Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Analityka i Business Intelligence

Payeye, czyli płacenie wzrokiem

13 listopada 2020 11 min czytania
Zdjęcie Tomasz Kulas - Redaktor "MIT Sloan Management Review Polska", redaktor prowadzący "ICAN Management Review"
Tomasz Kulas
Payeye, czyli płacenie wzrokiem

Płacenie, które nie wymaga niczego poza zeskanowaniem tęczówek w naszych oczach, nie jest już tylko wymysłem scenarzystów filmów science‑fiction. Polski start‑up PayEye wprowadził tę usługę do powszechnego, komercyjnego użycia – jako pierwszy na świecie.

To naprawdę już działa, choć na razie – od 24 czerwca 2020 roku – tylko we Wrocławiu. Idąc na basen, do restauracji, czy fryzjera nie musimy zabierać ze sobą ani gotówki, ani karty płatniczej, ani nawet telefonu (o ile oczywiście w ogóle na basen czy do restauracji wejdziemy – aktualnie nie jest to możliwe). Nie musimy też niczego dotykać. Wystarczą nasze własne oczy, które skierujemy na moment w kierunku specjalnego terminala płatniczego. Ten zeskanuje obraz tęczówek, rozpozna nas i pobierze z konta odpowiednią sumę. Prościej i wygodniej się nie da.

Nowocześniej też nie. Na żywo robi to niesamowite wrażenie – tak jakby przyszłość stawała się czymś zwyczajnym i codziennym, dostępnym tu i teraz. Ale ta zwyczajność i codzienność nadal stanowi sensację, zwłaszcza poza granicami Polski. Usłudze payeye (taka jest właściwa nazwa usługi, podczas gdy firmy: PayEye) poświęcony był chociażby materiał w telewizji śniadaniowej jednego z najbardziej zaawansowanych technologicznie państw świata – Korei Południowej.

Payeye – technologia w tle

Rozwiązanie proponowane przez PayEye bazuje oczywiście na biometrii, co w tym konkretnym przypadku oznacza wykorzystanie faktu, że każdy człowiek (dotyczy to także bliźniąt) ma unikalny wzór tęczówki. Ba, jest on inny dla każdego z obojga oczu. Podczas zakładania konta i jego aktywacji obraz tęczówek utrwalany jest w postaci cyfrowej (tzw. payeye kod) – i od tej pory przechowywany w systemie wzór porównywany jest z oczami użytkownika podczas jego identyfikacji. Warto też dodać, że w identyfikacji nie przeszkadza to, że nosimy okulary albo soczewki kontaktowe, mamy zeza czy chociażby zapalenie spojówek. Skanowanie tęczówki nie jest też w ogóle szkodliwe dla zdrowia. Jedynym realnym utrudnieniem w procesie płatności może być fizyczne zasłonięcie lub zmiana kształtu tęczówek, na przykład przez specjalne soczewki kontaktowe lub okulary przeciwsłoneczne.

I jeszcze jedna ważna kwestia – skanowanie wymaga wykorzystania specjalnego terminala. Nie jest możliwe wykorzystanie do tego celu np. przedniego aparatu w smartfonie, ani nawet specjalnych skanerów tęczówki, które znaleźć można w wybranych modelach telefonów. Natomiast może to być terminal przenośny – da się chociażby zamówić jedzenie z restauracji do domu i zapłacić wzrokiem przy jego odbiorze.

Najważniejsze jest jednak co innego – terminal płatniczy został opracowany (i jest dalej rozwijany) właśnie przez wrocławski start‑up, w jego centrum badawczo‑rozwojowym. Dzięki temu firma może w pełni kontrolować proces – najpierw rejestracji, a potem płatności, od samego początku i aż do końca. Dzięki tej „zamkniętej architekturze” system może być w pełni kontrolowany i bezpieczny.

Na tym etapie rozwoju firmy produkcja terminali także odbywa się wyłącznie w Polsce, natomiast w dłuższej perspektywie – przy zwiększaniu skali jej działalności na cały kraj lub też wiele państw – może odbywać się również gdzie indziej.

Czy to bezpieczne?

Tak samo jak w przypadku innych rozwiązań bazujących na biometrii, skanowanie tęczówki ma zarówno zalety, jak i wady. Podstawowa wartość polega na tym, że unikalna cecha naszego ciała pełni funkcję hasła dostępu do jakiejś usługi. Jest to zatem hasło (i to bardzo skomplikowane), którego nie sposób zapomnieć czy zgubić, i które zawsze mamy ze sobą. Na dodatek w przypadku skanowania oka procedura identyfikacji jest całkowicie bezdotykowa, czyli nie wymaga chociażby naciskania klawiatury na terminalu płatniczym – w dzisiejszych, pandemicznych czasach to dodatkowa zaleta.

Wady? Jedna, za to zasadnicza, choć w przypadku payeye na razie czysto teoretyczna. Tak samo jak w przypadku innych „haseł” bazujących na biometrii, obrazu naszych tęczówek nie jesteśmy w stanie zmienić. Innymi słowy „hasło”, jakim się posługujemy, jest wyjątkowe, unikalne, bardzo skomplikowane i niemal niemożliwe do podrobienia – ale jednorazowe. Gdy komuś uda się je poznać, nie wymienimy sobie oczu na nowe. Takie rzeczy możliwe są w tym momencie tylko w filmach science‑fiction, natomiast współczesna medycyna nie pozwala jeszcze na takie zabiegi – przynajmniej jeśli chodzi o całą gałkę oczną. Natomiast – tak na marginesie – samo wszczepienie nowej, sztucznej tęczówki jest już zabiegiem dostępnym, wykonywanym również w Polsce.

Zostawmy jednak te nieco makabryczne rozważania, ponieważ ważniejsze jest coś innego. Od kilku lat wiemy już na pewno, że złamanie zabezpieczenia biometrycznego bazującego na obrazie tęczówki jest możliwe, choć niewątpliwie trudne. Przede wszystkim potrzeba wysokiej jakości zdjęcia tęczówki (pół żartem, pół serio: warto uważać, co publikujemy w internecie), następnie szczegółowego wydruku tego zdjęcia (na zwykłej, kolorowej drukarce 2D) i wreszcie nałożonej na niego soczewki kontaktowej, by nabrał on „wyglądu 3D”.

Czy to działa? Niestety tak – powyżej opisałem uproszczony sposób, w jaki w 2017 roku zhakowany został skaner tęczówki wbudowany w smartfon Samsung S8. Jeszcze wcześniej, bo w 2012 roku, podczas konferencji Black Hat zademonstrowano inny sposób na oszukanie tego typu zabezpieczeń. Wykorzystano po prostu dane o tęczówce przechowywane przez system biometryczny do wydrukowania obrazu oka. Okazało się, że w 80% przypadków wydruk został uznany przez system za prawdziwe oczy użytkownika. Tu trzeba też zaznaczyć, że według twórców payeye ich „payeye kod” absolutnie nie umożliwia takiego wtórnego odtworzenia obrazu oka, to informacja przetwarzana jednokierunkowo.

W przypadku payeye zagrożenie jakimkolwiek sposobem „zhakowania” procesu identyfikacji jest jednak bliskie zeru. Z prostego powodu – jeśli przyjdziemy do sklepu i zaczniemy machać przed terminalem jakimiś wydrukami oczu, to nie tylko wyjdziemy bez zakupów, ale zapewne z rękami skutymi kajdankami. To samo dotyczy też wykorzystania oczu zmarłej osoby – znów ocieramy się o makabrę, ale warto przypomnieć, że tego typu przypadki znane są nie tylko z filmów z dreszczykiem, ale autentycznie miały miejsce w krajach, w których systemy bankowe umożliwiają zdalną identyfikację twarzy klienta. Payeye zdalnej identyfikacji nie oferuje, płacimy na miejscu, przy osobie obsługującej terminal.

Wrocławski fintech nie ukrywa jednak, że pracuje obecnie nad sposobem płacenia wzrokiem również przy okazji transakcji internetowych – zdecydowanie zyskujących na znaczeniu w ostatnim czasie. Na razie taka usługa nie jest jednak możliwa, a jeśli będzie, to niemal na pewno zostaną przy niej wykorzystane dodatkowe poziomy weryfikacji, chociażby przy pomocy kodu przysyłanego na smartfona lub PIN‑u.

Przedstawiciele firmy podkreślają też, jak ważne jest dla nich bezpieczeństwo danych, dotyczących zarówno zapisanych wzorów biometrycznych, jak i informacji finansowych. Payeye traktowany jest w świetle prawa jako MIP (Mała instytucja płatnicza) i jako taka podlega dość szczegółowym regulacjom Komisji Nadzoru Finansowego. Warto też dodać, że zgody, których klienci payeye udzielają podczas rejestracji, nie umożliwiają firmie dzielenia się zbieraną bazą danych z innymi instytucjami. To także przykład – kolejny, po samodzielnym rozwijaniu i produkcji terminali oraz oprogramowania – budowania bezpieczeństwa usługi poprzez tworzenie zamkniętego, w pełni kontrolowanego ekosystemu. Nie jest to łatwa droga – prawdopodobnie szybsze byłoby np. opracowanie usługi w oparciu o urządzenia firm trzecich – ale jest to droga gwarantująca największą kontrolę i bezpieczeństwo całego systemu. W dłuższej perspektywie – najlepsza.

Payeye – jak zacząć i jak to działa

Konto, które umożliwia płacenie za pomocą wzroku, założyć może każdy, kto skończył 18 lat i ma zdrową tęczówki. Usługę uruchamia się dwuetapowo. Najpierw rejestrujemy się online w systemie payeye, wykorzystując do tego celu dokument tożsamości. Następnie w dowolnym punkcie, który obsługuje płatność wzrokiem, rejestrujemy wzorzec biometryczny naszych tęczówek, potwierdzając przy okazji (tylko w tym jednym przypadku) nasz numer telefonu, który użyliśmy podczas pierwszego etapu.

Od tej pory możemy już płacić wzrokiem za towary czy usługi oferowane w ponad 60 miejscach na terenie Wrocławia: nie tylko sklepach czy restauracjach, ale także m.in. w salonie kosmetycznym, na basenie, u fryzjera czy… za korepetycje z matematyki. Oczywiście pod warunkiem, że zasilimy najpierw nasze konto odpowiednią sumą pieniędzy. Jest ono bowiem całkowicie odrębne – nie możemy zintegrować go z własnym kontem bankowym. To świadoma decyzja inwestorów i twórców firmy – rozwój usługi zaplanowany jest jako niezależny od któregokolwiek z istniejących banków.

Jak to wygląda w praktyce? Podobnie do transakcji rozliczanych z wykorzystaniem zwykłych terminali płatniczych. Osoba, która taki terminal obsługuje (np. kasjer, kelner) wprowadza na nim sumę transakcji, po czym przysuwa go do klienta (na odległość kilkunastu‑kilkudziesięciu centymetrów od twarzy). Różnica polega więc na tym, że ten nie przykłada do terminala karty i nie potwierdza płatności PIN‑em, a jedynie spogląda – wystarczy przez ułamek sekundy – na ekran terminala i umieszczone obok kamery. Z perspektywy firm, które zdecydują się na oferowanie tej formy płatności, nie różni się to niczym od korzystania ze zwykłych terminali płatniczych. Dla klientów różnica jest natomiast spora – płatność jest bezdotykowa, w sumie zajmuje tyle samo czasu, co płatność kartą, natomiast nie wymaga zabierania ze sobą niczego, poza własnymi oczami.

Plany na przyszłość

Oczywiście głównym celem firmy jest stopniowe zwiększanie skali działalności – najpierw o inne miasta w Polsce, cały kraj, a wreszcie inne państwa. Mimo to payeye pozostanie z założenia ekosystemem niezależnym i samodzielnym, ale – ponieważ jest to też system modułowy, możliwa jest w przyszłości współpraca z innymi instytucjami finansowymi (np. bankami), chociażby jako jedna z form identyfikacji biometrycznej. Drugą grupą potencjalnych przyszłych partnerów wrocławskiego fintechu są dystrybutorzy terminali rozliczeniowych, co może być m.in. sposobem na przyśpieszenie zwiększania skali działalności firmy. Nie znaczy to jednak, że firma uzależnia swoją strategię rozwojową od pozyskania odpowiednich partnerów – pierwszym założeniem jest i pozostanie niezależność ekosystemu.

PayEye nie boi się także konkurencji, która na pewno pojawi się na tym rynku. To dobre zjawisko, sprzyjające dalszemu rozwojowi, a równocześnie polska firma już teraz buduje przewagę konkurencyjną, zarówno pod względem technologicznym, jak i rynkowym. To inni będą musieli gonić PayEye, budując od zera własną markę – i zaufanie klientów.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Cyberbezpieczeństwo w epoce AI: Polska na cyfrowej krawędzi

Tylko 3% firm w Polsce osiągnęło pełną gotowość na cyberzagrożenia – alarmuje najnowszy raport Cisco. Sztuczna inteligencja staje się nie tylko narzędziem wzrostu, ale też źródłem coraz bardziej wyrafinowanych zagrożeń, polski sektor biznesu balansuje na granicy cyfrowej odporności. Czy liderzy są gotowi spojrzeć prawdzie w oczy?

Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

Multimedia
Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

płaska struktura organizacyjna Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana. Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Zdolności metapoznawcze w budowaniu przewagi konkurencyjnej Od tych kompetencji zależy wygrana w dobie AI

Temat rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji nie traci na popularności. Rewolucja AI wciąż postępuje. Choć GenAI zyskało zarówno zwolenników, jak i sceptyków, korzystanie z niej nie jest już kwestią wyboru. Stało się koniecznością. Jak uzyskać przewagę w tym obszarze? Kluczem do sukcesu okazuje się nie sam dostęp do technologii, lecz umiejętność właściwego jej wykorzystywania. Na jakie kompetencje zatem postawić?

Wiele organizacji popełnia ten sam błąd. Wdraża narzędzia oparte na AI z przekonaniem, że sam fakt ich wprowadzenia nie wystarczy, by zwiększyć efektywność pracy. Tymczasem problem nie leży w samej technologii, lecz w tym, jak ludzie potrafią ją wykorzystywać. Jest to podobna sytuacja do tej z początku epoki cyfrowej. Obsługa komputera, która była wtedy kluczową kompetencją, wkrótce stała się podstawą. Podobnie dziś samo sprawne posługiwanie się narzędziem AI to dopiero początek. Rzeczywista przewaga wynika ze zdolności łączenia technologii z głębokim rozumieniem potrzeb biznesowych i otoczenia. Zdaniem czołowych ekspertów, przewagę konkurencyjną osiągną organizacje, które zainwestują nie tylko w technologię, lecz także w umiejętności metapoznawcze. Chodzi o zdolność do analizy, interpretacji, krytycznego osądu i dynamicznej współpracy z AI.

Trzeba zmienić sposób myślenia o AI, stawiając w centrum umiejętności metapoznawcze

Osiągnięcie sukcesu w dobie generatywnej AI wymaga zmiany sposobu myślenia o tej technologii. Nie wystarczy wiedzieć, jak używać nowego narzędzia. Trzeba też rozumieć, po co to robić, kiedy i czy w ogóle warto. Ta transformacja musi się zacząć od liderów, którzy wytyczą drogę dla reszty organizacji. Prezesi i członkowie zarządów muszą zdać sobie sprawę, że w większości zadań AI nie zastępuje ludzkiej pracy, lecz ją uzupełnia. Przykładowo, przy sprzedaży skomplikowanych usług, takich jak ubezpieczenia bądź rozwiązania finansowe, ważne są relacje międzyludzkie i wzajemne zaufanie. AI nie powinna wypierać tych kompetencji, lecz wzmacniać je, by ułatwić komunikację.

Trzy kluczowe wnioski na temat postaw pracowników wobec elastyczności w pracy

Potrzeby pracowników są zróżnicowane, podobnie jak ich preferencje dotyczące miejsca i czasu wykonywania obowiązków zawodowych. Pięć lat po masowym przejściu na pracę zdalną – i w obliczu rosnącej liczby nakazów powrotu do biur – jakie są obecne nastroje pracowników wobec elastycznych form zatrudnienia? Wyniki naszych badań rzucają światło na to, jak bardzo pracownicy w różnym wieku cenią sobie elastyczność.

nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy Nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy

Kwestionowanie przekonania, że przedsiębiorstwa muszą nieustannie się rozwijać, odsłania nowe ścieżki prowadzące do odporności i zrównoważonego rozwoju.

Karl-Johan Perrson, prezes zarządu i były dyrektor generalny H&M, zadał kiedyś pytanie: „Co by się stało, gdybyśmy wszyscy konsumowali o 20% mniej? Uważam, że oznaczałoby to katastrofę. 20% mniej miejsc pracy, 20% mniej wpływów podatkowych, 20% mniej pieniędzy przeznaczanych na szkoły, opiekę zdrowotną czy drogi. Światowa gospodarka uległaby załamaniu. Jestem głęboko przekonany, że to właśnie wzrost gospodarczy sprawił, iż świat jest dzisiaj lepszym miejscem niż dwie dekady temu. A za kolejne 20 lat będzie jeszcze lepszym”.

Czy rzeczywiście tak jest? Jeśli tak, to stoimy przed problemem, który J.B. MacKinnon określa mianem „dylematu konsumenta”. W swojej książce The Day the World Stops Shopping [Dzień, w którym świat przestanie kupować] stwierdza: „Stan planety jasno pokazuje, że konsumujemy zbyt wiele. W samej Ameryce Północnej zużywamy zasoby Ziemi pięciokrotnie szybciej, niż są one w stanie się odnowić. Pomimo naszych wysiłków podejmowanych w celu »zazielenienia« konsumpcji – poprzez recykling, poprawę efektywności energetycznej czy wykorzystanie energii słonecznej – globalna emisja dwutlenku węgla wciąż nie maleje. Ekonomia nakazuje nam jednak nieustannie zwiększać konsumpcję. Wiek XXI uwypuklił ten kluczowy wniosek: musimy przestać kupować”.

Problem polega na założeniu, lansowanym w edukacji biznesowej, że gospodarka może i musi stale rosnąć – założeniu, które przenika strategie korporacyjne, nakazując firmom nieustanny rozwój pod groźbą utraty znaczenia na rynku. Jednak ciągły wzrost gospodarczy jest niemożliwy, a rozpowszechniony dogmat, że wzrost jest warunkiem koniecznym dla ludzkiego dobrobytu, tworzy pułapkę, z której wielu nie dostrzega drogi wyjścia. Jak pisze Paul Farrell w „The Wall Street Journal”: „Jesteśmy uzależnieni od mitu nieustającego wzrostu gospodarczego – mitu, który zabija Amerykę”. Dlatego edukacja biznesowa powinna zacząć uwzględniać ograniczenia wzrostu oraz pokazywać różne jego modele.

Hiperrealistyczna ilustracja przedstawia przestronne, nowoczesne atrium o minimalistycznym wystroju. W centralnym punkcie podłogi znajduje się świetlista rozeta kompasu, symbolizująca moralne centrum organizacji. Nad nią unoszą się transparentne, kolorowe panele w chłodnych i ciepłych tonacjach, zawieszone w przestrzeni na różnych wysokościach. Naturalne światło wpada przez świetliki dachowe, tworząc spokojną, refleksyjną atmosferę. Całość emanuje równowagą między strukturą a wartościami, technologią a etyką. Lekcje strategii etycznej AI od Grupy H&M

Podejście globalnego detalisty do etyki sztucznej inteligencji zakłada, że formalne procedury mają ograniczony zasięg. Menedżerowie koncentrują się na wzmacnianiu moralnego kompasu wszystkich pracowników – tak, by potrafili podejmować trafne decyzje, krok po kroku, rozmowa po rozmowie.

Sztuczna inteligencja zmienia sposób funkcjonowania organizacji – i właśnie dlatego stanowi wyzwanie etyczne. Kto powinien ponosić odpowiedzialność za zautomatyzowane decyzje i działania? Jak szeroka powinna być decyzyjność algorytmów? Jak projektować interakcje między ludzkim umysłem a maszyną? Jak technologia wpływa na pracowników? Gdzie w systemie kryją się uprzedzenia?

Firmy, regulatorzy i decydenci starają się znaleźć trwałe zasady etyczne, które pomogą im poruszać się w tym moralnym labiryncie. Zazwyczaj stosują pozornie logiczne podejście: najpierw identyfikują uniwersalne wartości (takie jak przejrzystość, sprawiedliwość, autonomia człowieka czy możliwość wyjaśnienia decyzji), następnie określają praktyczne zastosowania tych wartości (np. w procesach decyzyjnych czy rekrutacji wspieranej przez AI), a na końcu formalizują je w kodeksach postępowania. Założenie jest takie, że kodeksy etyczne powinny mieć pierwszeństwo przed „kodeksem obliczeniowym” AI.

EKF 2025 - debata prezesów banków Debata prezesów banków w ramach EKF 2025 zapewniła wiele wniosków dla polskiego biznesu

Europejski Kongres Finansowy co roku ściąga światowej klasy ekspertów i oferuje szeroką gamę paneli dyskusyjnych w tematyce finansów i gospodarki. Niemniej, prawdziwym gwoździem programu jest tradycyjnie finał w formie debaty prezesów największych banków. 4 czerwca 2025 roku ponownie w Sopocie doszło do spotkania najważniejszych decydentów polskiego sektora finansowego.

Tegoroczną edycję debaty poprowadzili Brunon Bartkiewicz, członek rady programowej EKF oraz Iwona Kozera, partnerka zarządzająca EY Consulting w Polsce. Wzięło w niej udział aż 10 prezesów zarządów największych polskich banków: Michał Bolesławski (ING Bank Śląski),  Elżbieta Czetwertyńska (Citi Handlowy), Przemysław Gdański (BNP Paribas Bank Polska), João Bras Jorge (Millennium S.A.), Cezary Kocik (mBank), Michał Gajewski (Santander Bank Polska), Cezary Stypułkowski, (Banku Pekao), Szymon Midera (PKO Bank Polski), Adam Marciniak, (VeloBank S.A.) oraz Piotr Żabski (Alior Bank). Co roku, jest to jedyna taka okazja w której uczestniczy tak wiele osób tak ważnych dla polskiej gospodarki.

Formuła debaty

Przed rozpoczęciem właściwej części debaty, uczestnicy mieli okazję posłuchać wystąpienia przewodniczącego KNF, Jacka Jastrzębskiego. Zaapelował on o rozwój rynku kapitałowego, aby odciążyć banki od ryzykownych inwestycji. Zaznaczył także konieczność bliskiej współpracy sektora bankowego z firmami technologicznymi oraz potrzebę ustanowienia odpowiednich regulacji w zakresie ochrony danych. Następnie, firma EY przedstawiła wyniki ankiety przeprowadzonej z zarządami banków uczestniczących w wydarzeniu. Za podwaliny do dyskusji posłużyły także wnioski z trzech eksperckich okrągłych stołów:

  • makroekonomicznego
  • technologicznego
  • ryzyka.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!