Podtrzymywanie zaangażowania w zespole nie jest łatwym zadaniem. Zwłaszcza jeśli konieczne są regularne spotkania. Pomocnym narzędziem mogą okazać się techniki sprawnie wykorzystujące kody kulturowe oraz wykorzystujące elementy grywalizacji.
Pod koniec czerwca wielbiciele gier przeznaczonych na telefony komórkowe na całym świecie wpatrywali się z niecierpliwością w pasek ilustrujący postęp w pobieraniu pliku. Pierwszego dnia grę „Harry Potter: Wizards Unite” pobrano 400 tys. razy w samych tylko Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii. To ważna informacja przede wszystkim z dwóch powodów.
Technologia i nie tylko
Pierwszym jest naturalnie technologia. Gra opiera się na wykorzystaniu tzw. rzeczywistości rozszerzonej (AR), której możliwości w świecie elektronicznej rozrywki tak naprawdę dopiero rozpoznajemy. W skrócie: gracze oglądają świat poprzez wyświetlacze swoich telefonów komórkowych, na których oprócz fizycznie istniejących obiektów, takich jak budynki czy ulice, widać także czarodziejów i inne postaci związane z uniwersum Harry’ego Pottera. Z tymi postaciami gracze mogą np. toczyć pojedynki, kreśląc na ekranie ruch różdżki, jaki w książkach i filmach wykonywali bohaterowie popularnej serii o czarodziejach. Za udane pojedynki na czary otrzymują następnie odznaki i gromadzą punkty. Jeśli więc wszystko pójdzie zgodnie z oczekiwaniami twórców „Harry Potter: Wizards Unite”, już niedługo na ulicach i w parkach znów zaroi się od (głównie, choć nie tylko) młodych ludzi poszukujących magicznych stworzeń na ekranach swoich telefonów. Podobne zjawisko obserwowaliśmy w 2016 roku, gdy hitem była gra Pokémon GO, także wykorzystująca potencjał AR. Do samego Harry’ego Pottera wrócimy w dalszej części tekstu.
Powód drugi dla przyjrzenia się grom w rodzaju „Harry Potter: Wizards Unite” dotyczy zjawiska kulturowego, jakim jest nie tylko coraz płynniejsze przenikanie się światów realnego i wirtualnego (co jest dość oczywistą konsekwencją istnienia AR), ale również widoczna obecność nowych form gier i rozrywki w sferach, w których dotychczas te zjawiska były niewidoczne. Dobrym przykładem mogą tu być osoby poszukujące pokemonów w swoich biurach trzy lata temu. Ten zapał do wplatania rozrywki do codziennych sytuacji można wykorzystać twórczo.
Nie jest to zresztą nowy pomysł. Johan Huizinga, holenderski historyk kultury żyjący między 1872 a 1945 rokiem i autor pojęcia „homo ludens” (człowiek bawiący się), był zdania, że zabawa jest czynnością tworzącą kulturę. Zabawa nie jest, według Huizingi, jedynie bezrefleksyjną rozrywką służącą wyłącznie odprężeniu. Jest to raczej współzawodnictwo, które z czasem zaczęło przybierać coraz bardziej zorganizowane formy. W tym rozumieniu elementy zabawy coraz częściej wykorzystuje biznes, starając się zwiększyć zaangażowanie pracowników poprzez wdrażanie elementów zabawy w pracy. Zjawisko to doczekało się określenia grywalizacji (po angielsku gamification, a po francusku ludification, co kojarzy się z terminem Huizingi). Spory potencjał do wykorzystania w pracy elementów zabawy mają m.in. zwinne metodyki takie jak Scrum, które dają zespołom nowe możliwości w organizowaniu własnej pracy oraz motywowaniu się do większego wysiłku.
Szansa i ryzyko
Określenie „zwinne metodyki” (Agile) można uznać za nieco mylące. Np. Scrum, należący do najpopularniejszych odmian Agile’a, nie jest metodyką w ścisłym znaczeniu tego słowa. Jego twórcy Ken Schwaber i Jeff Sutherland określają go w oficjalnym przewodniku jako „ramy postępowania” (chociaż dla uproszczenia będziemy w tym tekście zamiennie używać terminu „metoda”). Chodzi o coś więcej niż różnicę semantyczną.
Jak zauważa znany praktyk Scruma, Henrik Kniberg, Scrum Guide opisuje jedynie m.in. poszczególne funkcje czy spotkania charakterystyczne dla tego sposobu pracy. Nie mówi jednak, np. jak dokładnie powinno przebiegać zebranie zespołu programistów. Daje to więc sporą swobodę do poszukiwania własnej formuły spotkań czy prognozowania postępów w pracy. Chociaż taka swoboda jest logiczną konsekwencją założeń zwinności i samoorganizujących się zespołów, to wymaga znajomości technik ułatwiających zarządzanie codzienną pracą. W praktyce jest to spora szansa na wyzwolenie zupełnie nowej energii zespołu. Oczywiście ta wolność wyboru może łatwo zmienić się w niekończące się eksperymentowanie z mniej lub bardziej przemyślanymi technikami.
Jeśli po przeczytaniu powyższego akapitu uznałeś, że w dziedzinie Scruma i zwinnych metodyk jesteś mugolem (tak w serii książek o Harry Potterze określano osoby spoza świata czarodziejów), pomocny może okazać się ten tekst.
Magia retrospektywy
W tym miejscu skupimy się na retrospektywie będącej jednym z najważniejszych wydarzeń scrumowych, które zazwyczaj kończy każdy sprint. Retrospektywa umożliwia dokonanie gruntownej inspekcji sposobu pracy całego zespołu scrumowego, a więc nie tylko zespołu deweloperskiego, ale również właściciela produktu czy Scrum Mastera. Jak wyliczają autorzy Scrum Guide’a, celem retrospektywy jest:
sprawdzenie, co działo się w ostatnim sprincie, biorąc pod uwagę ludzi, relacje, proces i narzędzia;
zidentyfikowanie i uporządkowanie istotnych elementów, które sprawdziły się w działaniu oraz tych, które kwalifikują się do usprawnienia;
stworzenie planu wprowadzania w życie usprawnień sposobu wykonywania pracy przez zespół scrumowy.
Maksymalny czas trwania retrospektywy to trzy godziny, choć w przypadku sprintów krótszych niż miesiąc również retrospektywa trwa zwykle krócej. Ponieważ jednak jest to spotkanie stanowiące np. okazję do naprawiania relacji między członkami zespołu, utrzymanie dyscypliny czasowej może okazać się wyzwaniem. Co więcej, ze względu na specyfikę retrospektywy warto zadbać, aby dyskusja pozwoliła na rzeczową ocenę, jak faktycznie pracowało się z sobą poszczególnym członkom zespołu. Za to, by spotkanie było produktywne i przebiegało w pozytywnej atmosferze, odpowiada Scrum Master, który występuje tu niejako w podwójnej roli. Z jednej strony jego praca podlega ocenie jak każdego innego członka zespołu scrumowego, ale jednocześnie powinien czuwać nad uporządkowanym i konstruktywnym przebiegiem spotkania.
Urok grywalizacji
Retrospektywa to poważne wyzwanie dla Scrum Mastera. Powszechna w wielu firmach (i często uzasadniona) niechęć do spotkań może sprawiać, że zespół z rezerwą podejdzie do konieczności zebrania się pod koniec sprintu na rozmowę o sposobie swojej pracy oraz – co również ważne – relacjach w zespole. Inny znany praktyk i trener Scruma, Mike Cohn, wskazuje też, że zespół czasem uważa się za zbyt zgrany lub zbyt zajęty, by potrzebować retrospektywy. Jednym z rozwiązań podpowiadanych przez Cohna jest zastosowanie technik aktywizujących zespół, co naturalnie jest zadaniem Scrum Mastera.
Jego zadanie polega więc na tym, aby retrospektywa w ogóle się odbyła, ale także aby była produktywna. Powinna angażować zespół i zachęcać go do otwartego oraz konstruktywnego dzielenia się swoimi opiniami. A na dodatek jeszcze spotkanie powinno przebiegać w pozytywnej atmosferze. Wyzwań jest więc sporo.
Mike Cohn podpowiada np. stosowanie motywów przewodnich (themes) retrospektyw, które pomagają w uporządkowaniu spotkań oraz wprowadzają do nich element zabawy, co znacznie ułatwia pracę nad relacjami i procesami zespołu. Zapewne nie brak osób, które w tym momencie uznają, że dobra zabawa niekoniecznie jest celem spotkań firmowych. To prawda, ale motywy retrospektyw nie są celem samym w sobie, ale narzędziem. Co więcej, mają również tę niezaprzeczalną zaletę, że dzięki nim podczas rozmowy o trudnościach, łatwiej jest rozmawiać o konkretnych wyzwaniach, a nie o osobach. Unikanie wskazywania winnych ewentualnych problemów może mieć bardzo pozytywny wpływ na atmosferę w zespole.
Mapa huncwotów
Mike Cohn słusznie zauważa, że motywów przewodnich jest pewnie niemal tyle, ile samych zespołów scrumowych. Jedną ze sprawdzonych metod angażowania zespołów jest odwoływanie się do wspólnych kodów kulturowych. Wróćmy, zgodnie z obietnicą, do serii o Harrym Potterze. Przedstawiony poniżej motyw retrospektywy o roboczej nazwie „Mapa huncwotów” to zmodyfikowana wersja motywu opartego na „Władcy pierścieni”.
Pierwszym krokiem podczas spotkania jest narysowanie (lub wydrukowanie) mapy Hogwartu i okolic, na której zaznaczona jest stacja kolejowa, Hogwart, Zakazany Las, boisko do quidditcha, Hogsmeade czy Bijąca Wierzba. Wszystkie te miejsca wywołują natychmiastowy zestaw skojarzeń u każdego, kto miał choćby pobieżny kontakt z książkami Joanne K. Rowling. Podczas retrospektywy również będą miały swoją symbolikę. Na poszczególnych miejscach na mapie można przykleić szereg karteczek samoprzylepnych z imionami członków zespołu lub kwestiami do rozwiązania.
Miejsce na mapie | Znaczenie |
Stacja Hogwart | Początek pracy w mijającym sprincie. Można tu np. zaznaczyć główne wyzwania dotyczące pracy zespołu i relacji, z jakimi rozpoczęto sprint. |
Hogwart | Tu można przykleić karteczki z imionami członków zespołu, jeśli jego skład różni się pomiędzy sprintami. |
Hogsmeade | Tu przyklejamy karteczki z kwestiami, które udało się wypracować w mijającym sprincie i warto zachować je na później. |
Boisko do quidditcha | W tym miejscu można przykleić karteczki z pomysłami na rozwiązania pozwalające zespołowi w przyszłości działać szybciej i sprawniej. |
Bijąca Wierzba | Na karteczkach wypisujemy wszystko to, co w mijającym sprincie spowalniało zespół lub w inny sposób utrudniało mu pracę. |
Zakazany Las | Tu można przykleić np. karteczki z praktykami, których należy się wystrzegać. |
Jeśli więc zespół zaczynał pracę w sprincie z ambicją przyspieszenia pracy, odpowiednią karteczkę przyklejamy w miejscu, gdzie na mapie zaznaczona jest stacja kolejowa Hogwart. W sytuacji, gdy zespołowi przydałyby się np. dodatkowe monitory, to karteczkę z tą kwestią należałoby w tym przykładzie przylepić przy boisku do quidditcha. Jeśli natomiast część zespołu ma problemy z punktualnym docieraniem na Daily Scrum, to informację o tym być może warto przykleić przy Zakazanym Lesie.
Oczywiście żadne karteczki nie zastąpią szczerej rozmowy. Ten i inne motywy przewodnie pozwalają jednak na skanalizowanie dyskusji oraz zapanowanie nad potencjalnym nadmiarem emocji podczas spotkania. Ponieważ nie ma jednego modelu retrospektywy ani motywu przewodniego, zawsze należy liczyć się z tym, że jakaś formuła nie spodoba się danemu zespołowi. Jednak wszystkie motywy retrospektyw dają się łatwo dostosowywać do potrzeb poszczególnych zespołów. Być może w jednym dobrze sprawdzi się motyw oparty na „Gwiezdnych wojnach” (w internecie jest na nie naprawdę mnóstwo pomysłów) lub wspomniany motyw inspirowany „Władcą pierścieni”. Równie dobrze zespół może w ogóle być sceptyczny wobec jakichkolwiek motywów przewodnich inspirowanych popkulturą i skupić się np. na konkretnej dyskusji bez żadnej szczególnej oprawy. Zadaniem Scrum Mastera jest więc taki dobór formuły spotkań, aby w maksymalnym stopniu wyzwolić twórczą energię zespołu.
Mateusz Żurawik, redaktor „MIT Sloan Management Review Polska” i certyfikowany Scrum Master (PSM I)
