Inwestowanie w innowacje: jak robić więcej mniejszym kosztem

W czasach zakłóceń wiele organizacji zamraża wydatki na innowacje, mimo ich kluczowego znaczenia dla długoterminowego wzrostu. Choć większość firm zamraża budżety rozwojowe, rynkowi liderzy wykorzystują kryzys do budowania przewagi. Eksperci McKinsey wyjaśniają, jak zoptymalizować portfel innowacji bez zwiększania nakładów.

Menedżerowie wyższego szczebla nie mają wątpliwości: innowacje stanowią fundament przewagi konkurencyjnej i główne paliwo wzrostu ich organizacji. Mimo tej deklaracji, rzeczywistość rynkowa ujawnia głęboki rozdźwięk między strategią a realnym działaniem. W dobie niestabilności priorytetem staje się krótkoterminowa rentowność, a ambitne projekty rozwojowe lądują w zamrażarce.

To klasyczna pułapka. Dane pokazują, że firmy stosujące podejście ponadcykliczne (ang. through-cycle) – czyli te, które nie przerywają inwestycji we wzrost nawet podczas recesji – systematycznie osiągają lepsze wyniki niż ich ostrożniejsi konkurenci.

Paradoks innowacji: Chcemy wzrostu, ale tniemy budżety

Najnowsze badanie McKinsey Global Survey przeprowadzone wśród 1017 menedżerów wyższego szczebla z różnych branż i regionów obnaża niepokojący trend. Prawie 60% organizacji zamraża lub ogranicza wydatki na innowacje, a kolejne 30% utrzymuje finansowanie na niezmienionym poziomie. Jednocześnie oczekiwania wobec działów R&D rosną – co trzeci lider spodziewa się, że za trzy lata ponad jedna czwarta przychodów będzie pochodzić z produktów, których dziś nie ma jeszcze na rynku.

Co istotne, liderzy wyników ekonomicznych są o 61% bardziej skłonni niż pozostali do zwiększania inwestycji w innowacje. Ponadto niektóre branże – w tym ochrona zdrowia i farmacja, dobra konsumpcyjne oraz technologia – wykazują większą gotowość do inwestowania.

Większość firm zamraża lub ogranicza inwestycje w innowacje, mimo że uznaje je za niezbędne dla wzrostu:

• 37% badanych planuje zwiększyć wydatki na innowacje, aby napędzać wzrost.
• 29% planuje zwiększyć wzrost bez zwiększania wydatków na innowacje.
• 24% utrzymuje obecny poziom wydatków i oczekuje utrzymania obecnego poziomu wzrostu.
• 6% redukuje wydatki, aby obniżyć koszty

Ten dysonans jest szczególnie widoczny w sektorach takich jak technologia, ochrona zdrowia i farmacja, gdzie presja na nowości rynkowe jest największa. Jeśli Twoja firma planuje generować wyższe zyski przy mniejszych nakładach, musisz zmierzyć się z brutalną prawdą: obecna efektywność portfeli innowacji jest często dramatycznie niska.

Dlaczego portfele innowacji zawodzą?

Wykonalność aspiracji menedżerów dotyczących generowania wyższego wzrostu przy obecnym poziomie wydatków budzi wątpliwości, biorąc pod uwagę wskaźnik sukcesu ich istniejących portfeli innowacji. Na przykład prawie połowa respondentów twierdzi, że tylko jedna czwarta lub mniej ich projektów innowacyjnych trafia na rynek na czas, a około jedna trzecia wskazuje na podobnie niski wskaźnik wdrożeń w ramach założonego budżetu. Dotyczy to nawet innowacji przyrostowych, które są zazwyczaj bardziej przewidywalne niż inwestycje w przełomowe rozwiązania.

Co więcej, wielu menedżerów nie potrafi oszacować, jaką dodatkową wartość przyniosą inicjatywy innowacyjne w porównaniu z ofertą, którą mają zastąpić. Ten mało imponujący dorobek, w połączeniu z planami obniżenia wydatków, może doprowadzić do powstania znacznej luki między oczekiwanym a rzeczywistym wzrostem firm.

Podczas konfrontacji praktyk innowacyjnych organizacji z ośmioma fundamentami skutecznej innowacji McKinsey (ang. Eight Essentials of Innovation), odpowiedzi menedżerów uwypukliły cztery obszary, z którymi większość organizacji boryka się systematycznie:

1. Wybór (Choose): Brak dokładnych metod porównywania oczekiwanej przyszłej wartości inicjatyw o różnym poziomie ryzyka lub czasie zwrotu.
2. Ewolucja (Evolve): Niewystarczająca selekcja i usuwanie inwestycji o niskim ROI przed fazą pilotażową.
3. Przyspieszenie (Accelerate/Scale): Brak powiązania funkcji fuzji i przejęć (M&A) z procesem innowacji.
4. Mobilizacja (Mobilize): Zbyt wiele wyjątków w procesach alokacji zasobów, co uniemożliwia optymalizację wydatków na poziomie portfela.

Największa dysproporcja dotyczy jednak zrozumienia wyników projektów. Spośród menedżerów z firm o słabych wynikach w powyższych obszarach, ponad jedna trzecia nie wie, czy innowacje przyrostowe dostarczyły więcej wartości niż stare produkty. W firmach radzących sobie dobrze ten odsetek wynosi poniżej 10%.

Strategia „Więcej za mniej”: Trzy kroki do optymalizacji

Niezależnie od tego, czy liderzy chcą wycisnąć więcej z obecnych inwestycji, czy planują ich zwiększenie, kluczowe są przejrzystość i odpowiedzialność. Jedno z najczęstszych wąskich gardeł wynika z nieefektywnej alokacji zasobów – nie z powodu braku środków, lecz przez niejasne definicje ich wykorzystania i oczekiwanych zwrotów. Oto trzy rekomendowane przez McKinsey działania, które pozwolą Twojej organizacji odzyskać kontrolę nad zwrotem z inwestycji. Firmy mogą podjąć trzy natychmiastowe działania poprawiające wyniki bez ponoszenia dodatkowych kosztów:

1. Przeprowadzenie szczegółowej analizy portfela innowacji

Proces ten polega na zastosowaniu analitycznej metodologii w celu podejmowania lepszych decyzji o wydatkach i poprawy ROI. Należy zadać sobie następujące pytania:

• Czy wydatki są zgodne z celami strategicznymi? Firmy często nadal finansują innowacje na rynkach, z których wcześniej zdecydowały się wycofać.
• Czy portfel może sprostać oczekiwaniom wzrostu? Brak widoku na poziomie całego przedsiębiorstwa sprawia, że liderzy mogą definiować obiecujące projekty w jednej jednostce, by po równo dzielić zasoby między wszystkie działy.
• Czy podjęto wystarczającą selekcję projektów? Analiza zazwyczaj ujawnia „długi ogon” inicjatyw o niskim ROI, które pochłaniają zasoby. Wprowadzenie rygorystycznych „bramek decyzyjnych” (ang. stage gates) pozwala ucinać takie projekty na wczesnym etapie.

Przykład: Globalny producent składników piekarniczych powołał „pogromcę projektów” (ang. project killer) – osobę z głęboką wiedzą technologiczną i biznesową, która na podstawie obiektywnych kryteriów decydowała o kontynuacji lub przerwaniu prac, eliminując zbędne koszty.

2. Zachęcanie do podejmowania ryzyka przy zarządzaniu ryzykiem spadkowym

Strach zabija innowacje. Kultura nadmiernej awersji do ryzyka prowadzi do portfeli zdominowanych przez zyski przyrostowe. Firmy, które potrafią szybko zamykać nieefektywne inicjatywy, mogą pozwolić sobie na większe ryzyko na starcie, ponieważ skutecznie zarządzają potencjalnymi stratami.

3. Eliminacja wyjątków i ograniczenie uprawnień do wstrzymywania finansowania

Inicjatywa nie jest priorytetem, jeśli nie idą za nią pieniądze. Wiele organizacji wskazuje na liczne wyjątki w procesie alokacji (np. „ulubione projekty” wpływowych liderów) jako barierę efektywności. Jednocześnie częste odbieranie finansowania długoterminowym projektom w celu ratowania wyników kwartalnych poświęca przyszły wzrost. Takie decyzje powinny być w pełni autoryzowane przez CEO.

W czasach niepewności innowacje nie są luksusem – są polisą ubezpieczeniową na przyszłość. Firmy, które dziś zamrażają rozwój, ryzykują poświęcenie swojej długoterminowej pozycji rynkowej w zamian za chwilową stabilność. Najlepszą drogą nie jest oszczędzanie na pomysłach, lecz radykalna poprawa rygoru ich wdrażania. Poprzez audyt portfela, akceptację kontrolowanego ryzyka i uszczelnienie procesów finansowania, Twoja firma może zyskać opcje wzrostu, które zaprocentują dokładnie wtedy, gdy rynek znów zacznie przyspieszać.

Autorzy raportu: Matt Banholzer, Tim Koller, Enes Gokkus i Laura LaBerge. Opracowanie na podstawie badań McKinsey & Company