Streszczenie:
Zabawa wspiera innowacyjność i uczenie się wykraczające poza samo osiąganie celów, dzięki czemu pozwala przekształcić zakłócenia w szanse. Zabawa to sposób działania, który może pomóc liderom mierzącym się z zakłóceniami. W dobrej, tradycyjnej zabawie celem nie jest wygrana ani przegrana. Nie chodzi o realizację określonego celu mierzonego według obiektywnych standardów. Chodzi o radość. O eksperymentowanie z różnymi możliwościami. O sprawdzenie, co działa, a co nie. I właśnie w tym miejscu pojawia się nauka oraz rozwijanie nowych kompetencji, które pomagają przekształcać zakłócenia w szanse.
Zabawa wspiera innowacyjność i uczenie się wykraczające poza samo osiąganie celów, dzięki czemu pozwala przekształcić zakłócenia w szanse.
Zabawa to sposób działania, który może pomóc liderom mierzącym się z zakłóceniami. W dobrej, tradycyjnej zabawie celem nie jest wygrana ani przegrana. Nie chodzi o realizację określonego celu mierzonego według obiektywnych standardów. Chodzi o radość. O eksperymentowanie z różnymi możliwościami. O sprawdzenie, co działa, a co nie. I właśnie w tym miejscu pojawia się nauka oraz rozwijanie nowych kompetencji, które pomagają przekształcać zakłócenia w szanse.
W rozmowie, którą przeprowadziłem z prof. Amy Edmondson z Harvard Business School — poświęconej punktowi styku jej badań nad bezpieczeństwem psychologicznym i zakłóceniami — pojawiło się rozróżnienie pomiędzy środowiskiem nastawionym na naukę a środowiskiem nastawionym na wynik. „Jeśli co wieczór stoisz na scenie na Broadwayu, chcesz, by występ był absolutnie jak najlepszy” — powiedziała. „Wtedy zależy ci, by był niemal perfekcyjny. Ale jeśli podczas zajęć w klasie wszystko wydaje się idealne, to znaczy, że nie odbywa się tam proces uczenia się”.
Porównanie: występowanie, ćwiczenie i zabawa
Kiedy występujesz, dążysz do osiągnięcia doskonałości według określonego standardu. Twoim celem jest zaprezentować się jak najlepiej. Być może ktoś — sędzia, komisja, publiczność — ocenia twój występ. Jeśli nie spełniasz oczekiwań, pojawia się rozczarowanie. Starasz się zrozumieć przyczyny i następnym razem wypaść lepiej.
Kiedy ćwiczysz, świadomie pracujesz nad poprawą umiejętności, by w przyszłości móc sprostać określonemu standardowi. Twoim celem jest rozwój. Idealnie, jeśli towarzyszy ci doświadczony trener, który udziela bieżącej informacji zwrotnej i pomaga ci się doskonalić.
Kiedy się bawisz, nie ma ani sędziego, ani trenera. Ktoś może wyznaczać zasady czy kontekst zabawy, ale celem jest po prostu… zabawa. Zabawa to radość, ale też coś więcej. Stwarza ona przestrzeń do eksperymentowania bez ryzyka, rozwijania kompetencji i innowacyjności. Może być niezręczna, czasem nawet niekomfortowa, ale to właśnie wtedy uczymy się najwięcej.
Zabawa z AI
We wczesnych fazach zmian wywołanych przez zakłócenia zawsze pojawia się moment, w którym nie wiadomo jeszcze, jaka strategia okaże się właściwa, ludzie świadomie eksperymentują z różnymi podejściami. Tak właśnie jest z sztuczną inteligencją. Jasne, że AI wywrze ogromny wpływ na wiele zadań, ról, zawodów, a nawet całych branż. Ale jaki dokładnie będzie ten wpływ, kto zyska, a kto straci oraz jakie ludzkie kompetencje okażą się kluczowe — tego wciąż nie wiemy. Przypomina mi to czasy, gdy byłem studentem MBA w 1999 roku, kiedy internet zaczynał trafiać do mainstreamu. Każdy z nas stworzył własną stronę internetową, bo przecież każdy musiał znać Hypertext Markup Language. Jak się okazało, w większości przypadków było to zupełnie nieprzydatne. Ale bawienie się tą nową technologią dało nam większą intuicję i swobodę w poruszaniu się po świecie internetu. I sprawiało nam to frajdę!
Między innymi dlatego wiosną 2024 roku poprowadziłem krótką, zaliczaną na zasadzie „zdany/niezdany” serię zajęć poświęconych generatywnej AI. Ponieważ około połowa absolwentów Tuck School of Business w Dartmouth trafia do firm doradczych, kurs był specjalnie zaprojektowany z myślą o tym, jak konsultanci mogą wykorzystać GenAI, by lepiej służyć swoim klientom. Nie jestem ekspertem od AI, więc poprosiłem kilku znajomych z doświadczeniem w tej dziedzinie, by podpowiedzieli studentom, od czego zacząć. Pozyskaliśmy prawdziwe firmy z prawdziwymi problemami, a małe zespoły studentów pracowały nad ich rozwiązaniem przy użyciu generatywnej sztucznej inteligencji.
A potem zeszliśmy z drogi. Pozwoliliśmy studentom się bawić.
Bez presji ocen, ale z ograniczeniem czasowym, studenci zakasali rękawy i uczyli się poprzez działanie. Naturalny interfejs językowy GenAI sprawił, że eksperymentowanie i zabawa były niezwykle proste. Wystarczyło, by wyrażali swoje pomysły, pytania i problemy tak, jakby rozmawiali z kolegą z zespołu — i już zaczynali otrzymywać wartościowe wskazówki.
Jeden z zespołów, który wspierał Godiva Japan w opracowywaniu sposobów rozwoju sieci kawiarni detalicznych, wykorzystał technikę chain-of-thought prompting, by stworzyć koncepcję kiosku, który można by umieścić w budynkach biurowych. W tym podejściu początkowy prompt zawiera logiczne przykłady, dzięki czemu narzędzie generatywne może zastosować analogiczne rozumowanie do analizowanego problemu i iteracyjnie doskonalić odpowiedzi. Inny zespół poprosił GenAI o przyjęcie roli CEO producenta pojazdów, aby przetestować swoją koncepcję przełomowego modelu subskrypcyjnego pod kątem potencjalnych zastrzeżeń i wyzwań. Jeszcze inna grupa skorzystała z pół tuzina różnych narzędzi, by stworzyć 30-sekundowy animowany klip wideo z lektorem prezentujący pomysł na robota domowego dla producenta sprzętów AGD.
Najważniejszą lekcją, jaką wynieśli studenci, było to, że największą barierą w korzystaniu z generatywnej AI okazało się ich własne przekonanie, że to będzie skomplikowane. Gdy tylko zaczęli bawić się tym narzędziem, szybko odkryli, co działa, a co nie. Dzięki temu rozwijali swoje kompetencje poprzez praktyczne eksperymentowanie. „Nie spodziewałem się, że aż tak dobrze będę się bawił na tych zajęciach” — napisał jeden ze studentów w ankiecie. „A teraz wszedłem w tryb zabawy z GenAI, by zobaczyć, gdzie może mi się przydać prywatnie i zawodowo”.
Z placu zabaw do zarządu
W swojej najnowszej książce The Anxious Generation Jon Haidt zauważa, że dzisiejszej młodzieży brakuje okazji do swobodnej, nieskrępowanej zabawy. Jednym z zapadających w pamięć przykładów, które przytacza, jest porównanie trzech różnych placów zabaw. Pierwszy z lat 60. pokazuje dzieci zwisające z drążka na wysokości około 9 metrów, bez żadnych zabezpieczeń. Uff! Zbyt dużo swobody. Drugi to nowoczesny plac zabaw z łagodnymi zjeżdżalniami, niskimi drabinkami i plastikowymi konstrukcjami. Spędziłem wiele godzin, obserwując dzieci bawiące się na podobnych obiektach. Są bezpieczne, ale nudne. Nie ma ryzyka. Nie ma frajdy. Czas płynie, ale dzieci nie mają przestrzeni, by eksperymentować i się uczyć.
I wreszcie wirujący talerz. Jedno spojrzenie na jego zdjęcie natychmiast przeniosło mnie do czasów dzieciństwa. Haidt nazywa to proste koło z ośmioma uchwytami „najlepszym wynalazkiem w historii placów zabaw”. Dlaczego? Bo wymaga współpracy. Im więcej dzieci, tym lepiej. Siły odśrodkowe sprawiają, że zabawa jest wyjątkowo ekscytująca. Leżenie w środku – jak twierdzi Haidt – prowadzi wręcz do „zmiany stanu świadomości”. Można eksperymentować z ryzykiem: wychylać się czy rzucać w piłką podczas wirowania. „Można się zranić, jeśli nie jest się ostrożnym, ale nie grozi to poważnymi obrażeniami — co oznacza, że dzieci otrzymują bezpośrednią informację zwrotną na temat swoich zręcznych i niezdarnych ruchów” — pisze Haidt. „Uczą się, jak kontrolować swoje ciało i jak dbać o własne i cudze bezpieczeństwo. Naukowcy zajmujący się dziecięcą zabawą doszli do wniosku, że ryzyko drobnych urazów to cecha, a nie wada, w projektowaniu placów zabaw”.
Niestety wielu menedżerów odzwyczaiło się od zabawy w pracy. W końcu to praca. A jednak to właśnie zabawa prowadzi do nauki, a najinteligentniejszym, odnoszącym sukcesy osobom często najtrudniej jest się uczyć. Jak zauważył Chris Argyris w artykule opublikowanym w „Harvard Business Review” w 1991 roku: „Ponieważ wielu profesjonalistów niemal zawsze odnosi sukcesy w tym, co robią, rzadko doświadczają oni porażek. A ponieważ rzadko ponoszą porażki, nigdy nie nauczyli się, jak czerpać z nich naukę. Ich zdolność uczenia się wyłącza się dokładnie w tym momencie, kiedy najbardziej jej potrzebują”.
Uważam, że to właśnie zabawa tworzy warunki, w których bystrzy, skuteczni liderzy mogą na nowo nauczyć się uczyć. Jeśli masz dzieci, wiesz, że dzięki nim zyskujesz wiele okazji do zabawy. Wyjdź poza Monopoly i rzucanie piłką. Eksperymentujcie razem z nowymi technologiami. Jeśli nie masz dzieci, stwórz sobie własną wirtualną piaskownicę — zaplanuj czas, przygotuj odpowiednie narzędzia i zacznij się bawić.
W organizacji zadbaj o to, by twoje zespoły mogły bezpiecznie bawić się nowymi technologiami. Daj im czas, dostęp do narzędzi i ewentualnie ogólne ramy działania. Ale nie stawiaj konkretnych celów ani nie oczekuj określonych rezultatów. Pozwól im eksplorować i czerpać z tego frajdę. Dołącz do nich. Popełnij błąd. Uśmiechnij się. Podziel się doświadczeniem. Zdziwisz się, ile się nauczysz i jak bardzo zapragniesz uczyć się dalej. To będzie twoja przewaga w erze zakłóceń.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Trzy niewidzialne przeszkody dla innowacji
