Firmy zgadzają się, że dostarczając klientom unikatowych doświadczeń, mogą wyróżnić się na rynku i osiągnąć ponadprzeciętne zyski. Wiele z nich inicjuje nawet proces projektowania takich przeżyć. Rzadko jednak dochodzą do obiecanych zysków, ponieważ do projektowania doświadczeń stosują ten sam proces, który znają z tworzenia produktów i usług – patrzą na uśrednionego klienta, a rozwiązanie dostosowują do wewnętrznego, rozczłonkowanego schematu organizacji.
Wygodna, szybka, profesjonalna, bezbłędna, uprzejma. Kolejne badania satysfakcji klientów i grupy fokusowe utwierdzają firmy w przekonaniu, że właśnie takiej obsługi oczekują ich klienci. I taką obsługę organizacje próbują im dostarczać, okupiwszy to dużym nakładem sił i środków. Sęk w tym, że obsługa, która satysfakcjonuje klientów, zwykle nie wystarcza, by ich utrzymać.
Według badań przeprowadzonych przez firmę doradczą ShaunCo, tylko klienci wskazujący na najwyższy poziom swojej satysfakcji (tj. zakreślający 5 na skali 5‑stopniowej) są gotowi polecać swojego dostawcę. Są lojalni i intensywnie użytkują markę, zostawiając w firmie dużo pieniędzy. Dzięki niezapomnianym wrażeniom poszerzają krąg klientów, mimowolnie, albo i świadomie, propagując stosowaną przez siebie markę wśród znajomych. Każdej firmie powinno więc zależeć na tym, by mieć zachwyconych klientów.
Tworzenie i dostarczanie wyjątkowych doświadczeń, które poruszałyby emocje klientów i wzbudzały zachwyt konsumentów, stanowi cel koncepcji zarządzania ich doświadczeniami. Polega ona, najogólniej mówiąc, na dopracowaniu istniejącej oferty wartości i pozycjonowania danej marki pod kątem emocjonalnych potrzeb jej najważniejszych klientów. Wiele firm zna już tę koncepcję, uznaje ją za dobry sposób na wyróżnienie się i podniesienie zysków i próbuje stosować do poszczególnych marek w ramach swojej własnej firmowej strategii. Rzadko jednak im się to udaje. Dlaczego tak się dzieje? Skąd wynikają niepowodzenia? Postanowiliśmy to sprawdzić na polskim rynku. W tym celu, korzystając z systemu udostępnionego przez firmę Persona Global, na początku 2008 roku przeprowadziliśmy wraz z Harvard Business Review Polska badanie na próbie 550 respondentów (zob. ramkę Polskie firmy na tle procesu zarządzania doświadczeniami klientów). Z badania tego wynika, że polskie firmy są przekonane do idei zarabiania na doświadczeniach klientów, tylko nie wiedzą, jak je zaprojektować.
Dzieje się tak, gdyż stosują standardowy proces poprawy satysfakcji klienta i jakości obsługi. Ten zaś jest zorientowany bardziej na optymalizację (przyspieszenie, uproszczenie, ułatwienie, potanienie) obsługi w ramach poszczególnych działów niż na wykrycie pożądanych doświadczeń. Dlatego firmy muszą zastosować specjalny proces ich projektowania. Poniżej przedstawimy w szczegółach, na czym on polega.
Dlaczego „doświadczenie”?
Sprecyzujmy najpierw dla jasności, czym jest zarządzanie doświadczeniami klientów. To budowanie zdolności firmy do dostarczania klientom unikalnych przeżyć, które wyróżniają markę i gwarantują jej zyskowny rozwój. Albo inaczej – to świadome używanie usług jako sceny, a produktów jako rekwizytów do tego, by zaangażować klientów i pozostawić w ich świadomości niezapomniane wrażenia. Nie chodzi tu jednak tylko o wywołanie jakichkolwiek pozytywnych emocji, chodzi o wywołanie takich pozytywnych emocji, które wynikają wprost z dostarczenia dopasowanej, jasnej i spójnej oferty wartości.
Przykładem takiego podejścia może być firma The Banyan Tree. Jest to sieć luksusowych hoteli uznana przez magazyn turystyczny Conde’ Nast Traveller za najlepsze miejsce do odpoczynku w Azji i jedno z najlepszych na świecie. Marka ta kieruje swoją ofertę przede wszystkim do par małżeńskich, którym obiecuje znalezienie się w „Sanktuarium zmysłów”. Wszystko, czego mogą doświadczyć goście hotelowi najsłynniejszego kompleksu wypoczynkowego firmy na półwyspie Phuket w Tajlandii, wynika wprost z tajskiej filozofii gang eng, oznaczającej „łagodzenie nastroju”. Goście stykają się z nią na każdym kroku. Gdy udają się na posiłek, ich pokoje wypełniane są dziesiątkami świec i aromatami. Na podłodze i łóżku rozsypywane są płatki orchidei. Z dyskretnie ukrytych głośników sączy się delikatna muzyka. Znajdująca się na zewnątrz wanna wypełniana jest ciepłą wodą, a obok stoją olejki zapachowe. Doświadczeni masażyści w każdej chwili gotowi są służyć obydwojgu partnerom. Obietnicę marki w „Sanktuarium zmysłów” widać także w wystroju wnętrz. Jak twierdzi prezes sieci Banyan Tree, Ho Kwon Ping: „Sypialnia powinna być usytuowana pośrodku stawu z kwiatami lotosu, otoczona szklanymi ścianami. Łóżko to nawet nie łoże. Powinno być przepięknym podestem na środku pokoju o kształcie idealnego kwadratu. W tradycyjnych hotelach przy łóżku znajduje się lampka z silnym światłem do czytania. W hotelach Banyan Tree miejsce do czytania urządzone jest w innym rejonie apartamentu, a łoże jest jak ołtarz”. Nie chodzi tu tylko o jakiś nadzwyczajny design wnętrza czy mebli. Opis oświetlenia i umiejscowienia łóżka przekonuje, że produkt pod nazwą „Sanktuarium zmysłów” jest częścią spójnej filozofii, nie pojawia się przypadkowo, ma spełnić obietnicę marki, dostarczyć niezapomnianego doświadczenia.
Obsługa, która satysfakcjonuje klientów, zwykle nie wystarcza, by ich utrzymać.
Za obietnicą zawartą w haśle „Sanktuarium zmysłów” kryją się nie tylko produkty i usługi, ale także spinający je w całość ludzie. Są oni nadzwyczaj zaangażowani i chętni do dostarczania klientom wielu niecodziennych doświadczeń. Nie bez powodu. Większość pracowników wywodzi się z lokalnej społeczności, a konkretnie z wiosek regionu Laguna Phuket. Ze względu na skażenia wywołane przez pobliską kopalnię cyny przedstawiciel Organizacji Narodów Zjednoczonych uznał niegdyś ten region za miejsce zagrożone ekologicznie i nienadające się do wypoczynku. Wydał tym samym wyrok śmierci na tamtejszą ludność, która żyła głównie z turystyki. Wspomniany już prezes The Banyan Tree, Ho Kwon Ping, miał jednak odmienne zdanie. Doceniając walory przyrodnicze regionu, przez kilka lat dokładał starań, by odbudować infrastrukturę i odwrócić procesy degradacji środowiska w Laguna Phuket. Zdecydował się zaangażować w ten proces lokalnych mieszkańców wiosek położnych w pobliżu hoteli Banyan Tree. Inwestorzy oczekiwali, że miejscowi zostaną źródłem inspiracji przy przygotowywaniu oferty prowadzonych w hotelu usług. To właśnie na ich lokalnej filozofii gang eng oparto koncepcję marki. Pracownikom zaś zaoferowano w zamian za zaangażowanie i lojalność niespotykaną tam opiekę (m.in. przedszkole i szkołę dla dzieci). Dzięki temu stali się integralną i wiarygodną częścią marki.
Możliwość przekazania ekscytujących doświadczeń, tworzących emocjonalną więź klienta z marką, nie ogranicza się do branż luksusowych, w których za takie doświadczenia można pobrać sowitą premię. Poza hotelami Banyan Tree takie podejście stosują również marki z niższych przedziałów cenowych: Dell, Amazon.com czy Southwest Airlines. Praktycznie każda firma działająca na dowolnym rynku może stworzyć wyróżniające się doświadczenia klientów i nimi zarządzać. Musi być tylko gotowa poddać się kilkumiesięcznemu wysiłkowi wspólnego tworzenia rozwiązań w gronie najwyższych przedstawicieli wszystkich działów. Proces ten obejmuje siedem głównych etapów, po kilka kroków w każdym. W tym artykule zajmiemy się wszystkimi etapami dotyczącymi projektowania koncepcji – od określenia grupy docelowej aż do momentu rozpisania szczegółowych doświadczeń klienta w różnych sytuacjach i opisania systemów (głównie technologii i procesów), które pomogą pracownikom w dostarczeniu przeżyć. Nie zajmiemy się natomiast późniejszą kwestią wdrożenia tych rozwiązań, czyli czynnikami miękkimi – szkoleniem i rozwojem pracowników oraz popularyzowaniem idei w organizacji i poza nią. Choć projektowanie i wdrożenie są dwiema częściami jednego procesu zarządzania doświadczeniami, to jednak stawiają przed firmą zupełnie inne wyzwania. To, co opisujemy niżej, czyli projektowanie doświadczeń, dotyczy pojedynczej marki. Firma może mieć bowiem wiele marek. Każda z nich z kolei może odwoływać się do innej grupy docelowej, a więc będzie wtedy wymagać zaprojektowania różnych, pożądanych przez daną grupę, doświadczeń. Aby doświadczenia projektowane dla poszczególnych marek były spójne z pozycjonowaniem firmy, przed przystąpieniem do poniższego procesu warto przeprowadzić audyt strategii organizacji pod kątem jej ogólnej oferty wartości. Jest to okazja, by menedżerowie sprawdzili, czy taka oferta w ogóle istnieje, a jeśli tak, to co się na nią składa, czyli zweryfikowali i doprecyzowali pozycjonowanie przedsiębiorstwa.
Krok 1.
Przeprowadź audyt doświadczeń klientów
Największym wyzwaniem w procesie zarządzania doświadczeniami jest osiągnięcie zgody wszystkich czołowych menedżerów co do oczekiwań klientów i priorytetów marki. Często bowiem każdy z nich reprezentuje inne interesy, cele i oczekiwania. Skutecznym sposobem na przełamanie braku wzajemnego zrozumienia jest przeprowadzenie i przedstawienie menedżerom już na początku procesu rzetelnych badań oczekiwań klientów. Często taki ruch spotyka się ze sprzeciwem dyrektora marketingu, który twierdzi, że posiada ogromną liczbę danych na ten temat, więc nie ma potrzeby nikogo badać. W rzeczywistości – mimo że wiele organizacji prowadzi liczne badania rynkowe i zbiera całe góry kilobitów informacji o klientach – stosunkowo niewiele z nich ma świadomość, którzy konsumenci przynoszą im zysk. Tymczasem z naszego doświadczenia wynika, że mała grupa zyskownych klientów, licząca co najwyżej kilka czy kilkanaście procent, często przynosi firmie nieproporcjonalnie duże zyski. Ponieważ zwykle nie jest wyodrębniona w osobny podsegment ani tym bardziej obsługiwana w szczególny sposób, kryje w sobie największy potencjał szybkiej poprawy wyników firmy.
Z drugiej strony nawet te przedsiębiorstwa, które posiadają informacje o najbardziej zyskownych klientach, rzadko wiedzą dokładnie, na których cechach oferty tym klientom najbardziej zależy. Badają bowiem przede wszystkim – statystycznie reprezentatywny – poziom satysfakcji i przyczyny ich odejść. W tym pierwszym przypadku obok cennych danych od zyskownych klientów gromadzą również informacje o tym, jak ocenia je ów nabywca, którego i tak nie chcą mieć w swoim portfelu ze względu na zbyt wysokie koszty jego obsługi. Z kolei badając przyczyny odchodzenia, dowiadują się najczęściej, że głównie jest to cena. To akurat mało wartościowa informacja z punktu widzenia dostarczania klientom unikatowych doświadczeń.
Jak zatem uzyskać dane, które okażą się istotne z punktu widzenia procesu zarządzania doświadczeniami konsumentów? Aby zacząć, należy z firmowych baz danych wyłowić najzyskowniejszych odbiorców. Ponieważ często grupa ta liczy zaledwie kilkudziesięciu klientów, nie ma sensu przeprowadzać z nią badań ankietowych. Znane nam firmy stosują w takich sytuacjach jedną z trzech metod: wywiady etnograficzne, ustrukturyzowane wywiady indywidualne albo grupy fokusowe, o ile jest szansa na zorganizowanie takich badań.
Wywiady etnograficzne. Powszechnie dostępnym sposobem na poznanie oczekiwań grupy najzyskowniejszych klientów jest przeprowadzenie rozmów przy okazji korzystania przez nich z naszych produktów lub usług. Tak informacje o oczekiwaniach klientów zbierają Hotele SPA Dr Irena Eris. Jak wiadomo, klienci wielogwiazdkowych hoteli nie mają ani czasu, ani ochoty na wypełnianie jakichkolwiek kwestionariuszy badających ich opinie czy oczekiwania. Dlatego też w firmie tej kładzie się szczególny nacisk na stworzenie atmosfery, w której klient będzie miał potrzebę i chęć podzielenia się swoimi opiniami. Poszukuje się metod, które nie przeszkodzą gościom w odpoczynku i nie będą absorbować ich czasu. Szkoli się pod tym kątem pracowników mających kontakt z klientem. Dzięki temu recepcjonistka oprowadzająca gości po hotelu czy kelner bawiący klientów chwilą rozmowy pytają w dyskretny sposób, jak umilić ich pobyt. Ludzie znacznie chętniej ujawniają wtedy swoje opinie i podpowiadają rozwiązania, na które już kiedyś natrafili w swoich podróżach po świecie, bądź też dzielą się swoimi marzeniami. To cenny sposób zbierania informacji. Przecież kwestionariusze, które znajdują się w hotelach, najczęściej wypełniają osoby skrajnie niezadowolone albo skrajnie usatysfakcjonowane.
Wiele firm zna koncepcję zarządzania doświadczeniami klientów, uznaje ją za dobry sposób na wyróżnienie się i podniesienie zysków, i próbuje stosować. Rzadko jednak im się to udaje.
Ustrukturyzowane wywiady indywidualne lub grupy fokusowe. Częściej jednak firmy zdobywają informacje o oczekiwaniach najzyskowniejszych klientów w sposób bardziej konwencjonalny, niż to przedstawiono. Przeprowadzają z nimi pogłębione wywiady indywidualne bądź organizują grupy fokusowe zorientowane na wyłapanie tego, na czym im najbardziej zależy, za co są gotowi zapłacić. Zebrane z takich wywiadów lub sesji informacje wykorzystują potem do stworzenia ankiety ilościowej dla pozostałych klientów. Analizując wyniki takiej właśnie, bardziej ukierunkowanej ankiety, mogą łatwiej zrozumieć, dlaczego niektórzy nie korzystają z ich marki tak często, jak mogliby, zważywszy na ich potencjał rynkowy.
Takie podejście zastosowała między innymi firma Kingspan Polska – rodzimy oddział irlandzkiego producenta płyt warstwowych. Trafne rozpoznanie oczekiwań klientów było dla niej kwestią absolutnie kluczową. Wprawdzie dzięki licznym inwestycjom, sprawnemu zarządzaniu i dużemu zaangażowaniu pracowników firma osiągnęła w początkowych latach obecnej dekady silną pozycję rynkową, ale pozycja ta mogła szybko się zachwiać. W połowie 2006 roku firma stanęła bowiem w obliczu poważnego zagrożenia ze strony dwóch nowych graczy, którzy planowali rozpocząć w następnym roku wojnę cenową. Aby obronić się przed spodziewanymi, silnymi naciskami cenowymi, Kingspan postanowił utrzymać lojalność klientów, inwestując w dostarczanie im pożądanej wartości i doświadczeń.
Punktem wyjścia było dla Kingspana przeprowadzenie gruntownych badań, by odkryć przyszłe oczekiwania klientów. Miały formę wywiadów indywidualnych. Nie chodziło w nich jednak o to, by zbadać poziom satysfakcji klientów, który pozwala uzyskać odpowiedź na pytanie, co w przeszłości firma robiła niewłaściwie, tylko o to, by dać możliwość swobodnej wypowiedzi na temat swoich marzeń związanych z branżą, w której działał Kingspan. Indagowani klienci nie wiedzieli, który z ich dostawców zlecił badanie, co umożliwiło uzyskanie informacji „nieskażonych” emocjami i doświadczeniami wynikającymi z dotychczasowych relacji. Uzyskane i zaprezentowane przed szerokim gronem kierowników i menedżerów wyniki badania okazały się bardzo interesujące, a czasem zaskakujące.
Oto przykład: wszyscy żywili przekonanie, że klientom zależy na terminowości i badania to potwierdziły. Niemniej jednak okazało się, że tym, którzy mówili o terminowości, zależało de facto na elastyczności dostaw. Marzyli o tym, by produkty nie musiały być im zawsze dostarczane w umówionym terminie, lecz w razie czego z kilku- czy kilkunastodniowym opóźnieniem, wynikającym z opóźnienia na budowie. Owszem, dla logistyki i magazynu jest to koszmar, ale klienci byli gotowi płacić za takie udogodnienie. Innym ciekawym odkryciem związanym również z terminowością było to, że wbrew wcześniejszym przypuszczeniom klientom wcale nie zależało na jak najkrótszym czasie dostaw (poniżej 1 – 2 tygodni), w zupełności satysfakcjonowały ich 2 – 3 tygodnie. Informacja ta przesądziła o rezygnacji z inwestycji w skrócenie terminów i o przeznaczeniu odpowiednich środków na znacznie bardziej pożądaną elastyczność dostaw. Oczywiście, przy zachowaniu zdolności do dostarczenia produktów w terminie obiecanym w kontrakcie.
Ponadto przeprowadzone badania wzmocniły argumenty tych, którzy od dłuższego czasu kładli nacisk na dbałość o klientów, a nie zawsze byli słuchani. Wcześniej panowało dość powszechne przekonanie, że głównym wymogiem klientów będzie niska cena. Tymczasem okazało się, że czynniki związane z kosztami (nawet nie sama tylko cena) stanowiły zaledwie 11% wszystkich wypowiedzi! Największe oczekiwania związane były z jakością obsługi (70%) i jakością produktów (19%).
Krok 2.
Zdefiniuj cechy marki, które wyróżniają ją w oczach docelowych klientów
Posiadając już konkretne, wartościowe informacje o najistotniejszych oczekiwaniach kluczowych klientów, możemy przystąpić do budowania platformy marki. W tym celu kierownictwo firmy powinno wykonać cztery działania: wybrać strategię marki, wyodrębnić generatory jej wartości, zdefiniować obietnicę (cechy) marki oraz określić zachowania jej nośników (w tym pracowników) w różnych punktach kontaktu. Każde z tych działań wyjaśniamy i kolejno opisujemy.
Wybierz kierunek strategiczny dla marki. Na samym początku menedżerowie firmy po przeanalizowaniu wniosków z badań klientów muszą podjąć decyzję o tym, w którym z trzech strategicznych kierunków zmierzać będzie marka: doskonałości produktowej (dostarczania na rynek jak najlepszych produktów), bliskości klienta (tworzenia jak najlepszych relacji z klientami poprzez zapewnienie doskonałej obsługi) czy doskonałości operacyjnej (oferowania niskiej ceny dzięki stałemu obniżaniu kosztów). Menedżerowie licznych firm pytani, jaka jest strategia ich wybranej marki, często odpowiadają w niejednoznaczny sposób. Mówią na przykład: „Chcemy mieć możliwie najlepsze produkty, choć może nieco mniej innowacyjne niż nasza konkurencja, i doskonały serwis, choć oczywiście nie zrobimy wszystkiego, bo nie wszystko jest opłacalne. No, i nie zapominamy o konkurencyjnych cenach – nie najniższych ani nie najwyższych”. Albo: „We wszystkim mamy być najlepsi!”. Podejścia te w żadnej mierze nie pokazują, jak marka chce się wyróżnić na rynku. Tymczasem strategia wymaga jednoznacznych decyzji, gdyż to właśnie z niej mają wynikać konkretne procesy, procedury i wskazówki co do działań personelu. Oto przykłady konkretnych strategii trzech różniących się od siebie marek linii lotniczych. Koncentracja na określonych, odmiennych od konkurencji obszarach pozwala na skuteczne wdrożenie strategii w życie.
Southwest Airlines: doskonałość operacyjna – czyli niskie ceny, przeciętna jakość obsługi, brak inwestycji w komfort przelotu;
Singapore Airlines: doskonałość produktowa (nowoczesne samoloty i doskonałe posiłki), 8 na 10 punktów w stronę jakości obsługi (serwis na bardzo wysokim poziomie, ale bez obietnicy spełnienia każdej zachcianki), przeciętne ceny;
Virgin Atlantic: 10 na 10 punktów w stronę bliskości z klientem (klienci czują się traktowani indywidualnie), 7 na 10 punktów w stronę doskonałości produktowej (dobra jakość samolotów, ale wcale nie najlepsza na świecie), ceny nieco niższe od najbardziej znanych linii lotniczych i wyższe od tych oferowanych przez tanie linie.
Podane liczby mają wyłącznie zobrazować zasadniczy kierunek działania marki. W prosty sposób podpowiadają menedżerom i pracownikom, co jest istotne, a co nie. Ułatwia im to dokonywanie codziennych wyborów spójnych ze strategią marki. W ustalaniu liczb nie chodzi o matematyczną precyzję, a jedynie o danie wyraźnego (choć umownego) sygnału pracownikom co do tego, który z trzech podstawowych kierunków rozwoju każdej marki jest w tej konkretnej sytuacji najważniejszy, który mniej ważny, a który najmniej ważny i w jakim stopniu.
Powracając do przykładu firmy Kingspan Polska – jej menedżerowie po przeanalizowaniu wniosków wynikających z badań oczekiwań klientów podjęli decyzję, że strategicznym kierunkiem marki Kingspan będzie bliskość z klientem (dążenie do jak najlepszych relacji z klientami poprzez zapewnienie im doskonałej obsługi). W tym kierunku miało iść 50% energii firmy, 35% miało wspierać doskonałość produktową, a 15% miała pochłaniać doskonałość operacyjna.
Taki podział priorytetów oznacza, że firma postawiła na najwyższe standardy obsługi klienta, tak aby każdy z nich mógł czuć się traktowany bardzo indywidualnie. Firmie zależało również na tym, by dostarczać produkty o jakości wyższej od przeciętnej na rynku. Znakomitą obsługę i wysokie standardy jakości miała w pełni zrekompensować nieco wyższa od przeciętnej cena oferowanych produktów. Położenie mniejszego nacisku na doskonałość operacyjną nie oznacza bynajmniej, że firma nie chciała dbać o swoje zdolności w tym obszarze, tylko że nie planowała maksymalnie ograniczać kosztów własnych, by zapewnić niskie ceny. Jakkolwiek początkowo przypuszczano, że odbiorcy oczekują przede wszystkim najniższych cen, to jednak firma zaufała sygnałom od klientów i podjęła świadomą decyzję, że wyborem firmy są ceny powyżej przeciętnej.
Z tej strategii marki wynika, że klient szukający rozwiązań najtańszych i akceptujący niższą jakość czy niedociągnięcia w obsłudze nie będzie chętny do współpracy z marką Kingspan. Prawdopodobnie zrezygnuje z usług tej firmy i pójdzie szukać innego dostawcy. Spółka podjęła świadomą decyzję, że klient ów nie jest w jej grupie docelowej, ponieważ chce ona i może inwestować w inne niż tylko cena wartości dla konsumentów. Decyzja ta została bardzo doceniona przez klientów Kingspana.
Wybierz generatory wartości. Kiedy już zdecydowaliśmy, na jakiej wartości zależy naszym najzyskowniejszym klientom, musimy w kilku prostych i łatwych do zapamiętania słowach określić, jak chcemy tę wartość budować. Innaczej rzecz biorąc, jakie będą generatory tej wartości. Istotne jest, aby nie tworzyć ich zbyt wielu, gdyż za duża ich liczba – już powyżej pięciu – może spowodować dezorientację i brak jasności, co jest najistotniejsze (obok trafienia w oczekiwania klientów). Mają one również w sposób ścisły wynikać z przyjętej strategii.
Słowa stanowiące generatory wartości należy dokładnie zdefiniować, aby uniknąć jakichkolwiek niejednoznaczności interpretacyjnych. Chodzi o to, żeby klienci dokładnie wiedzieli, co obiecuje im dana marka, a pracownicy – co mają w związku z tym dostarczyć.
W firmie Kingspan, która wybrała dla swojej marki strategię bliskości z klientem (czyli uznała, że będzie walczyła o klienta głównie bliskością i głębią relacji, w nieco mniejszym stopniu doskonałością produktową, a w znikomym – doskonałością operacyjną, czyli niskimi cenami), podjęto decyzję o wyborze czterech adekwatnych generatorów wartości. Pierwszym jest Bliskość. Firma chciała przez nią powiedzieć klientowi: „Dostrzegamy Twoje potrzeby, rozumiemy je i podejmujemy działania, by je zaspokoić”. Drugim jest Jakość, definiowana w następujący sposób: „Spełniamy standardy jakości produktów i obsługi” (zauważmy różnicę między „spełniamy” a „przekraczamy”; to konsekwencja decyzji o zapewnieniu doskonałości produktowej tylko na poziomie 7 punktów – a nie 10 – z 10 możliwych). Trzecim generatorem wartości jest Innowacyjność: „Dostarczamy nowatorskich rozwiązań”. Wreszcie czwartym generatorem wartości jest Terminowość. Kingspan tak ją zdefiniował: „Działamy zgodnie z obietnicą i jednocześnie elastycznie dostosowujemy się do potrzeb klienta”. Tak zdefiniowane generatory wartości są punktem wyjścia do opracowania obietnicy marki.
Zdefiniuj obietnicę marki. Obietnica marki stanowi uszczegółowienie omówionych wcześniej generatorów wartości. Dobrą ilustracją jest przykład sieci sklepów osiedlowych, która obawiała się zagrożenia ze strony otwieranych w pobliżu hipermarketów i postanowiła bronić się nową ofertą wartości. Sieć ta uznała za generatory swojej wartości: Wygodę, Wybór i Wartość. Po uszczegółowieniu obietnica marki wyglądała tak: Wygoda – „Ułatwiamy zakupy: ułatwiamy Ci kupienie tego, co potrzebujesz i kiedy potrzebujesz”. Wybór – „Oferujemy Ci wybór dostosowany do Twoich potrzeb: oferujemy wybór produktów wysokiej jakości, zaspokajających w pełni Twoje podstawowe wymagania kulinarne”. Wartość – „Oferujemy wielką wartość: cenimy Cię jako klienta i możesz mieć pewność, że zaproponujemy Ci najlepszą wartość w promieniu kilometra od Twojego domu (to znaczy, jeśli w tej odległości znajduje się nasz sklep, nie dostaniesz tego samego produktu nigdzie w okolicy taniej niż u nas)”.
Pracownicy hotelu mogą przypuszczać, że pierwszy punkt kontaktu z firmą, to podejście klienta do recepcji, podczas, gdy z perspektywy klienta kontakt zaczyna się znacznie wcześniej.
Obietnica marki nie musi być zbudowana wokół cech generujących wartość (takich jak: wygoda, wybór i wartość). Można równie dobrze zbudować ją wokół głównych obszarów wartości, tak jak zrobiła to brytyjska sieć sprzedaży książek Waterstone’s. Firmie tej zależało na zwiększeniu obrotów i odwróceniu niekorzystnych trendów w udziale w rynku (w latach 2003 – 2006 rynek książek w Wielkiej Brytanii wzrósł o 13,5%, podczas gdy sprzedaż Waterstone’s utrzymywała się na tym samym poziomie; konkurencja bezpośrednia poszerzała działalność, a rynek sprzedaży online wzrastał). Przeprowadzone badania ujawniły, że firma konkurowała ze wszystkimi graczami rynkowymi w każdym możliwym wymiarze: z hipermarketami – ceną, z księgarniami internetowymi – zakresem oferty itp. Owszem, Waterstone’s miała konkurencyjne ceny w porównaniu z innymi księgarniami, ale już nie w porównaniu z hipermarketami. Firma posiadała sieć licznych, bogatych w tytuły księgarni, ale nie mogła konkurować pod tym względem ze sklepem Amazon.com. W Waterstone’s postanowiono zachować powyższe atrybuty i zarazem dążyć do wyróżnienia się w tych obszarach, w których ani hipermarkety, ani księgarnie onlinowe nie mogły z nią konkurować. Chodzi o zdolność do zatroszczenia się o klienta, dostrzeżenie jego specyficznych oczekiwań i udzielenie trafionych porad. Z tej strategii wynikała obietnica marki, zbudowana wokół czterech obszarów wartości: Wspaniały asortyment, Wspaniała wartość, Wspaniali ludzie, Wspaniałe sklepy. Każdy z tych obszarów zdefiniowano opisowo. Wspaniały asortyment: „Waterstone’s to miejsce, w którym znajdziesz wielki wybór książek”. Wspaniała wartość: „Oferujemy dodatkowe wartości, ważne dla naszych klientów”. Wspaniali ludzie: „Kimkolwiek jesteś, czegokolwiek szukasz, nasi sprzedawcy zawsze zaproponują Ci ciekawą książkę właśnie dla Ciebie”. Wspaniałe sklepy: „Waterstone’s to najlepsze miejsce do kupowania książek – niezależnie od tego, czy robisz to sam, z przyjaciółmi czy z rodziną”.
Zdefiniuj zachowania wynikające z marki. Dopełnieniem obietnicy marki jest dodanie do definicji poszczególnych generatorów wartości kilku konkretnych i adekwatnych zachowań. Odzwierciedlają one zarówno to, czego mogą spodziewać się klienci, jak też stanowią wskazówkę dla samych pracowników i podpowiedź dla marketerów firmy, co do kierunków, w jakich mają następnie planować branding. W przypadku wspomnianej już sieci sklepów osiedlowych obietnicę marki również doprecyzowano konkretnymi zachowaniami wynikającymi z każdego generatora wartości. Na przykład dla „wygody” menedżerowie sieci sklepów wybrali następujące zachowania. „Po pierwsze, projektujemy wszystkie nasze działania oraz całą przestrzeń z myślą o wygodzie i ułatwieniu życia klientowi. Po drugie, można u nas dokonać zakupów w dogodnej dla klientów porze – nawet w czasie weekendu i późno wieczorem (po 23.00 sprzedajemy wskazany towar przez okienko). Po trzecie, staramy się, aby produkty znajdujące się w ofercie były w ciągłej sprzedaży, a jeśli ich nie ma, mówimy klientom, kiedy mogą się ich spodziewać. Po czwarte, oferujemy opcje, które odpowiadają potrzebom klientów w zakresie sposobu zakupu produktów, płatności i dostawy.
Tak sprecyzowane zachowania stanowią uszczegółowienie naszej strategii marki i oferty wartości, ale nadal stanowią tylko obietnicę dla klienta. Teraz musimy je przenieść ze sfery idei w sferę rzeczywistości”.
Krok 3.
Określ kluczowe punkty kontaktu w relacji marka – klienci
W tym kroku rozpoczynamy najważniejszy element projektowania doświadczeń klientów. W ramach tworzenia punktów kontaktu na linii marka – klient określamy, co i jak mają robić nasi ludzie, jakie procesy powinny funkcjonować oraz jak powinny wyglądać i działać nasze produkty. Są to obszary, które w najistotniejszy sposób wpływają na zdolność do zarządzania doświadczeniami klientów. Na ten etap składają się dwa działania: definiowanie obecnych punktów kontaktu klientów z marką, tak jak widzą je klienci, i definiowanie pożądanych doświadczeń klientów w tych punktach. Innymi słowy, najpierw sprawdzamy, w jakich sytuacjach widzą nas kluczowi (zyskowni) klienci, a potem zastanawiamy się, jak powinny one wyglądać, biorąc pod uwagę wyrażone przez nich oczekiwania.
Zdefiniuj punkty kontaktu klienta z marką. Aby przełożyć obietnicę marki na przyszłe doświadczenia klienta i zachowania pracowników, musimy na początku określić, w jakich sytuacjach klient ma szansę porównać tę obietnicę z rzeczywistością (dlatego sytuacje te nazywamy czasami momentami prawdy). Definiujemy w tym celu, jak klient widzi naszą firmę punkt po punkcie, od jego pierwszego do ostatniego kontaktu z marką. Z punktów tych tworzymy logiczny ciąg zdarzeń, swoistą mapę kontaktów. Musimy przy tym uważać, by tworząc mapę punktów kontaktu, rygorystycznie trzymać się perspektywy klienta. Czyli uwzględniać wszystkie te sytuacje, które widzi konsument i które łączy z firmą, nawet jeśli ta uważa je za niezależne od niej i obce. Dla przykładu: pracownicy hotelu mogą przypuszczać, że pierwszy punkt kontaktu z firmą to podejście klienta do recepcji. Jednak z perspektywy osoby, która chce znaleźć nocleg, kontakt zaczyna się znacznie wcześniej, podczas uzyskiwania informacji o hotelu w internecie, dokonywania rezerwacji, szukania hotelu na mapie albo podczas szukania miejsca parkingowego. Z drugiej strony spoglądanie na firmę wyłącznie oczami klienta oznacza, że ryzykujemy pominięcie tych działań firmy, które są dla nabywcy niewidoczne, takich jak badania i rozwój, analiza biznesowa produktów lub klientów czy księgowość i administracja.
Aby unaocznić, jak oczywiste, ale też jak łatwe do przeoczenia, mogą być punkty kontaktu w relacji klient – firma, przyjrzyjmy się im na przykładzie przedsiębiorstwa sprzedającego materiały budowlane. Punkty kontaktu widziane oczami klienta wyglądają tu następująco:
zdobycie informacji o firmie i produktach,
nawiązanie pierwszego kontaktu (recepcja, telefon, e‑mail, wejście),
komunikowanie sytuacji/potrzeb,
uzyskanie doradztwa technicznego,
ustalenie warunków zakupu i złożenie zamówienia,
odbiór i sprawdzenie towaru,
złożenie ewentualnej reklamacji i załatwienie formalności finansowych,
nawiązanie kontaktu po zakupie.
W przypadku wspomnianej już wcześniej brytyjskiej sieci księgarni Waterstone’s punkty kontaktu są podobne, ale zawierają również coś, co można łatwo przeoczyć. Mapa punktów kontaktu została zawężona do sytuacji, które można odczuć w sklepie. Grupa projektowa składająca się z menedżerów wszystkich działów i najlepszych sprzedawców określiła je następująco:
wchodzę do sklepu,
szukam książki,
przeglądam ją i relaksuję się,
płacę za dokonany wybór,
moja lojalność jest doceniona,
firma utrzymuje ze mną kontakt.
Zdefiniuj pożądane doświadczenia klientów w punktach kontaktu. Wiemy już, w jakich punktach i w jakiej kolejności klient styka się z naszą marką obecnie. Teraz musimy wpisać w te punkty wizję przyszłości – czyli doświadczenia, jakie docelowo chcemy w nich oferować, by zaspokoić zbadane oczekiwania naszych kluczowych (zyskownych) klientów. (Ostateczna liczba punktów kontaktu, dla których definiujemy doświadczenia, może się tu trochę różnić od liczby punktów przyjętych wcześniej, gdy opisywaliśmy stan obecny. Z badań klientów i z naszej strategii może bowiem pośrednio wynikać, że niektóre punkty należy dodać, znaczenie innych poszerzyć, a jeszcze inne usunąć). Na przykład jedne z dużych linii lotniczych już w pierwszym ze swoich punktów kontaktu, określonym jako przybycie na lotnisko, zaprojektowały dużą zmianę. Zamiast obecnego doświadczenia, które jest stresujące i skomplikowane, bo łączy się ze znalezieniem wolnego miejsca parkingowego i przenoszeniem ciężkiego bagażu, zaproponowano nowe doświadczenie: firma zapewnia transport na lotnisko, a kierowca zajmuje się bagażem klienta. Podobnie prostych i jednocześnie innowacyjnych ulepszeń, które poprawiają jakość obsługi i podnoszą jej wartość w oczach klienta, zaprojektowano kilkanaście (zob. ramkę Definiowanie doświadczeń klientów w punktach kontaktu klasy biznes dużych linii lotniczych). Wszystkie ulepszenia mają jednak wspólny mianownik – są spójne ze strategią (dla przypomnienia, polegającą na bliskości z klientem) i z generatorami wartości (Innowacyjność, Obsługa, Wartość).
Inny przykład projektowania pożądanych doświadczeń pochodzi ze znanej już nam sieci księgarni Waterstone’s. Przypomnijmy, że zgodnie z obietnicą marki sieć ta jest najlepszym miejscem do spędzenia czasu na kupowaniu książek – samemu, z przyjaciółmi, z rodziną. Menedżerowie firmy starali się więc spowodować, by klient czuł się swobodnie, był w sklepach mile powitany oraz zachęcony do wejścia i przejrzenia kilku ciekawych książek. W efekcie dla pierwszego punktu kontaktu nazwanego „wchodzę do sklepu” zaprojektowali doświadczenia, które klient może odczuć następująco: „Sklep jest jasny, wygląda zachęcająco i zapraszająco; w sposób przejrzysty i prosty odkryć mogę to, czego szukam, bestsellery i nowe tytuły są ulokowane w zasięgu wzroku; sprzedawcy są łatwi do odróżnienia i dostępni; mam poczucie, że jestem tu mile widziany; sprzedawcy witają mnie uśmiechem; oferują mi niezależne i bezinteresowne rekomendacje; sklep tworzy spokojne, relaksujące środowisko; informacja o ciekawych kulturalnych wydarzeniach i dodatkowych usługach łatwo wpada mi w oko”.
Można powiedzieć, że powyższy opis brzmi zdroworozsądkowo i w zasadzie jest oczywistością. To prawda, niemniej to był właśnie punkt wyjścia do zmian w stronę klienta w firmie. Trzeba było go opisać i spowodować, by stał się standardem. Wytyczna pozostanie jednak standardem tylko na papierze, jeśli nie zostanie przełożona na konkretne, praktyczne działania pracowników. Dlatego w następnym kroku firma musi zmienić perspektywę – z punktu widzenia klienta, co stanowiło wyłączne kryterium określenia obecnych i przyszłych punktów kontaktu oraz doświadczeń w tych punktach, musi przejść na perspektywę firmy, czyli tego, jak dokładnie powinna działać wewnątrz (w tym, co powinni robić jej pracownicy), by zapewnić zdefiniowane wyżej doświadczenia w punktach kontaktu.
Krok 4.
Sprecyzuj, jakie zachowania pracowników firmy umożliwią dostarczenie klientom pożądanych doświadczeń w punktach kontaktu z marką
Wiele przedsiębiorstw projektujących doświadczenia klienta przywiązuje niewielką wagę do opracowania konkretnych standardów zachowań wszystkich pracowników, by osiągnąć jednoznaczne w całej firmie rozumienie i dostarczanie obietnicy marki. Wielu menedżerów twierdzi na przykład, że – jak to ujmują – nie żyjemy w Chinach i w kulturze europejskiej sukces pochodzi z indywidualnego zaangażowania pracowników, którzy sami mają wiedzieć, jak postępować. Wystarczy zatem – jak uważają menedżerowie – przedstawić im zasadnicze wytyczne dotyczące wizji firmy i osobiste cele do osiągnięcia. To ważki argument. Niestety, ci sami menedżerowie narzekają, że jakość obsługi w tej samej instytucji zależy w znacznej mierze od tego, na kogo się trafi. Na indywidualne zaangażowanie pracowników nadal warto stawiać, ale powinny mu towarzyszyć jednoznaczne podpowiedzi, jak należy się zachować, aby wspierać określoną strategię budowania konkretnych doświadczeń klientów i dlaczego właśnie tak, a nie zupełnie inaczej. Nie chodzi tu o uniformizację i automatyzację podejścia do klientów. Wręcz przeciwnie, standardy zachowań mają ułatwić pracownikom podejmowanie decyzji, jak postąpić w określonej sytuacji. Dzięki takim standardom można liczyć na to, że ogólna suma właściwych – z punktu widzenia klientów – zachowań (branded behaviour) pracowników umożliwi zbudowanie pożądanego wizerunku firmy i przekona ich, że jest to marka, która faktycznie realizuje złożone obietnice.
Ryzyko, jakie się wiąże z oddaniem pracownikom pełnej swobody w zachowaniu wobec klienta, jest realne. Przekonał się o tym między innymi brytyjski bank Abbey National. Bank ten w roku 2003 zainwestował ogromną sumę 11 milionów funtów w kampanię brandingową, mającą „odwrócić bankowość do góry nogami”. Zmieniono wizerunek wszystkich 700 placówek banku na nowy, bardziej miękki, obiecując jednocześnie klientom: „Nasza rzetelność i uproszczone prowadzenie rachunków pomoże Ci w pełni wykorzystać Twoje pieniądze”. Niestety, okazało się, że sam bank nie był w stanie w pełni wykorzystać własnych pieniędzy i na koniec 2003 roku ogłosił straty w wysokości 686 milionów funtów, i to w roku, w którym większość konkurencyjnych instytucji finansowych osiągnęła rekordowe zyski. Analiza przyczynowo‑skutkowa wykazała, że jeden z głównych błędów tkwił w podejściu banku do pracowników. „Zapomniano” ich poinformować, dlaczego zmieniono wizerunek marki i wdrażano nową strategię. Nie zadbano też o wyjaśnienie, jakich nowych zachowań od nich się oczekuje. Tym bardziej nie wsparto ich w podejmowaniu odpowiednich zachowań stosownymi procedurami czy szkoleniami. Bank stracił wizerunek również w oczach własnych pracowników, osiągając rotację w wysokości 17%, znacznie wyższą niż przeciętna w branży w owym czasie. Abbey National wkrótce został wykupiony przez hiszpańskiego konkurenta – Banco Santander Central.
Jak zatem sprecyzować pożądane zachowania pracowników? Do tego celu służy opracowanie tzw. Procesu Relacji z Klientami (Customer Relationship Process – CRP). Działanie to przeprowadzane jest w dwóch etapach. Najpierw uzupełniamy mapę punktów kontaktu klienta z marką o działania wewnętrzne firmy, które są konieczne do spełnienia obietnicy marki w tych punktach kontaktu, choć dla klienta pozostają niewidoczne. Powstały w ten sposób proces składać się może z przykładowych pięciu szerokich etapów:
zasłużenie sobie na relację z klientem,
analiza sytuacji,
rekomendowanie rozwiązań,
dostarczanie rozwiązań,
podtrzymanie relacji i powtórna sprzedaż.
Ryzyko, jakie się wiąże z oddaniem pracownikom pełnej swobody w zachowaniu wobec klienta, jest realne. Przekonał się o tym między innymi brytyjski bank Abbey National.
Po uzgodnieniu samego procesu należy przystąpić do stworzenia macierzy zachowań zgodnych z obietnicą marki. Przedstawia ona listę konkretnych zachowań i wytycznych dla pracowników wszystkich działów na każdym etapie procesu relacji z klientami. Szczególnie ważne jest to dla tych działów, które pełnią funkcje pomocnicze i nawet nie zdają sobie sprawy z tego, że mają wpływ na jakość doświadczeń klientów na każdym etapie relacji z nimi. Tak było w przypadku działu technicznego w pewnej firmie z branży budowlanej. W przypadku pierwszego etapu procesu relacji z nabywcą (Zasłużenie sobie na relację z klientem) pracownicy wspomnianego działu otrzymali wytyczne, by kreować pozytywny i profesjonalny wizerunek firmy (a konkretnie, by byli schludnie ubrani i potrafili udzielić właściwej informacji). W przypadku następnego etapu (Analiza) zwrócono uwagę na potrzebne umiejętności komunikacyjne (odkrywanie potrzeb klienta, wysłuchanie ich) oraz na szeroką wiedzę o produkcie i prawie budowlanym. Na etapie trzecim (Rekomendacja) menedżerowie firmy podkreślili, że pracownicy powinni zadbać o odpowiednie materiały techniczne (rysunki, katalogi), powinni dysponować szczegółową informacją techniczną o optymalnym rozwiązaniu i projektem obudowy, powinni wreszcie sprawdzić, czy katalogi są aktualne i spójne ze sobą, a także z produktem. Na etapie Wdrożenia pracownicy powinni terminowo dostarczyć listę pomiarów i wykonać specyfikację określonych dodatkowych części. Na ostatnim etapie procesu (Podtrzymanie kontaktu, powtórna sprzedaż) menedżerowie firmy budowlanej uznali za konieczne, by pracownicy złożyli klientowi wizytę po realizacji zlecenia. W jej trakcie mieli zapytać klienta o przebieg relacji, jego opinię i przekazać informacje o nowościach.
Opracowany ze szczegółami proces relacji z klientami, wraz z zaprojektowanymi zachowaniami pracowników, staje się następnie zestawem konkretnych podpowiedzi dotyczących: zalecanych zmian w obowiązujących procesach, sposobów usprawnienia obsługi klientów, rozwoju kompetencji personelu i menedżerów, a w końcu stworzenia i wdrożenia nowego brandingu firmy.
Krok 5.
Określ, jak usprawnić procesy organizacyjne i obsługę klientów, by realizować obietnicę marki w sposób zgodny z oczekiwaniami kluczowych klientów
Usprawnianie procesów organizacyjnych i obsługi klientów jest niestety często traktowane po macoszemu, choć jest tak samo ważne, jak każdy poprzedni krok na drodze do zarządzania doświadczeniami klientów. Zadanie to obejmuje wiele różnych działań, z których dwa wydają się kluczowe: jasne przypisanie odpowiedzialności za nowe procesy międzywydziałowe i zweryfikowanie ich spójności oraz wprowadzenie zewnętrznych i wewnętrznych mierników sukcesu.
Jasno przypisz odpowiedzialność za wewnętrzne procesy międzywydziałowe i sprawdź ich spójność. Często okazuje się, że po zaprojektowaniu doświadczeń klientów i procesu relacji z nimi istniejące procedury są albo niewłaściwe, albo zbyt liczne, albo nikt o nich nie pamięta. Dlatego następnym etapem jest weryfikacja, uproszczenie i opracowanie od nowa niezbędnych w firmie procesów. W tym celu niektóre organizacje zaraz po zaprojektowaniu doświadczeń klientów decydują się przeprowadzić badanie spójności organizacyjnej firmy. Tych działań nie musi przeprowadzać już kierownictwo firmy, lecz wyznaczone do tego osoby odpowiedzialne, które sformują następnie odpowiednie grupy projektowe. Takie zespoły mogą mieć charakter tymczasowy i podporządkowany konkretnemu procesowi albo też trwały. Ciekawym przypadkiem może być firma w branży usługowej, która w wyniku procesu zmian wynikających z pracy nad projektowaniem doświadczeń klientów wprowadziła nową komórkę odpowiadającą za współpracę między działami. Utworzyła również nowe stanowiska: Chief Performance Officer, wspierany przez Organization Performance Specialist.
W niektórych firmach odpowiedzialność za procesy bywa rozproszona. W Empiku procedury i zasady tworzą sami pracownicy, będący ekspertami w określonych dziedzinach. Celem jest z jednej strony pomoc pracownikom w rozwinięciu i wdrożeniu najwyższych standardów, a z drugiej – uzyskanie spójności podejmowanych przez nich działań z wizją firmy. W spółce Hotele SPA Dr Irena Eris zasadą jest z kolei prostota procedur, standardów i procesów. Ogranicza się je do minimum – na przykład do określenia, jak ma wyglądać posprzątany pokój hotelowy. Firma unika tworzenia procedur i standardów wszędzie tam, gdzie może je zastąpić odpowiednia kultura organizacyjna, rozumiana jako działania podejmowane przez pracowników w sytuacji, gdy nie istnieją stosowne wytyczne. Jest to podejście wymagające znacznych inwestycji w tzw. branded training, kształtujący postawy i zachowania ściśle związane z obietnicą marki, zarówno na poziomie kierownictwa firmy, jak i jej szeregowych pracowników. Inwestycja ta skutkuje jednak wielkimi oszczędnościami po stronie kontroli zachowań practowników. Zastosowanie takiego podejścia ogranicza się jednak do firm małych i średnich, choć w dużych, ze względu na efekt skali, mogłoby przynieść jeszcze większe korzyści.
Stwórz wewnętrzne i zewnętrzne mierniki. Niewątpliwie mierzenie tego, co trzeba i jak trzeba, jest obecnie dużym wyzwaniem dla licznych przedsiębiorstw. Wyzwanie to wynika m.in. z nieumiejętności znalezienia „twardych” wskaźników, które mogłyby zmierzyć „miękkie” doświadczenia. Doskonałym źródłem poszukiwania jest nasza obietnica marki i doświadczenia klientów, które chcemy tworzyć. Tym kluczem posłużył się Empik, decydując się, by jednym z jego wskaźników był czas obsługi przy kasie, mierzony długością kolejek. Wykorzystuje do tego celu system informatyczny rejestrujący transakcje kasowe. Na podstawie analizy danych historycznych i prognoz okresowego zwiększenia ruchu (na przykład w okresie powrotu uczniów do szkoły po przerwie wakacyjnej czy podczas szczytu przedświątecznego) planiści firmy wyliczają, ile transakcji przypada na określone dni i godziny tygodnia. Przy szacowaniu obciążenia biorą przy tym pod uwagę wszelkie zmiany na lokalnym rynku (otwarcie nowego centrum handlowego, otwarcie kolejnego salonu Empik w niedalekim sąsiedztwie) oraz inicjowane przez samą firmę akcje specjalne (na przykład spektakularne premiery książki z serii Harry Potter czy gry Wiedźmin). Ze względu na lokalną specyfikę taka analiza i wytyczne przygotowywane są indywidualnie dla każdego salonu. Do tak wyliczonego obciążenia firma dostosowuje liczbę czynnych stanowisk kasowych i pracowników obsługujących kasy w danym salonie.
Jeśli jednak pomimo precyzyjnych prognoz zdarzy się, że obciążenie kas jest większe, niż być powinno, tzn. kolejka liczy więcej niż trzy osoby, pracownicy salonów automatycznie uruchamiają dodatkowe stanowiska kasjerskie. Aby można było zrealizować to odgórne zalecenie, każdy pracownik salonu (niezależnie od szczebla i dedykowanego miejsca pracy) przeszkolony jest w zakresie obsługi systemu kasowego, co pozwala na przesunięcie personelu z dowolnego miejsca w sklepie do obsługi kas.
Przedstawione podejście do mierzenia zwane jest bio‑feedbackiem, czyli koncepcją mierzenia określonych elementów marki w sposób umożliwiający natychmiastową ingerencję – jak na przykład kwestia pilnowania, żeby nie tworzyły się kolejki przy kasach. Nazwa tego podejścia pochodzi z medycyny, gdzie osobom chorym na serce, poprzez specjalne aparaty, które mają przy sobie, prowadzi się niemal na bieżąco badania ciśnienia i tętna. Wyniki wysyła się drogą radiową do centrum kardiologicznego i po błyskawicznej analizie przesyła w postaci informacji SMS‑owej do pacjenta, podpowiadając mu, co powinien w danej chwili zrobić – odpocząć, zwolnić czy szybko dzwonić na pogotowie. W Empiku podkreśla się, że – podobnie jak dla zachowania dobrego zdrowia – ważna jest profilaktyka, tak dla zarządzania doświadczeniami klientów ważne jest prognozowanie mogących się pojawić trudności w sprawnej obsłudze klientów. Temu między innymi służy trzykrotne w ciągu roku monitorowanie postrzegania marki Empik, podczas którego to badania mierzone są: wszystkie elementy wizerunku marki i generatory wartości – zarówno na poziomie racjonalnym, jak i emocjonalnym, i to w porównaniu z konkurencją (co sprawdzane jest raz do roku).
***
Zaprojektowanie doświadczeń klientów i skuteczne wdrożenie zmian wewnątrz organizacji wymagają dokonania w firmie małej rewolucji. Przypadek wspomnianej wcześniej firmy Kingspan Polska dowodzi, że tę pozornie niemożliwą rewolucję można przeprowadzić z sukcesem. Nawet w niesprzyjających warunkach zewnętrznych. Rok 2007 przyniósł bowiem spółce niemiłą niespodziankę. Na rynek weszło wówczas nie dwóch, jak wcześniej przewidywano, lecz trzech nowych konkurentów. Presja na obniżkę cen dramatycznie wzrosła. Tymczasem Kingspan Polska uparcie unikał myślenia o obniżkach, metodycznie konsolidując pracowników wszystkich szczebli wokół dostarczania klientom pożądanych wartości. Przeprowadził audyt oczekiwań klientów, opracował nową strategię, zaprojektował doświadczenia klientów, przeprowadził badanie spójności organizacyjnej firmy i wdrożył stosowne zmiany. W efekcie ataku silnej konkurencji udziały rynkowe stracili wyłącznie pozostali gracze. Uzyskana lojalność i wysoki poziom satysfakcji klientów pozwolił firmie Kingspan wręcz na umocnienie swojej pozycji i zwiększenie udziałów o kilka procent w latach 2007 – 2008 w porównaniu z rokiem 2006.
Zaprojektowanie pożądanych doświadczeń klientów i ich wdrożenie przynosi więc efekty. Aby je uzyskać, menedżerowie muszą się jednak wykazać konsekwencją w ochronie i rozwijaniu źródeł wartości swojej marki. Szczególnie wtedy, gdy dekoniunktura gospodarcza będzie ich pchała do cięcia kosztów w najłatwiejszych do wyjaśnienia inwestorom pozycjach rachunku wyników. Muszą wtedy uważać, by tnąc koszty, jak najmniej ograniczali własne zdolności do dostarczania doświadczeń pożądanych przez najbardziej zyskownych klientów.
