktyce w Europie, która obecnie rozprzestrzeniła się na Stany Zjednoczone i inne zakątki świata: powierzaniu niezależnym wykonawcom tymczasowych funkcji kierowniczych w firmachIndeks górny 44. Chociaż tego rodzaju rozwiązania nie są normą, nie są też rzadkością. Dane z badań sugerują, że aż 14% niezależnych kontrahentów w Stanach Zjednoczonych wykonuje pracę określaną jako kierownicza (choć trudno powiedzieć, czy jej część nie jest pracą na poziomie kierowniczym wykonywaną w ramach indywidualnych ról)Indeks górny 44. Wiele firm zajmuje się zatrudnianiem menedżerów kontraktowych, a każda z nich zgłasza dziesiątki tysięcy takich przypadkówIndeks górny 66.
Aby było jasne, nie są to osoby działające jako okazjonalni konsultanci (co jest dość powszechne) ani osoby zatrudnione jako wykonawcy, które później stają się pracownikami lub starają się o stałą pracę. Mowa o prawdziwych kontrahentach, pracujących zgodnie z ustalonymi wcześniej warunkami, gdzie jeden z nich dotyczy czasu zakończenia współpracy, a jest z góry znany wszystkim zainteresowanym osobom, w tym pracownikom. Wykonują oni faktyczne, podstawowe zadania związane z zarządzaniem: nadzorują pracowników, gospodarują zasobami i kierują inicjatywami mającymi na celu osiągnięcie pożądanych przez firmę wyników.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
