Reklama
LETNIA PROMOCJA! Odbierz 50% rabatu na NAJWYŻSZY pakiet subskrypcji! Wersję Platinum - oferta do 15.08.2025
INNOWACJE

Michał Popiołek: Niezbędna jest współpraca z podmiotem sprzedającym

1 kwietnia 2013 4 min czytania
Michał Popiołek
Michał Popiołek: Niezbędna jest współpraca z podmiotem sprzedającym

Zarząd SlawWood postępuje prawidłowo, rozważając wykup menedżerski w sytuacji, gdy norweska spółka matka decyduje się na sprzedaż swoich aktywów znajdujących się poza podstawowym zakresem działalności grupy. Jednak podjęcie odpowiedzialnej decyzji wymaga znalezienia odpowiedzi na szereg szczegółowych pytań dotyczących perspektyw biznesowych spółki.

Chcą sprzedać naszą firmę. Wykupmy ją! – komentarz nr 1

Chcą sprzedać naszą firmę. Wykupmy ją! - komentarz nr 1

Przedstawiona tu sytuacja jest dosyć typowa w krajach rozwiniętych i coraz częściej występuje w Polsce. Spin off, czyli wydzielenie przedsiębiorstwa z grupy, często skłania menedżerów do rozważenia możliwości przejęcia kontroli właścicielskiej nad spółką, którą dotychczas kierowali. Jednak menedżerskie transakcje wykupowe należą do najtrudniejszych ze względu na skomplikowaną strukturę i wiele zaangażowanych podmiotów. Stąd mogą pojawić się potencjalne konflikty interesów pomiędzy tymi podmiotami, które należy rozwiązać już na etapie przedtransakcyjnym. Dlatego bardzo ważnymi elementami są: merytoryczne i kapitałowe zaangażowanie jak najszerszej grupy menedżerów, wybór funduszu, który rozumie zasady MBO, oraz udział w transakcji banku finansującego od jak najwcześniejszego etapu. Równocześnie niezbędna jest współpraca z podmiotem sprzedającym oraz znajomość biznesu i jego perspektyw. Decyzja menedżerów o takiej transakcji zmieni diametralnie ich życie przez najbliższych kilka lat i podejmując ją, powinni wiedzieć, jak istotne są to konsekwencje. Menedżerowie stają się sponsorami całej transakcji i to na ich barkach będzie spoczywała ogromna odpowiedzialność. Dlatego bardzo istotne będzie podejście nie hurraoptymistyczne, ale uwzględnianie opinii wszystkich zaangażowanych podmiotów, przede wszystkim funduszu, banku i doradców.

Na razie nie wiemy wiele o strategii SlawWood na najbliższe lata, o ich biznesie, odbiorcach, dostawcach. Kluczowe dla przyszłości spółki mogą być relacje biznesowe z Bergen, ponieważ norweski koncern może po sprzedaży udziałów pozostać nadal głównym partnerem handlowym SlawWood. Dlatego negocjacje dotyczące nabycia firmy powinny odbywać się równolegle z rozmowami o długoterminowym kontrakcie handlowym. Można nawet zaryzykować tezę, że cena mogłaby być wyższa niż 15 mln euro przy dobrych warunkach takiego kontraktu. Strategia prowadzenia tych negocjacji może być kluczowa dla powodzenia transakcji i tu doświadczony doradca powinien być zaangażowany jak najszybciej.

Można założyć sfinansowanie tej transakcji tylko z kapitału własnego, ale w efekcie nie będzie ona najbardziej efektywna. Nie bez powodu zaangażowanie banku w takie transakcje powoduje, że otrzymują nazwę lewarowanych, bo zawsze koszt kapitału jest wyższy niż koszt długu i w ten sposób powstaje tzw. lewar. Bank powinien pojawić się w takiej transakcji jak najszybciej, ale z drugiej strony, biorąc pod uwagę specyfikę finansowania lewarowanego, niedoświadczeni w tym zakresie menedżerowie powinni zaufać funduszowi i doradcom. Niestety, często ze względu na wzajemne niezrozumienie takie rozmowy się przeciągają, choć mogłyby trwać dosyć krótko.

Finansowanie lewarowane oparte jest na przyszłych przepływach pieniężnych. To, jak będzie wyglądał przyszły biznes, jest kluczową informacją dla banku. Pewność dochodów, czynniki ryzyka związane z kosztami, ryzyko walutowe, zarządzanie kapitałem obrotowym oraz nakłady inwestycyjne to główne tematy poruszane z bankiem przy analizie projekcji finansowych. Struktura transakcji to zwykle SPV założona tylko w tym celu i nieprowadząca działalności operacyjnej. W pierwszym momencie transakcji, kiedy dłużnikiem jest ta spółka, bardzo ważne jest określenie, jaki dostęp będzie ona miała do cash‑flow (zwykle dywidendy, opłaty licencyjne, przystąpienie do długu, poręczenie) oraz jak docelowo będzie wyglądała struktura (np. po fuzji SPV i spółki operacyjnej).

To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »

Chcą sprzedać naszą firmę. Wykupmy ją! 

,

Paweł Kubisiak PL

Wielu menedżerów marzy o tym, aby z najemnika stać się właścicielem zarządzanego przez siebie przedsiębiorstwa. Jednak dla większości są to pobożne życzenia, gdyż brakuje im odwagi i przede wszystkim środków na realizację ambitnych planów.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Jak Polska przegoniła Szwajcarię? Sukces, o którym trzeba mówić!

Według MFW, Polska w tym roku awansuje na 20. miejsce wśród największych gospodarek świata, zastępują Szwajcarię na ostatnim miejscu tego prestiżowego rankingu. To wydarzenie ma charakter symboliczny i jest efektem transformacji gospodarczej Polski oraz dynamicznego rozwoju w ostatnich latach. Genezę tego sukcesu analizuje dr Marcin Piątkowski, w niezwykły sposób opowiadając o „polskim cudzie gospodarczym”.

GenAI w marketingu: od eksperymentów do strategii

Dyrektorzy marketingu na całym świecie redefiniują swoją rolę dzięki GenAI – od automatyzacji po wzrost przychodów. Najnowsze badanie BCG pokazuje, że 83% CMO z optymizmem patrzy na generatywną sztuczną inteligencję, a 71% planuje wielomilionowe inwestycje w jej rozwój. GenAI nie tylko zmienia sposób tworzenia treści i personalizacji ofert, ale także staje się fundamentem agentowych rozwiązań obsługujących klientów w czasie rzeczywistym. W artykule analizujemy, jak GenAI ewoluuje z narzędzia eksperymentalnego do kluczowego komponentu strategii marketingowej – i co to oznacza dla przyszłości tej funkcji w firmie.

Dyskryminacja ze względu na wiek Zdemaskuj ukryty ageizm w twojej organizacji
Jak liderzy mogą identyfikować uprzedzenia wpływające na pracowników oraz klientów? Oto pięcioczęściowy model audytu ageizmu, zawierający praktyczne pytania, które zainicjują kluczowe rozmowy i pomogą wprowadzić zmianę w organizacji. Wiele firm wciąż nie wykorzystuje potencjału rosnącej „gospodarki długowieczności”, czyli wartości ekonomicznej, jaką tworzą osoby po 50. roku życia jako konsumenci i pracownicy. Biznes często pomija tę […]
Ilustracja przedstawiająca lidera biznesowego analizującego mapę scenariuszy na ekranie dotykowym — symboliczna reprezentacja podejścia opartego na myśleniu strategicznym w warunkach radykalnej niepewności. Planowanie scenariuszy w obliczu radykalnej niepewności

W czasach głębokiego chaosu liderzy muszą przeciwdziałać paraliżowi decyzyjnemu — poprzez świadome i szerokie tworzenie mapy możliwych scenariuszy.

„Jaki jest najlepszy scenariusz, który możesz logicznie opisać?” — to pytanie słyszę regularnie jako badacz i doradca, który od ponad trzech dekad analizuje przyszłość u zbiegu technologii, społeczeństwa i gospodarki politycznej. Moja odpowiedź zawsze brzmi tak samo: nie istnieje coś takiego jak „najlepszy scenariusz”. Ani „najgorszy”. Przyszłość kształtowana przez ludzi to zawsze mieszanka niezrozumianych i niewyobrażalnych zagrożeń i szans.

Czym więc różnią się od siebie kolejne epoki? Zakresem i intensywnością niepewności, z jaką mierzą się decydenci — próbując wzmacniać pozytywne skutki zmian, a minimalizować ich negatywne konsekwencje.

To ważna obserwacja, bo politycy, prezesi, rynki finansowe i zwykli ludzie mają jedną wspólną cechę: nie znoszą radykalnej niepewności. Ona podważa sens ich działania i sprawia, że realizacja celów wydaje się niemożliwa.

Opór motorem postępu Pięć sposobów, w jakie liderzy mogą przekuć opór w postęp

Umiejętne reagowanie na opór lub sceptycyzm ze strony podwładnych to jedna z najważniejszych kompetencji, jakie może posiadać lider. Szczególnie w okresach zmian, takich jak powrót do biura po pandemii. Sprzeciw może dotyczyć poszczególnych decyzji lub całej polityki organizacyjnej oraz przybierać bardzo różne formy. Sięgają one od wyrażania wątpliwości i zadawania pytań, po otwarty opór, a nawet sabotaż.

zaufanie do AI Czy ufam, bo brzmi mądrze? Zaufanie poznawcze w interakcji człowiek–AI

Sztuczna inteligencja coraz częściej staje się naszym „domyślnym doradcą”. Pomaga nam w zakupach, decyzjach kadrowych czy diagnostyce medycznej. W rzeczywistości przeładowanej danymi i informacyjnym szumem AI filtruje, analizuje i podsuwa decyzje. Dla użytkownika to wygoda. Dla organizacji – potencjalna pułapka.

Pojawia się bowiem zasadnicze pytanie: kiedy i dlaczego ufamy rekomendacjom AI? I czy nasze zaufanie jest efektem racjonalnego osądu, czy może jedynie złudzeniem poznawczym?

Współpraca księgowego i controllera Controller i księgowy – jak wspólnie „dopłynąć” do celu

Poznaliście mnie jako praktyka zakochanego niezmiennie w księgowości i controllingu. A jednak bywam też członkiem załogi, który… uczy się, jak nie wypaść za burtę podczas rodzinnych rejsów. Uwielbiam żeglowanie z bliskimi, ale nie ukrywam, że to nie tylko słońce, wiatr i szanty. Przede wszystkim to dla nas szkoła współpracy, zaufania i szybkiego reagowania na zmienne warunki. Na jachcie każdy ma swoją rolę, a sukces rejsu zależy od tego, czy potrafimy działać razem. I właśnie ta żeglarska perspektywa pozwala mi z dystansem, ale i z humorem spojrzeć na współczesne wyzwania w finansach – bo czy to na wodzie, czy w firmie, bez współpracy daleko nie popłyniemy.

BYOD_bring your own device BYOD wraca z nową siłą

Przez lata kojarzony z elastycznością i oszczędnościami, model Bring Your Own Device znów zyskuje na popularności – tym razem w realiach pracy zdalnej i hybrydowej. Jednak współczesne zagrożenia, zwłaszcza cybernetyczne, sprawiają, że BYOD staje się poważnym wyzwaniem strategicznym. Czy liderzy są gotowi na nowe ryzyka związane z prywatnymi urządzeniami w służbowym środowisku?

Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens

Ugrzązłeś w miejscu zawodowo? Przeniesienie się na inne, ale równorzędne stanowisko w firmie wiąże się z pewnym ryzykiem, jednak może być właśnie tym, czego potrzebujesz.
Wydłużony w czasie proces awansów i słabszy rynek pracy sprawiły, że wiele osób czuje, jakby utkSama kilkukrotnie zmieniałam stanowisko na równorzędne, a zdarzyło się nawet, że przeszłam „niżej” pod względem władzy i odpowiedzialności, z kilku powodów.nęło w miejscu. Rozwiązaniem może być zmiana stanowiska na inne, ale wciąż w obrębie tej samej firmy. Taki ruch może pomóc się rozwijać, pozostać zaangażowanym i zacieśniać współpracę między różnymi działami.

Grafika promocyjna w czerwonej kolorystyce prezentująca książkę dr n. med. Anny Słowikowskiej pt. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie”. Po lewej stronie znajduje się biały napis: „MIT SMRP poleca książkę dr Anny Słowikowskiej”. Po prawej stronie okładka książki z dużym sercem z wykresu EKG na tle, tytułem i nazwiskiem autorki. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie” – recenzja

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!