Jan Kastory: innowacyjne firmy umieją walczyć z wewnętrznymi ograniczeniami

Prezes Piotr Markowski ma przed sobą trudne zadanie. Podobnie jak wielu innych prezesów w ostatnim czasie usłyszał o innowacjach i transformacji cyfrowej.

Wie, że musi sprawić, by firma była innowacyjna, bo w przeciwnym razie stanie się polskim Kodakiem. A on chce przecież, żeby się stała drugim Amazonem. W tym celu Piotr Markowski musi zmienić podejście do generowania innowacji i dać większą swobodę do eksperymentowania Idze Kawinsky.

Zanim przedstawię rekomendację dla firmy Monday, chciałbym opowiedzieć, w jaki sposób do budowania innowacji podeszła globalna firma ubezpieczeń należności (czyli ubezpieczeń od niepłaconych faktur). Gdy trzy lata temu firma Euler Hermes startowała z jednostką Innovation Lab (Euler Hermes Digital Agency), prezes firmy zadawał sobie to samo pytanie, co prezes Markowski. Od czego zacząć? Po tygodniach rozmów, mając bardzo mglistą wizję przyszłości firmy, postawił na eksperyment. Trzy osoby, wśród których znalazłem się ja, budżet, dużo swobody w eksperymentowaniu i jasny cel: rewolucja w 100‑letnim sektorze ubezpieczeń należności.

Dziś, po upływie trzech lat, w zespole innowacji pracuje około 40 osób. Co jednak najważniejsze, przynosimy firmie zyski. Bo jeśli po upływie takiego czasu zespół do spraw innowacji nie przynosiłby pieniędzy (nie chodzi o spłatę inwestycji, ale o generowanie przychodów), jego działalność mogłaby się okazać jedynie sztuką dla sztuki. Nasza metoda polegała przede wszystkim na ciągłym eksperymentowaniu. Postawiliśmy hipotezę, że uczenie maszynowe będzie miało duży wpływ na kalkulację ryzyka ubezpieczeniowego. W tym celu zaprosiliśmy do eksperymentu badacza danych (data scientist) z Uniwersytetu Stanforda. Po dwóch tygodniach na podstawie naszych danych zbudował on algorytm przewidywania ryzyka, który był zdecydowanie dokładniejszy od naszego. Eksperyment okazał się udany.

Podobnie eksperymentowaliśmy z innymi dziedzinami biznesu. Dziś ubezpieczenia należności to bardzo skomplikowany produkt, sprzedawany jedynie największym firmom. Nie ma żadnej wersji produktu np. dla małych spółek. Podjęliśmy się zatem innego eksperymentu. Przeprowadziliśmy serię wywiadów z małymi przedsiębiorcami, żeby lepiej zrozumieć, jak zarządzają swoimi finansami. Okazało się, że zdecydowana większość z nich używa platform księgowych. Po nitce do kłębka, odkryliśmy, że wiele z tych platform szuka produktu dla swoich użytkowników, który rozwiązałby problem niepłaconych faktur. Stworzyliśmy zatem wtyczkę API, podpinaną do platform księgowych, umożliwiającą sprzedaż uproszczonej wersji naszych ubezpieczeń za pomocą jednego kliknięcia. Był to kolejny udany eksperyment. Co więcej, uświadomił nam, że nasz rynek jest wielokrotnie większy, niż dotychczas przypuszczaliśmy. Dziś strategia stosowania API to priorytet całej firmy.

Po trzech latach, przeanalizowaniu tysiąca pomysłów, setkach prototypów, dziesiątkach pilotaży ze start‑upami i wielu porażkach staliśmy się „uczącym się” zespołem do spraw innowacji. Niezależny od polityki i procesów firmy zespół może sam decydować o rozpoczynaniu eksperymentów czy zatrudnianiu ludzi (oczywiście w granicach budżetu). Trudności pojawiły się, gdy te dobrze działające przedsięwzięcia chcieliśmy zacząć wdrażać w całej korporacji. Po trzech latach staliśmy się jednym z głównych tematów rozmów w całej firmie. Setki ludzi w organizacji były gotowe do współpracy z nami. Nasze ambicje, żeby zbudować „uczącą się korporację”, taką, jakimi są Amazon, Intuit, Tesla czy Netflix, okazały się jednak dużo większym wyzwaniem niż zbudowanie kilku wewnętrznych start‑upów. Były wyzwaniem kulturowym.

Wolność działania w wielu dzisiejszych korporacjach jest ograniczona. W dalszym ciągu w wielu korporacjach trudno jest wprowadzić innowacyjne projekty ze względu na ciągnące się procesy, brak bezpośredniej współpracy między działami, hierarchiczność w podejmowaniu decyzji. Wysłanie e‑maila do dyrektora sąsiedniego działu z pominięciem własnego szefa może być zbyt śmiałym posunięciem. Dostrzegam absurdalność wielu procesów: np. chcemy zatrudnić firmę, która przeprowadzi projekt zgodnie z metodyką agile, ale najpierw przez trzy miesiące robimy przetarg. W takich realiach nie da się generować innowacji i to musi się zmienić.

Amazon, Tesla, Netflix czy Intuit zwalczają tego typu formalne i nieformalne reguły zakorzenione w wielkich strukturach. Elon Musk zagroził wyrzuceniem z pracy tych, którzy będą ograniczali swobodę komunikacji. Jeff Bezos regularnie przesiaduje w call center, bo uważa, że najwięcej o swoich klientach dowie się od nich samych i, co więcej, wiedzę o kliencie uważa za priorytet. Intuit zrezygnował z typowego komitetu projektowego i zastąpił go tzw. kulturą szybkich eksperymentów. Dziś 6000 pracowników przeprowadza 1300 eksperymentów co sześć miesięcy. Gdy któryś z pracowników udowodni, że jego eksperyment przynosi zyski, nie ma już potrzeby zwoływania komitetów, żeby potwierdzić, że warto w niego inwestować.

, brak bezpośredniej współpracy między działami, hierarchiczność w podejmowaniu decyzji. Wysłanie e‑maila do dyrektora sąsiedniego działu z pominięciem własnego szefa może być zbyt śmiałym posunięciem. Dostrzegam absurdalność wielu procesów: np. chcemy zatrudnić firmę, która przeprowadzi projekt zgodnie z metodyką agile, ale najpierw przez trzy miesiące robimy przetarg. W takich realiach nie da się generować innowacji i to musi się zmienić.

Amazon, Tesla, Netflix czy Intuit zwalczają tego typu formalne i nieformalne reguły zakorzenione w wielkich strukturach. Elon Musk zagroził wyrzuceniem z pracy tych, którzy będą ograniczali swobodę komunikacji. Jeff Bezos regularnie przesiaduje w call center, bo uważa, że najwięcej o swoich klientach dowie się od nich samych i, co więcej, wiedzę o kliencie uważa za priorytet. Intuit zrezygnował z typowego komitetu projektowego i zastąpił go tzw. kulturą szybkich eksperymentów. Dziś 6000 pracowników przeprowadza 1300 eksperymentów co sześć miesięcy. Gdy któryś z pracowników udowodni, że jego eksperyment przynosi zyski, nie ma już potrzeby zwoływania komitetów, żeby potwierdzić, że warto w niego inwestować.

Ambicje prezesa Markowskiego są zrozumiałe, ale zanim zdecyduje się na konkretne działania w ramach wybranej strategii, powinien zrozumieć jedną rzecz. Żeby firma stała się innowacyjną organizacją, musi najpierw stać się organizacją uczącą się. Nie jest to wybór pomiędzy strategią innowacji wewnętrznych lub zewnętrznych. To zmiana kultury zarządu i całej organizacji. Najbardziej innowacyjne przedsiębiorstwa nie powstały bowiem od razu. Ich dzisiejsza pozycja jest często wynikiem długofalowej wizji i wieloletniej pracy nad kulturą organizacyjną. Firmy uczące się nie boją się eksperymentować, bo wiedzą, że od tego zależy ich sukces.

Moja rekomendacja dla prezesa Markowskiego jest bardzo prosta. Niech będzie radykalny. Nie powinien koncentrować się na kwestii, czy chce wprowadzać innowacje wewnętrzne czy zewnętrzne. Powinien natomiast ustalić z Igą Kawinsky budżet, strategiczne cele dla firmy i dać jej pełną swobodę działania, a nawet podważania status quo. W czasie, kiedy Iga Kawinsky będzie prowadziła eksperymenty i inicjowała innowacje w firmie, on musi zastanowić się, jak przeprowadzić transformację kulturową – na początku wśród najwyższych menedżerów i członków zarządu, a potem całej organizacji.

Jeśli prezes Markowski chce zbudować polskiego Amazona, musi stać się polskim Jeffem Bezosem. No, chyba że prezes Markowski oczekuje rychłej propozycji pracy w innej firmie. Wtedy warto zainwestować w kilka start‑upów i pochwalić się tym w mediach. Wówczas jego chwilowe notowania na pewno wzrosną.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Case study: Jak się zabrać do reanimacji dinozaura? » > 

PRZECZYTAJ TAKŻE: Komentarz do studium przypadku » >