Jak wykorzystać informację do budowy doskonałego łańcucha dostaw?

W ciągu ostatnich kilkunastu lat firmy osiągnęły ogromny postęp w zarządzaniu informacją wewnątrz organizacji.Nadal jednak bardzo niewiele przedsiębiorstw potrafi wspólnie z dostawcami i klientami zarządzać informacją w ramach całego łańcucha dostaw.Dlaczego jest to takie trudne? Ponieważ wszędzie tam, gdzie krzyżują się interesy wielu partnerów, z których każdy jest przywiązany do własnego modelu biznesowego i używanych technologii, bardzo trudno jest odpowiedzieć na pytania: „Którymi informacjami warto się podzielić?”, „Jak razem zbudować procesy pozwalające na ich wykorzystanie?” i wreszcie „Jak zapewnić wszystkim partnerom dostęp do danych?”.

Capgemini, jeden z liderów wykorzystania technologii informacyjnych w łańcuchu dostaw, co roku przeprowadza badanie dotyczące aktualnych trendów w logistyce i zarządzaniu sieciami dostaw i dystrybucji. Na podstawie tych badań eksperci Capgemini wyróżnili sześć elementów, które przyczyniają się do budowy doskonałych łańcuchów dostaw. Doskonałych, czyli nie tylko efektywnych, ale też elastycznie reagujących na zmiany rynkowe. Te sześć czynników to:

• współpraca;

• optymalizacja;

• zapewnienie łączności;

• wykonanie;

• szybkość;

• przejrzystość.

Niemal w każdym z tych elementów dużą rolę odgrywa informacja. W przypadku współpracy jest to gotowość do wymiany danych, w przypadku łączności jest to zapewnienie warunków przepływu informacji, w przypadku szybkości jest to tempo wymiany danych. (Więcej na temat poszczególnych czynników w ramce Bez czego nie powstanie doskonały łańcuch dostaw). Czynnikiem, którego treścią jest dostępność informacji, jest „przejrzystość” (visibility). W opublikowanym w 2005 roku raporcie „From Visibility to Action” Capgemini przedstawia wyniki badań przeprowadzonych wraz z Oracle i Georgia Southern University wśród ponad 500 amerykańskich menedżerów zarządzających łańcuchami dostaw. Autorzy raportu stwierdzają, że wśród sześciu czynników przyczyniających się do budowania najefektywniejszych łańcuchów dostaw kluczową rolę odgrywa „przejrzystość”. Zgodnie z badaniami Capgemini wskaźnik rotacji zapasów, określający, ile razy w ciągu roku firma odnawia swoje zapasy, wyniósł średnio 14,6 w przypadku firm o wysokiej „przejrzystości”, a w pozostałych 9,8. Podobne porównanie, dotyczące średniej rotacji należności w dniach, która pozwala określić czas oczekiwania firmy na uzyskanie należności ze sprzedaży kredytowej, wykazało, że w przypadku firm posiadających „przejrzysty” łańcuch dostaw okres ten jest krótszy o niemal dwa tygodnie!

Jak wykorzystać informację do budowy doskonałego łańcucha dostaw?

I. Które informacje są najważniejsze dla poprawy łańcucha dostaw?

Czym zatem jest „przejrzystość”, tak podkreślana przez uczestnikówbadania przeprowadzonego przez Capgemini, Oracle i Georgia Southern University? Autorzy raportu „From Visibility to Action” określają ją jako przepływ informacji na temat impulsów popytowych, produktów i usług oraz finansów wzdłuż całego łańcucha dostaw. Chodzi zatem o trzy grupy informacji kluczowych dla zwiększania efektywności i elastyczności łańcucha dostaw:

• Informacje na temat popytu, których istota tkwi w tym, żeby w chwili zmiany zapotrzebowania na produkt wiadomość o tym fakcie trafiła natychmiast nie tylko do producenta, ale także do jego dostawców i dostawców dostawców. Tylko wtedy wszyscy partnerzy, których udział jest niezbędny do zaspokojenia powstałego lub przewidywanego zapotrzebowania, mogą natychmiast podjąć niezbędne działania. W praktyce oznacza to wymianę informacji nie tylko na temat bieżącej sprzedaży lub zamówień, ale też na temat prognoz, zaplanowanych akcji promocyjnych, planowanych zmian w produkcji i asortymencie.

• Informacja dotycząca produktów i usług, czyli wszystkie dane (ilość, rodzaj, lokalizacja) dotyczące surowców, półproduktów i produktów gotowych wykorzystywanych i wytwarzanych w łańcuchu dostaw. Najważniejszy jest poziom zapasów posiadanych przez poszczególnych partnerów, dopiero na drugim miejscu znajdują się dane na temat ich lokalizacji (magazyn, ciężarówka, produkcja).

• Informacje na temat kosztów łańcucha, czyli możliwie szerokie dane dotyczące kosztów na poszczególnych etapach sieci dostawców, producentów i odbiorców. Dają one możliwość określenia łącznych finansowych potrzeb całego łańcucha dostaw.

„Przejrzystość”, czyli dostęp do wymienionych danych, daje menedżerom do ręki dwa niezwykle cenne narzędzia pomiarowe. Pierwszym z nich jest czas trwania cyklu realizacji zamówienia (Total Order Cycle Time), który mierzy czas, jaki upływa od momentu, w którym pierwszy uczestnik łańcucha dostaw składa zamówienie na podstawowy surowiec, aż do chwili gdy gotowy produkt dociera do klienta. Drugi miernik dotyczy cyklu konwersji gotówki – od zobowiązań do należności (cash to cash), czyli kosztów kapitału w obrocie. W przekonaniu ekspertów Capgemini, dzięki „przejrzystości” menedżerowie mają więc możliwość zarządzania łańcuchem dostaw jako całością i w tym sensie jest ona podstawą, na której można dopiero budować pozostałe pięć elementów tworzących elastyczny i wydajny łańcuch dostaw.

Trudno dostępne informacje o przyszłości

Czy polskie firmy dzielą się tymi kluczowymi informacjami? Paweł Moder, członek zarządu firmy transportowej Link, twierdzi, że nie. Jego zdaniem, choć z wymianą bieżących, operacyjnych danych nie ma już problemu, to nadal można wskazać dwie grupy kluczowych dla efektywności łańcucha dostaw informacji, które firmy wolą zachowywać dla siebie. Pierwszą z nich są wszystkie informacje na temat przyszłości, czyli prognozy i plany działań. Zdaniem Pawła Modera, przewidywania sprzedażowe docierają zwykle co najwyżej do bezpośredniego dostawcy i bezpośredniego odbiorcy. Pierwotni dostawcy nie są już jednak informowani, co powoduje nieefektywność w całym systemie dostaw. Drugą grupą informacji zatrzymywanych, według Pawła Modera, przez uczestników łańcucha dostaw są wiadomości negatywne, takie jak utrata ważnego klienta, plany zamknięcia zakładu itp., które mają wpływ na poziom współpracy pomiędzy partnerami w łańcuchu dostaw, a ujawniane są często w ostatniej chwili. Typowym problemem jest pozostawianie dostawców ze zwiększonymi zapasami.

Aleksander Domaradzki, szef grupy ds. sektora transportu, spedycji i logistyki w PricewaterhouseCoopers, w regionie Europy Środkowej i Wschodniej, zwraca uwagę na trzecią grupę danych, których polskie firmy strzegą jak oka w głowie. Chodzi o koszty. Jego zdaniem, jest to jedna z przyczyn nie zawsze w pełni efektywnego wykorzystania możliwości partnerów w łańcuchu dostaw, np. operatorów logistycznych.

Deficyt informacji strategicznych

Bariera mentalna, czyli niechęć do ujawniania informacji, nie jest jedynym powodem niewielkiej „przejrzystości” łańcuchów dostaw polskich firm. Monika Pachniak‑Radzińska, dyrektor ds. rozwoju rynku Schenker Polska, dodaje, że podstawowym, wyjściowym problemem jest wciąż ograniczona rola strategii łańcucha dostaw w ogólnej strategii wielu polskich firm. W rezultacie relacje z dostawcami pozostawione są niemal całkowicie w gestii poszczególnych oddziałów lub departamentów przedsiębiorstw.

Wśród elementów niezbędnych do budowy elastycznego łańcucha dostaw znalazło się przekazywanie partnerom informacji o zmianach podaży i popytu, co umożliwia im szybszą reakcję na te zjawiska.

Kluczową rolę informacji dotyczących strategii łańcucha dostaw podkreśla też Tadeusz Komicz, odpowiedzialny w Capgemini za usługi w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw. Jego zdaniem, punktem wyjścia dla doskonalenia łańcucha dostaw są takie proste z pozoru informacje, jak: określenie roli i wagi poszczególnych partnerów firmy i jasne zdefiniowanie wzajemnych relacji. Dotyczy to zwłaszcza relacji z kluczowymi partnerami, z którymi firma podpisuje umowy ramowe, określające warunki współpracy. Źródłem strategicznych informacji na temat relacji z partnerami są nie tylko wzajemne uzgodnienia, ale także wewnętrzne analizy klientów i dostawców, ich segmentacja, ocena ich dochodowości. Zarówno dane wewnętrzne muszą być na bieżąco weryfikowane, jak i współpraca powinna być stale monitorowana i wspólnie oceniana. Tadeusz Komicz jest przekonany, że dopiero na podstawie zbioru tych strategicznych informacji, dotyczących relacji z kluczowymi klientami i dostawcami, firmy są w stanie budować najbardziej efektywne i elastyczne strategie łańcuchów dostaw.

Zgadza się z tym Dariusz Samól, zajmujący się w SAP Polska wdrożeniami systemów wspierających zarządzanie łańcuchem dostaw, który zwraca także uwagę na kompleksowość informacji niezbędnych do zarządzania relacjami z dostawcami i klientami. Jego zdaniem, poszczególni menedżerowie mają problemy z dostrzeżeniem pełnego kontekstu i pełnej złożoności informacji przepływających w łańcuchu i z tego powodu trudno im optymalnie je wykorzystać. Dyrektor logistyki nie zrobi przecież właściwego użytku z danych otrzymanych od dostawcy i firmy transportowej, jeżeli nie zna wszystkich aspektów działania własnego pionu produkcji i potrzeb kluczowego klienta, którego zamówienie jest realizowane dzięki sieci dostaw.

Informacja wszędzie jest poszukiwanym towarem

Ograniczona „przejrzystość” nie jest jednak tylko problemem polskich firm. Nieco ponad rok temu Capgemini podjęło próbę pomiaru „przejrzystości” łańcuchów dostaw ponad 500 amerykańskich firm. Bardzo trudne było ustalenie miary „przejrzystości”, którą można by wyrazić liczbowo. Ostatecznie przyjęto wąską miarę, odnoszącą się do kompletności i szybkości dostępnych dla firmy informacji na temat produktów i usług na poszczególnych etapach łańcucha dostaw. Mierzono „widoczność” informacji na pięciu etapach łańcucha dostaw: u dostawcy dostawcy, u dostawcy, na etapie przyjęcia dostawy w firmie, na etapie wysyłki zamówienia i u klienta. Była ona mierzona od najwyższej (1) do najniższej (5). Zgodnie z tymi badaniami firmy mają najlepszy dostęp do informacji na etapie wysyłania przez nie zamówienia. Wynosi on 1,8. Firmy mają jednak znacznie gorszy dostęp do tego, co się dzieje na bardziej odległych od nich etapach łańcucha dostaw. W odniesieniu do dostawcy dostawcy wskaźnik widoczności wyniósł zaledwie 3,5. Więcej informacji na temat „przejrzystości” łańcuchów dostaw zawarte jest w ramce Znacznie więcej nie widać, niż widać.

Jak wykorzystać informację do budowy doskonałego łańcucha dostaw?

II. Co zrobić, aby informacja zwiększała elastyczność i wydajność łańcucha dostaw?

W raporcie „From Visibility to Action” eksperci Capgemini wymieniają trzy cechy, którymi powinna charakteryzować się informacja, aby można ją było wykorzystać do zwiększania efektywności łańcucha dostaw. Są to:

• natychmiastowa dostępność (Real time);

• dokładność i kompletność (Accurate);

• gotowość do wykorzystania (Actionable).

Aby uzyskać te cechy, informacja musi stać się elementem procesu biznesowego, wypracowanego wspólnie przez partnerów w ramach wspólnej strategii łańcucha dostaw.

Zmiana filozofii działania łańcucha dostaw

Przykładem opracowania, a później wdrożenia, takiego procesu (całego zestawu procesów) w niemal całym sektorze spożywczym jest koncepcja Efektywnej obsługi konsumenta ECR (Efficient Consumer Response).Indeks górny 1¹ Narodziła się ona w pierwszej połowie lat 90. dzięki wspólnej inicjatywie amerykańskich detalistów, hurtowników, agentów i producentów z sektora spożywczego. Od 1996 roku jest rozwijana także w Europie. Według Kurt Salmon Associates, firmy konsultingowej od początku zaangażowanej w opracowanie i rozwijanie ECR, istotą tej koncepcji jest ścisła współpraca dostawców i dystrybutorów w ramach łańcucha dostaw w celu dostarczenia konsumentowi jak największej wartości. Jest to możliwe dzięki wspólnemu dążeniu do maksymalizowania wydajności całego łańcucha, zamiast koncentrowania się na wydajności poszczególnych firm. Krzysztof Rutkowski, profesor Szkoły Głównej Handlowej, tak przedstawia rolę informacji w realizacji koncepcji ECR:

Nadrzędnym celem ECR jest zbudowanie efektywnego z punktu widzenia kosztów systemu, który bezpośrednio reaguje na potrzeby konsumenta, opartego na partnerskich więziach między dostawcami, dystrybutorami i sprzedawcami oraz zorientowanego na maksymalne usatysfakcjonowanie klienta. Umożliwić to ma efektywny przepływ informacji – w uzgodnionym standardzie informatycznym – poprzez skomputeryzowany system oraz efektywny przepływ produktów od linii produkcyjnych aż po punkty sprzedaży. (…) ECR jest strategią, która pozwala przekształcić system kierowany zamówieniami w system sterowany przez realny popyt konsumenta.

Zgodnie z tą ideą to klient, poprzez decyzję zakupu generującą popyt, „ciągnie produkt” przez łańcuch. I tak dane pochodzące z punktu sprzedaży (dosłownie z kasy w supermarkecie) trafiają do magazynów, potem do dystrybutora i producenta, stając się impulsem uruchamiającym w odpowiednim momencie produkcję. W tradycyjnym łańcuchu dostaw to producent stara się „wtłoczyć” swoje produkty w sieć dystrybucji. Wdrożenie ECR miało ogromny wpływ na podniesienie efektywności wielkich detalistów i branży spożywczej i przyczyniło się do tego, że w ciągu ostatniej dekady realne ceny produktów spożywczych w najbogatszych państwach malały.

Szczególna rola procesów i systemów IT

Wdrożenie ECR, czyli koncepcji zakładającej, że to informacja pochodząca od klienta jest głównym bodźcem do działania wszystkich uczestników łańcucha dostaw, wymaga usprawnienia głównych procesów. Najważniejsze z nich to planowanie zapotrzebowania, uzupełnianie zapasów, zarządzanie asortymentem sklepowym, promocje i wprowadzanie nowego produktu. Wykorzystanie informacji do podnoszenia efektywności tych głównych procesów można prześledzić na przykładzie technik stosowanych w przypadku uzupełniania towarów, czyli sterowania podażą. Dobrze pokazują one, jak można tworzyć bardzo wydajne, nowe procesy logistyczne w łańcuchu dostaw dzięki wykorzystaniu technologii informacyjnej.

Cuda w zaopatrzeniu

Jedną z podstaw ECR jest koncepcja ciągłego uzupełniania zapasów. Chodzi o to, by dzięki ścisłej współpracy pomiędzy dostawcą a odbiorcą zapewnić stały i zgodny z rzeczywistym zapotrzebowaniem dopływ towarów na półki sklepowe. Tak by nigdy towaru nie zabrakło i tak by nie przechowywać go w magazynie. Jedną z technik umożliwiających taki doskonały przepływ towarów jest zarządzanie zapasami przez dostawcę VMI (Vendor Managed Inventory). VMI jest procesem (wspartym technologicznie), w którym to dostawca zarządza zapasami klienta, czyli sieci detalicznej lub innego producenta. Robi to na podstawie informacji otrzymywanych od klienta drogą elektroniczną. Nie są to jednak zamówienia. Klient dostarcza mu natomiast wygenerowane przez system IT dane na temat bieżącej sprzedaży lub produkcji (dziennej, a nawet minuta po minucie) i poziomu zapasów. Na tej podstawie to dostawca tworzy plany dostaw, uwzględniając zapasy klienta i swoje, prognozowane zapotrzebowanie i możliwości produkcyjne. Precyzyjnie określana jest nie tylko wielkość dostaw,ale też ich czas i częstotliwość, z uwzględnieniem takich elementów, jak zwroty, okresy wzmożonego zapotrzebowania itp. Ponieważ informacje na temat popytu dostarczane są dostawcy w sposób ciągły, możeon elastycznie reagować na zmiany zapotrzebowania.

System VMI jest dziś wykorzystywany nie tylko w branży spożywczej. Z inicjatywy TAL Apparel, producenta odzieży z Hongkongu, system VMI wdrożono we współpracy z 1200 sklepami amerykańskiej sieci supermarketów J.C. Penney. Jest to zaawansowany VMI, w którym dostawca otrzymuje informacje prosto z terminali kasowych (POS) detalisty. Gdy w sobotę popołudniu klient supermarketu w Atlancie kupuje czerwoną koszulę o rozmiarze kołnierzyka 40, to już w poniedziałek rano informacja o tej transakcji trafia do centrali TAL Apparel w Hongkongu i najpóźniej w środę identyczna czerwona koszula z kołnierzykiem 40 czeka już w fabryce na Tajwanie na transport do Atlanty.Indeks górny 2² W tym punkcie inicjatywę przejmuje firma logistyczna, która musi być włączona w obieg informacji, skutecznie go uzupełniać informacją własną i działać wystarczająco szybko, by nie opóźniać reakcji łańcucha dostaw na sygnały o pojawiającym się zapotrzebowaniu. Temu, jaką rolę w wymianie danych i zarządzaniu informacją, w zależności od swojego rozwoju, może pełnić integrator logistyczny, poświęcona jest ramka Wirtualny operator logistyczny.

Jak wykorzystać informację do budowy doskonałego łańcucha dostaw?

Dane pozyskiwane z systemów wspierających zarządzanie wciąż w niewielkim stopniu pozwalają zrozumieć oczekiwania i potrzeby partnerów w łańcuchu dostaw i płynnie równoważyć popyt i podaż.

W przypadku bardzo zaawansowanej współpracy firmy logistycznej z dostawcą i jego klientem operator logistyczny sam może zarządzać systemem dostaw opartym na VMI. Firma FM Logistic realizuje już takie projekty we Francji dla firmy Benedicta (producent majonezu) orazBanania (pitna czekolada). Dzięki przekazaniu rozwiązań VMI w ręce operatora logistycznego FM Logistic ma każdego dnia pełen wgląd w zlecenia klienta, plany produkcji, czasy realizacji zamówienia, docelową wysokość zapasów w sklepach lub w magazynie fabryki, dostępność towaru oraz plany promocji. FM Logistic ma także dostęp do pełnych kosztów łańcucha dostaw – również części przez nią niezarządzanych. Dzięki takim rozwiązaniami FM Logistic może zarządzać w tym samym czasie: operacjami logistycznymi (samoczynnie lub nadzorując innych partnerów logistycznych), poziomem zapasów, dostępnością towaru oraz kosztami łańcucha dostaw. Dzięki temu, że operator logistyczny nie reprezentuje w tym modelu interesów ani dostawcy, ani jego klienta, ma możliwość optymalizowania łańcucha dostaw jako całości. Jego celem nie jest obniżanie poziomu zapasów u jednego z partnerów współpracy, ale poszukiwanie takiego poziomu zapasów w całym łańcuchu, który będzie optymalny dla wszystkich uczestników i równocześnie pozwoli ograniczyć koszty transportu. Dziś FM Logistic przygotowuje wprowadzenia podobnych rozwiązań w Polsce.

Plany nie muszą być mgliste

Rozwiązaniem bardziej kompleksowym od VMI i kładącym większy nacisk na wspólne prognozowanie i planowanie jest koncepcja CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment).Indeks górny 3³ Najważniejszym celem CPFR jest podnoszenie efektywności prognoz dzięki zautomatyzowanemu wykrywaniu, wyjaśnianiu i eliminowaniu rozbieżności dotyczących prognozowania popytu pomiędzy współpracującymi firmami. Firmy udostępniają sobie nawzajem prognozy i plany w uzgodnionym wcześniej formacie i w odniesieniu do wybranych produktów. Dotyczy to nie tylko prognoz, ale też zapasów i promocji. Informacje te trafiają na wspólną platformę (zwykle internetową), gdzie spotykają się dane dotyczące przyszłego zapotrzebowania odbiorcy i planów sprzedażowych dostawcy, generowane przez ich systemy wewnętrzne. Informatyczne systemy CPFR porównują następnie te dane i jeżeli odchylenia przekroczą ustalone granice, sygnalizują rozbieżności. To pozwala partnerom na korektę planów i działań. W najbardziej zaawansowanych systemach CPFR korekta także może być automatyczna. Proces odbywa się w sposób ciągły, bazuje na danych otrzymywanych dzięki analizie informacji prosto z punktów kasowych i linii produkcyjnych, więc prognozy mogą być zawsze aktualne. Dzięki temu stają się one zamówieniami, a system CPFR staje się odpowiedzialny za proces uzupełniania zapasów.

Dariusz Samól z SAP przyznaje, że w Polsce wciąż ma miejsce niewiele wdrożeń systemów IT wspierających zarządzanie łańcuchem dostaw. Jego zdaniem, kompleksowe wdrożenia, obejmujące nie tylko cząstkowe procesy logistyczne, można policzyć na palcach jednej ręki (jedno, w branży prefabrykatów konstrukcyjnych, jest właśnie finalizowane). Przykładem już działającym są systemy CPFR i VMI wdrożone we współpracy z SAP w Beiersdorf‑Lechia (obecnie Nivea Polska), która zajmuje się produkcją kremu „Nivea”. Polska fabryka tej firmy jest częścią europejskiej grupy obejmującej 11 centrów produkcji i ponad 30 centrów dystrybucji. Kilka lat temu wzięła udział w pilotażowym wdrożeniu współpracy w oparciu o rozwiązania CPFR i VMI. Dzięki kompleksowemu wykorzystaniu technologii i informacji czas, jaki upływa od chwili zidentyfikowania zapotrzebowania na produkt do jego dostarczenia, został skrócony ponad dwukrotnie. Uzyskane rezultaty – wzrost dostępności produktów do sprzedaży i zmniejszenie poziomów zapasów (szacowany wzrost zysku o około 1 mln zł rocznie) – przyczyniły się do podjęcia decyzji o wdrażaniu systemu w kolejnych jednostkach koncernu Beiersdorf.

Drugim polskim przykładem jest współpraca Grupy Maspex z kluczowymi dystrybutorami napojów. Polega ona na dzieleniu się istotnymi informacjami o posiadanych zapasach – głównie – o stanach ilościowych, rotacji i prognozach sprzedaży. Dzięki temu szefowie produkcji Maspex wiedzą dużo wcześniej, czego kto będzie potrzebował, a szefowie logistyki przygotowują lepsze plany dostaw. Całość wpływa stabilizująco na harmonogramy produkcji i pracę logistyki. Zapasy są mniejsze, a dostawy częściej docierają do celu. W tym przypadku systemy SAP współdziałają z autorskimi rozwiązaniami informatycznymi Grupy Maspex.

Nie zapomnij o adaptowalności i elastyczności

Obudowane systemami IT i oparte na szybkiej informacji procesy typu VMI i CPFR mają głównie za zadanie zwiększanie efektywności łańcucha dostaw poprzez obniżanie poziomu zapasów, przyspieszanie dostaw i lepsze wykorzystanie możliwości produkcyjnych. Hau L. Lee, profesor Stanford Graduate School of Business, zwraca jednak uwagę na łamach „Harvard Business Review Polska”Indeks górny 4⁴, że doskonały łańcuch dostaw powinien być nie tylko szybki i tani, ale też elastyczny, dostosowujący się do rynku i uwzględniający interesy partnerów biznesowych. Taki łańcuch dostaw też nie powstanie bez wykorzystania informacji.

Mimo ogromnego postępu technologicznego tradycyjne metody, wymagające dużego zaangażowania pracowników i żmudnego ręcznego przetwarzania informacji, wciąż są powszechnie stosowane.

Wskazując elementy niezbędne do budowy elastyczności, Hau L. Lee na pierwszym miejscu wymienia przekazywanie partnerom informacji o zmianach podaży i popytu, co umożliwia im szybszą reakcję na te zjawiska. W sytuacji optymalnej, tak jak to ma miejsce w łańcuchu dostaw Cisco, wszystkie firmy w łańcuchu w tym samym momencie mają sygnał o zwiększeniu lub ograniczeniu zapotrzebowania na produkt lub zmianie planów dotyczących tego produktu.

Osiągnięcie adaptowalności łańcucha też nie jest możliwe bez zwrócenia szczególnej uwagi na informację. W tym przypadku kluczowe są jednak dane, które firma pozyskuje od partnerów. Hau L. Lee kładzie nacisk zwłaszcza na zbieranie informacji na temat zmian ekonomicznych, produktowych i technologicznych. Nie wystarczy wiedzieć, co dzieje się u najbliższego partnera. Dla dostawcy komponentów do produkcji komputerów równie ważna jest informacja o tym, co robi producent komputerów, jak i o tym, czego oczekują ich użytkownicy.

Uwzględnianie interesów wszystkich ogniw łańcucha dostaw też nie uda się bez właściwej informacji. Bez niej nie jest bowiem możliwe jasne określenie roli każdego partnera (które pozwala unikać konfliktów) i budowa satysfakcjonującego systemu zachęt. V.G. Narayanan i Ananth Raman z Harvard Business SchoolIndeks górny 5⁵ wymieniają trzy przyczyny stosowania przez firmy złych zachęt w łańcuchu dostaw. Dwie z nich są ściśle związane z informacją. Pierwszy problem to brak wiedzy o warunkach i sposobie działania partnera, czyli brak „przejrzystości” łańcucha dostaw. Drugą przyczyną jest rozmyślne zatajanie przez partnerów pewnych informacji. Dariusz Samól z SAP spotkał się z taką sytuacją w Polsce. Duży producent i jego dystrybutorzy chcieli usprawnić łańcuch dostaw, chodziło zwłaszcza o zwiększenie rotacji zapasów. Powstała nawet platforma informatyczna mająca pozwolić na lepsze zarządzanie zapasami. Wystąpiły jednak duże sprzeczności interesów, związane ze złym systemem zachęt. Mimo że nie było to uzasadnione ekonomicznie, dystrybutorzy dążyli do zwiększania (w ukryciu) poziomu zapasów, gdyż ich prowizje były uzależnione od poziomu wykazywanego zapotrzebowania. Producent początkowo nie potrafił sobie z tym radzić, gdyż bał się, że jeżeli zacznie wstrzymywać hurtownikom dostawy, to znajdą innego partnera. Ta sytuacja stała się jednak dla producenta bodźcem do prac nad optymalizacją własnego łańcucha dostaw i w rezultacie zaproponowano nowy model współpracy.

III. Jak zwiększać dostępność i wymianę informacji?

Amerykański Narodowy Instytut Standardów i Technologii (NIST– National Institute of Standards & Technology) wyliczył, że brak właściwych standardów pozyskiwania i wymiany danych w łańcuchu dostaw przemysłu samochodowego kosztuje rocznie 5 mld dolarów, a w przypadku przemysłu elektronicznego straty sięgają 3,9 mld dolarów. To około 1,2% wartości wszystkich przepływów towarów w każdej z tych branż.Indeks górny 6⁶ Zdaniem ekspertów NIST, likwidacja tych nieefektywności nie jest możliwa bez wypracowania standardów pozyskiwania i wymiany informacji w łańcuchu dostaw.

Do podobnego wniosku dochodzą autorzy raportu na temat łączności w łańcuchu dostaw („Connectivity. Enabling Visibility in the Adaptive Supply Chain”) przygotowanego wspólnie przez Capgemini, Microsoft, CRST Logistics i Uniwersytet Tennessee.Indeks górny 7⁷ Na podstawie rozmów z 374 specjalistami zajmującymi się zarządzaniem łańcuchem dostaw autorzy raportu badali, w jaki sposób firmy gromadzą informacje i wymieniają się nimi. Choć badanie obejmowało rynek amerykański, który pod względem technologii i praktyk zarządzania łańcuchem dostaw jest najbardziej rozwinięty na świecie, to autorzy badania stwierdzili, że firmy muszą przejść jeszcze długą drogę, by efektywnie pozyskiwać dane i wymieniać się ogromem informacji pojawiających się w łańcuchu dostaw.

Ograniczone możliwości wewnętrznych systemów IT

Jak wykorzystać informację do budowy doskonałego łańcucha dostaw?

Warunkiem dostępności informacji w całym łańcuchu dostaw jest umiejętność pozyskiwania i przetwarzania przez jego uczestników wewnętrznych danych. Pomagają w tym firmom systemy IT wspomagające planowanie i zarządzanie. Część z nich pełni funkcje bezpośrednio związane z łańcuchem dostaw, zwłaszcza w odniesieniu do wewnętrznych procesów firmy. Do aplikacji wspierających zarządzanie łańcuchem, określanych często jako aplikacje SCM, zaliczane są między innymi takie systemy, jak: zarządzanie zasobami przedsiębiorstwa (ERP – Enterprise Resource Planning), zarządzanie relacjami z klientem (CRM – Customer Relationship Management), wspierające planowanie (APO – Advanced Planning & Optimization), magazynowe (WMS – Warehouse Management System), zarządzania relacjami z dostawcami (SRM – Supplier Relationship Management). Im wyższy jest poziom integracji tych systemów w ramach firmy, tym łatwiejsze jest pozyskiwanie i przetwarzanie danych niezbędnych do zarządzania łańcuchem dostaw. W 48% firm badanych przez autorów raportu „Connectivity. Enabling Visibility in the Adaptive Supply Chain” wewnętrzne systemy IT były już zintegrowane w ramach jednej bazy danych. Ich słabością nadaljednak pozostaje koncentracja nadanych transakcyjnych: dane pozyskiwane z systemów wspierających zarządzanie wciąż w małym stopniu pozwalają zrozumieć oczekiwania i potrzeby partnerów w łańcuchu dostaw i płynnie równoważyć popyt i podaż.

Poszczególne firmy tworzące łańcuch znajdują się też na bardzo zróżnicowanym poziomie pod względem rozwoju teleinformatycznego. Na całym świecie generalna prawidłowość jest podobna: im większe i bardziej międzynarodowe korporacje, tym ich infrastruktura IT jest bardziej rozbudowana. Mniejsze firmy nadal w ograniczonym stopniu inwestują w narzędzia SCM – są one dla nich za drogie. Dariusz Samól z SAP przyznaje, że również w Polsce powszechnie spotyka się ten sposób myślenia, a zainteresowanie mniejszych firm narzędziami pozwalającymi na przetwarzanie danych na potrzeby zarządzania łańcuchem dostaw wciąż jest mniejsze, niż dostępne możliwości technologii informatycznych.

Problemy związane z nieadekwatnością danych pochodzących z wewnętrznych systemów IT oraz nierównomiernym poziomem w rozwoju IT można jednak przezwyciężać. Autorzy raportu „Connectivity. Enabling Visibility in the Adaptive Supply Chain” stwierdzają, że kluczowe informacje w łańcuchu dostaw mogą być najefektywniej przetwarzane przez platformy zewnętrzne, niebędące częścią infrastruktury IT żadnego z uczestników współpracy. Przykładem takich platform są opisane wcześniej systemy CPFR, w których uśrednione prognozy tworzone są przez zewnętrzne aplikacje pracujące w oparciu o dane dostarczane przez systemy wewnętrzne współpracujących firm. Tworzenie takich rozwiązań wymaga jednak istnienia standardów, które pozwolą na sprawną i bezpieczną wymianę danych pomiędzy systemami wewnętrznymi poszczególnych firm.

Od faksu do Internetu

Jak wykorzystać informację do budowy doskonałego łańcucha dostaw?

Informacje w łańcuchu dostaw przekazywane są na tak wiele sposobów i w tak wielu formatach, że zapewnienie ich wymiany pomiędzy firmami, a zwłaszcza pomiędzy zróżnicowanymi systemami IT, jest bardzo trudne. Firmy używają najróżniejszych narzędzi wymiany informacji: od przesyłania dokumentów pocztą po internetowy format XML, umożliwiający automatyczną komunikację zróżnicowanych aplikacji. Mimo ogromnego postępu technologicznego tradycyjne metody, wymagające dużego zaangażowania pracowników i żmudnego ręcznego przetwarzania informacji, wciąż są powszechnie stosowane, także w przypadku wymiany prostych danych operacyjnych. Na wykresie Faks wciąż jest potrzebny widać, że do realizacji tak prostej czynności jak sprawdzenie statusu zamówienia firmy wciąż powszechnie używają nieefektywnych metod wymiany informacji.

Powoduje to szereg trudności wymienionych w raporcie National Institute of Standards & Technology:

• ręczne wprowadzanie danych nadal jest rozpowszechnione, nawet jeżeli dostępne są metody automatyczne;

• utrzymanie przepływu informacji w łańcuchu dostaw wciąż wymaga ręcznych ingerencji ze strony pracowników;

• niemal powszechne jest używanie translatorów, które muszą przetwarzać dane przekazywane w różnych formatach;

• firmy na niemal wszystkich poziomach łańcucha dostaw używają przekazywanych prostymi metodami szacunków zamiast precyzyjnych prognoz i ustrukturyzowanych danych;

• znaczna część firm działa bez potrzebnych informacji.

Ratunek w globalnej sieci

Przezwyciężenie tych trudności wymaga wdrażania standardów, które będą powszechnie używane przez partnerów łańcucha dostaw. Próbą tworzenia takich standardów jest EDI (Electronic Data Interchange), dość szeroko dziś rozpowszechniony zestaw standardów pozwalających na przekazywanie w formie elektronicznej dokumentów między przedsiębiorstwami. EDI jest jednak drogie, i w dodatku wymaga wielokrotnego przetwarzania danych, co sprawia, że przepływ informacji jest zbyt wolny.

Dziś trwa poszukiwanie rozwiązań opartych na technologii internetowej. Narodowy Instytut Standardów i Technologii, który jest agendą rządu Stanów Zjednoczonych, pracuje nad stworzeniem języka specyfikacji procesów (PSL – Process Specification Language), który ma w sposób czytelny dla wszystkich systemów definiować procesy produkcji. Jego powstanie umożliwiłoby bezpośrednią, automatyczną komunikację za pomocą udoskonalonej sieci Internet systemów produkcji należących np. do wytwórcy samochodów i dostawcy części. W projekt włączyły są już także instytucje europejskie.

Choć standardy pozwalające na pełną automatyzację wymiany danych przy użyciu Internetu dopiero powstają, globalna sieć już pokazała swoją siłę w integracji łańcuchów dostaw. W inspirujący sposób wykorzystało ją brytyjskie ministerstwo obrony, tworząc platformę DECS (Defence Electronic Commerce Service) dla dostawców usług i produktów wykorzystywanych przez armię. System jest platformą handlu elektronicznego, która jest niezwykle ciekawa, ponieważ uwzględnia wymogi systemu przetargowego i podwyższone standardy bezpieczeństwa związane ze specyfiką przemysłu obronnego. Platforma została tak skonstruowana, że mogą z niej korzystać firmy używające najróżniejszych standardów wymiany danych, takich jak EDI lub XML.

Od kodu kreskowego do RFID

Standardem, który zrewolucjonizował kilkanaście lat temu łańcuchy dostaw, był kod kreskowy. Dziś podobną rewolucję może przynieść technologia RFID (Radio Frequency Identification), czyli automatycznej identyfikacji produktów za pomocą metek radiowych. Pozwala ona na gromadzenie i przesyłanie wraz z pojedynczym towarem znacznie większej ilości informacji niż kod kreskowy. Michał Krawczyk i Bartosz Trojnar, konsultanci firmy BCC specjalizującej się we wdrażaniu zintegrowanych systemów IT, widzą następujące zalety RFID, które sprawiają, że jest ona lepsza od kodów kreskowych:

• zwiększona ilość informacji o produkcie, które przechowywane są w bazie danych i dzięki temu ich objętość może być bardzo duża;

• możliwość wykorzystania tych samych metek w całym łańcuchu, gdyż działają one w jednym standardzie;

• większa szybkość i wygoda odczytu, gdyż metki mogą być rejestrowane z odległości nawet 10 metrów i odczyt może dotyczyć wielu metek równocześnie;

• większe bezpieczeństwo informacji, gdyż dostęp do informacji zawartej w bazie może zostać ograniczony;

• możliwość wykorzystania w trudnych warunkach atmosferycznych, chłodniach itp.

Metki RFID nie zastąpią kodów kreskowych, ale staną się narzędziem gromadzenia i przekazywania informacji wszędzie tam, gdzie dotychczas kody nie mogły być zastosowane.

Dzięki tym cechom RFID staje się znacznie lepszym narzędziem przekazywania danych o produkcie wzdłuż całego łańcucha dostaw od kodów kreskowych. Po okresie zmniejszonego zainteresowania tą technologią ze względu na wysokie koszty wdrożenia dziś RFID znów jest jednym z najważniejszych kierunków rozwoju technologii informacyjnej w łańcuchu dostaw. Według opublikowanego w grudniu 2005 roku raportu firmy badawczej Gartner, do 2010 roku wydatki na RFID na całym świecie przekroczą 3 mld dolarów. Jeff Woods, wiceprezes Gartner, zastrzega jednak, że metki RFID nie zastąpią kodów kreskowych, ale staną się narzędziem gromadzenia i przekazywania informacji wszędzie tam, gdzie dotychczas kody nie mogły być zastosowane.

***

Zarządzanie informacją w ramach łańcucha dostaw wciąż jest bardziej celem, do którego dążą firmy, niż rzeczywistością biznesową. Menedżerowie wciąż bowiem dopiero przełamują opór przed dzieleniem się informacją, technologie pozwalające na swobodną wymianę danych w ramach całych sektorów przemysłu dopiero się rodzą, a procesy pozwalające na ich naprawdę efektywne wykorzystanie być może dopiero zostaną wynalezione. Już dziś jednak, gdy tak trudno jest budować przewagę nad konkurentami dzięki zarządzaniu informacją w ramach jednego przedsiębiorstwa, szansą dla firm staje się właśnie umiejętne wykorzystanie informacji we współpracy z dostawcami i klientami w łańcuchu dostaw. Zrozumienie, którymi informacjami warto się dzielić i co można dziękitemu osiągnąć, jest pierwszym krokiem do wykorzystania tej szansy.

1. Opis koncepcji ECR opracowany na podstawie: „Logistyka dystrybucji”, red. Krzysztof Rutkowski, Szkoła Główna Handlowa 2005.

2. Ali Farhoomand, „TAL Apparel Limited: Stepping up the Value Chain”, University of Hong Kong, 2004.

3. Opis koncepcji CPFR opracowany na podstawie: Marcin Zaremba, „CPFR – koncepcja pogłębionej współpracy w planowaniu biznesu, prognozowaniu popytu i zamówień oraz w uzupełnianiu zapasów” w „Logistyka dystrybucji”, red. Krzysztof Rutkowski, Szkoła Główna Handlowa 2005.

4. Hau L. Lee, „Sekret najbardziej efektywnych łańcuchów dostaw”, Harvard Business Review Polska, luty 2005.

5. V.G. Narayanan i Ananth Raman, „Efektywność łańcucha dostaw: kluczem może być zgodność celów i bodźców jego uczestników”, Harvard Business Review Polska, czerwiec 2005.

6. „Economic Impact of Inadequate Infrastructure for Supply Chain Integration”, National Institute of Standards & Technology, May 2004.

7. „Connectivity. Enabling Visibility in the Adaptive Supply Chain”, Capgemini, Microsoft, CRST Logistics, University of Tennessee, April 2005.