Streszczenie: W sektorze energetycznym zachodzą istotne zmiany technologiczne oraz w relacjach z klientami, którzy z biernych odbiorców stają się świadomymi partnerami. Skuteczne tworzenie i wdrażanie innowacji wymaga zrozumienia tych przemian oraz aktywnego angażowania klientów w procesy rozwojowe.
Uświadomienie sobie potrzeby innowacji jest niezwykle istotne w takim sektorze, jak energetyka, gdzie zachodzi nie tylko zmiana w zakresie technologii, ale również roli samego klienta, który z odbiorcy usług staje się świadomym partnerem. O tym, jak skutecznie kreować i komercjalizować nowe rozwiązania, mówi Jarosław Broda, wiceprezes TAURON Polska Energia, w rozmowie z Pawłem Kubisiakiem, redaktorem naczelnym polskiej edycji „MIT Sloan Management Review”.
PAWEŁ KUBISIAK: W 2018 roku Tauron poświęcił dużo środków na nakłady inwestycyjne. Te pieniądze zastały przeznaczone na poszukiwanie nowych kierunków czy raczej utrzymanie i rozwój obecnej działalności?
JAROSŁAW BRODA: Inwestycje Tauronu skupiają się na trzech podstawowych obszarach, które symbolizują przeszłość, teraźniejszość i przyszłość. Pierwszym z nich jest zamknięcie pewnego cyklu inwestycyjnego w konwencjonalnej energetyce. W bieżącym roku planujemy dokończyć inwestycję w nowy blok węglowy w Jaworznie o mocy 910 MW, który ma być zgodnie z planem gotowy w czwartym kwartale 2019 roku. Zastąpi on osiem wyeksploatowanych jednostek 120 MW, co obniży koszty produkcji i spowoduje istotne zmniejszenie negatywnego wpływu na środowisko. Koszt budowy wyniesie łącznie 6,2 miliarda złotych. To będzie ostatni blok węglowy w Tauronie.
Drugim obszarem, na który w ubiegłym roku przeznaczyliśmy najwięcej środków, bo aż 2 miliardy złotych, jest dystrybucja. Jest ona największym i najbardziej stabilnym biznesem w naszej grupie. Można powiedzieć, że jest naszą teraźniejszością, ale jest też pomostem z przyszłością. Dzisiaj inwestycje nie tylko podnoszą jakość i bezpieczeństwo dostaw energii z naszej sieci, ale budują podstawy dla energetyki przyszłości. Dlaczego? W ostatnich trzech latach zwiększyliśmy nacisk na rozwój automatyki oraz sieci średnich i niskich napięć, tych, które znajdują się najbliżej naszych odbiorców. Dzięki temu nie tylko podnosimy jakość dostaw energii, ale też równocześnie przygotowujemy sieć na większą ilość rozproszonych źródeł energii. Już dziś do sieci Tauronu jest przyłączonych prawie 20 tysięcy indywidualnych instalacji odnawialnych źródeł energii (OZE), co jest najlepszym wynikiem w kraju. Postawy naszych klientów, chcących być prosumentami, a nie tylko odbiorcami, zachęcają nas do rozwoju sieci, która nie jest już jednokierunkowa – od elektrowni do klientów. Obecnie odbieramy energię od coraz większej ilości prosumentów i instalacji OZE, w kierunku sieci wyższych napięć. To wymaga podniesienia poziomu automatyzacji sieci oraz zaawansowanych narzędzi informatycznych do zarządzania infrastrukturą.
Trzecim obszarem są inwestycje w przyszłość, czyli w innowacje i nowy biznes. Ten obszar obejmuje na przykład nowy dla nas kierunek, jakim jest budowa i rozwój sieci światłowodowych. Rozwijamy też dopiero raczkujące gałęzie biznesu, jak choćby sieć ładowarek do samochodów elektrycznych, oraz szukamy zupełnie nowych obszarów we współpracy między innymi ze start‑upami, uczelniami i gminami, które włączamy do naszego ekosystemu innowacji, aby wspólnie tworzyć energetykę przyszłości.
W swojej strategii Tauron zapowiadał osiągnięcie 25% przychodów spoza sprzedaży energii. Czy warto szukać nowych kierunków rozwoju, jeśli podstawowa działalność zapewnia stabilne przychody? W dobie cyfrowej rewolucji klienci raczej nie zrezygnują z kupowania energii.
Pod względem sprzedaży energii mamy w pełni stabilną sytuację i równie dobre perspektywy. Wystarczy wymienić kilka liczb – 5,6 miliona klientów, prawie 35 terawatogodzin sprzedanej energii, 270 tysięcy kilometrów linii dystrybucyjnych. Jeżeli jednak chcemy Tauronowi zapewnić stabilny wzrost, to w skali długoterminowej nawet tak duże liczby mogą nie wystarczyć.
Są ku temu trzy powody. Aby je wyjaśnić, sięgnę po osobiste doświadczenia. Znam branżę energetyczną praktycznie od dziecka. Mój ojciec jest inżynierem energetykiem, dzięki czemu energetyka była u mnie w domu tematem codziennych rozmów. Już w dzieciństwie słyszałem, że energetyka to z jednej strony biznes, ale z drugiej służba dla społeczeństwa. W tamtych czasach praca w energetyce systemowej była czymś, do czego można było aspirować. Ale obserwowałem też, jak pozycja branży zmieniała się pod wpływem potężnych trendów, rosnącego zrozumienia wpływu człowieka na środowisko, dążenia ludzi do bycia aktywnym podmiotem w coraz większej ilości obszarów życia oraz technologii, która umożliwiła takie upodmiotowienie.
Świadomość negatywnego wpływu na otoczenie położyła się głębokim cieniem na reputacji całego sektora, nie tylko w kontekście wizerunkowym, ale również odpowiedzialności społecznej. W efekcie powstały regulacje, które wymuszają ukierunkowanie energetyki na odnawialne źródła energii. Nowe technologie pozwalające na produkcję czystej energii są coraz sprawniejsze i efektywniejsze i będą powoli spychać na bok stary biznes. Nie nastąpi to w ciągu dwóch czy trzech lat, ale już za kilkanaście lat z dużym prawdopodobieństwem osiągną znaczący udział w produkcji energii.
Pragnienie bycia aktywnym podmiotem na rynku i pojawienie się rozproszonych technologii wytwarzania energii, takich jak panele fotowoltaiczne, spowodowały postępującą demokratyzację sektora energetycznego. Dziś już nie tylko koncerny energetyczne stać na postawienie farmy wiatrowej. Dlatego inwestują w nie również mniejsze firmy, osoby prywatne i różnego rodzaju fundusze. Nasi dotychczasowi klienci stają się prosumentami i naszymi partnerami na rynku energii, zmieniając fundamentalnie sposób działania całego systemu.
Ostatnim przełomowym zjawiskiem jest powszechna cyfryzacja, w wyniku której zmieniają się nawyki i oczekiwania klientów. Oczekują oni dopasowanej i kompleksowej oferty oraz coraz wyższej jakości obsługi. Musimy się w tych nowych realiach odnaleźć i nieustannie rozwijać naszą ofertę oraz wprowadzać kolejne modyfikacje w zakresie obsługi klienta. Cyfryzacja to także szansa na lepsze zrozumienie naszego klienta i na stworzenie wspólnie z nim nowej energetyki. Chciałbym, abyśmy byli jednym z liderów zmiany. Widzę dla Tauronu rolę platformy, która pomaga nowym uczestnikom rynku rozwijać się i zarabiać, tak jak na przykład YouTube łączy twórców filmów.
W dążeniu do tej zmiany Tauron kładzie silny nacisk na innowacje. Niestety, w polskich realiach słowo „innowacyjność” nie ma dobrej passy, a znalezienie polskich firm, które odniosły międzynarodowy sukces dzięki unikalnemu wynalazkowi, graniczy z cudem. W jaki sposób chcecie przełamać tę niemoc i stworzyć skuteczny system wdrażania nowych pomysłów?
Staram się wykształcić w Tauronie takie podejście do innowacji, jakie stosuje się przy zarządzaniu projektami inwestycyjnymi czy przy fuzjach i przejęciach. Te ostatnie mają to do siebie, że zazwyczaj są bardzo złożone, a równocześnie mają krótkie terminy i restrykcyjne zasady pomiaru efektywności. I podobne zasady stosujemy przy innowacjach. Każdy projekt ma określone hipotezy do weryfikacji, harmonogram i wyznaczone parametry, w tym konkretne oczekiwania finansowe po stronie przychodów czy oszczędności, które mają być zrealizowane. Jeżeli projekt nie spełnia założonych kryteriów, jest na wczesnym etapie zamykany. Dotyczy to zarówno projektów przygotowywanych wewnętrznie, jak i we współpracy ze start‑upami.
Analizując pomysły, staramy się wybierać takie, które w nieodległej perspektywie czasowej pozwolą nam osiągać 3–5 mln zł rocznie na poziomie zysku EBITDA. I chętnie się tym zyskiem podzielimy ze start‑upami czy pomysłodawcami.
Wierzę w kompleksowe rozwiązania, dlatego stworzyliśmy cały ekosystem pozwalający nam prowadzić zarówno tradycyjne programy badawczo‑rozwojowe z Narodowym Centrum Badań i Rozwoju, we współpracy z najlepszymi uczelniami, jak i tworzyć nowe rozwiązania z dużymi korporacjami czy małymi start‑upami. Wypracowaliśmy już sprawny system oceny nowych rozwiązań, wiemy, jak je bezpiecznie testować na naszej infrastrukturze i komercjalizować sprawdzone projekty. Wyodrębniliśmy też własny fundusz venture capital, z odrębnym zespołem i wydzielonymi środkami. Dzięki temu ma on możliwość przyciągania do nas start‑upów i uruchamiania niezależnych projektów bez obciążenia ich naszą bezwładnością wielkiego koncernu. Dzięki temu możemy szybko testować nowe rozwiązania i je rozwijać albo rezygnować z nich, gdy nie spełnią oczekiwań.
Jakie dziedziny i obszary innowacji najmocniej przyciągają uwagę Tauronu?
Prowadząc od kilku lat szereg projektów akceleracyjnych, zebraliśmy sporo doświadczeń, na bazie których stworzyliśmy Strategiczną Agendę Badawczą, czyli naszą mapę drogową potrzebnych nam technologii. Całość zawiera około 200 inicjatyw z dokładnie opisanymi oczekiwanymi rezultatami, z których 25 zostało określone jako priorytety. W ich tworzeniu brał udział nie tylko zespół BRI (Badania Rozwój Innowacje), ale także najlepsi specjaliści z kluczowych obszarów firmy. Inicjatywy te zebraliśmy w czterech portfelach: klient i jego potrzeby, inteligentne usługi sieciowe, energetyka rozproszona oraz niskoemisyjne technologie wytwarzania. Skupiamy uwagę tylko na tych dziedzinach i odrzucamy wszystko, co się w nich nie mieści. Zapraszam wszystkich do zapoznania się z nimi na naszej stronie i kontaktu z nami, jeżeli mają państwo pomysł na osiągnięcie wskazanych tam celów. Tylko współpracując, pokonamy wyzwania technologiczne niezbędne do stworzenia efektywnego i neutralnego środowiskowo systemu energetycznego.
Strategiczna Agenda Badawcza zakłada otwarcie Tauronu na kreatywne pomysły płynące z wewnątrz, jak i z zewnątrz organizacji. To wymaga aktywnego udziału pracowników, lecz wszystko, co nowe, wywołuje opór przed zmianą. Jak przekonać ludzi w tak dużej organizacji do porzucenia strefy komfortu i zaangażowania się w rozwój nowych kierunków?
Pierwszym z elementów jest wplecenie innowacji we wszelkie aspekty działania firmy. Zaczęliśmy od wypracowania strategicznego konsensusu wśród kluczowych menedżerów, co znalazło odzwierciedlenie w ogłoszonej w 2016 roku strategii i zostało konsekwentnie ujęte w celach całej organizacji. Drugim krokiem było znalezienie w organizacji ludzi, którzy mogą być twórcami i ambasadorami zmiany. Można to robić na wiele sposobów – ja zdecydowałem się na rozpoznanie bojem, poprzez uczestnictwo w naszym pierwszym programie akceleracyjnym, który wyłonił najlepszych. I wreszcie trzecim krokiem jest stworzenie całego ekosystemu sprzyjającego innowacjom, począwszy od otwartości na nowe pomysły, poprzez efektywne procesy i procedury pozwalające na szybkie uruchamianie i testowanie projektów, aż po system motywacyjny zachęcający do kreatywności i otwartości na nowe idee.
A na koniec kluczowi okazują się ludzie. Po pierwsze, silny i zdeterminowany zespół, taki jak ten, z którym pracuję. A po drugie, konsekwencja i komunikacja ze strony zarządu. Bo wszyscy jego członkowie też muszą być ambasadorami zmiany.
O AUTORZE
Jarosław Broda jest wiceprezesem zarządu Tauron Polska Energia ds. zarządzania majątkiem i rozwoju
