Zmiany zachodzące na globalnym rynku wymagają przedefiniowania strategii marketingowej i lepszego wykorzystania narzędzi używanych do budowania relacji z rynkiem.
Generacja Y szacowana tylko w krajach rozwiniętych na ponad 220 milionów ludzi (60 milionów Amerykanów, 140 milionów Europejczyków i 20 milionów Japończyków), urodzonych w latach 1981 (start MTV) – 1996 (początek komercjalizacji internetu), wywróciła do góry nogami całą dotychczasową wiedzę o marketingu i relacjach z klientami. „Tradycyjne marketingowe 4P (product, price, place, promotion) na naszych oczach zostaje zastąpione przez zasady ABCDE (anyplace, brand, communication, discovery, experience)” – pisze w swojej najnowszej książce Grown Up Digital Don Tapscott. Generacja Y oczekuje przede wszystkim możliwości dostępu do produktów przez całą dobę, z dowolnego miejsca świata (anyplace). Chce utożsamiać się z marką, która w związku z tym powinna kojarzyć się z wyznawanymi przez nią wartościami (brand). Oczekuje możliwości kontaktu z dostawcą i innymi użytkownikami za pomocą dowolnych kanałów komunikacyjnych (communication). Wymaga od producenta elastycznej postawy co do ceny i funkcjonalności produktów (discover the price). Szuka nie tylko wysokiej jakości, ale także unikalnego doświadczenia (experience), związanego z używaniem produktów.
To właśnie ci młodzi ludzie zaczynają decydować o obliczu globalnego rynku konsumpcyjnego. W 2006 roku studenci amerykańscy zarobili około 200 miliardów dolarów i kupili towary o wartości około 190 miliardów dolarów. Jak szacują koncerny samochodowe, do 2020 roku 40% aut będzie kupowanych przez ludzi urodzonych pomiędzy 1980 a 1995 rokiem. Znaczenie nowego pokolenia konsumentów nie jest już wyłącznie pochodną jego siły nabywczej. To właśnie generacja Y dyktuje dziś trendy na rynku. W Stanach Zjednoczonych ludzie poniżej dwudziestego pierwszego roku życia mają wpływ na 81% codziennych decyzji zakupowych i 52% decyzji o zakupie auta, podejmowanych przez ich rodziny.
Wychowani w cyfrowym świecie młodzi konsumenci silnie wierzą w potrzebę publicznego wyrażania opinii o produktach, co czyni z nich naturalnych liderów opinii.
Siła młodych konsumentów będzie stale rosnąć. Wychowani w cyfrowym świecie silnie wierzą w potrzebę publicznego wyrażania opinii o produktach, promując je w swoim otoczeniu oraz w tzw. wirtualnych kręgach przyjaciół (rozproszonych geograficznie grupach osób o podobnych zainteresowaniach, kontaktujących się ze sobą za pomocą kanałów elektronicznych). To czyni z nich naturalnych liderów opinii, decydujących o sukcesie rynkowym produktów. „Przedstawiciele nowej generacji nie chcą być konsumentami, a prosumentami. Chcą brać udział w tworzeniu towarów i usług na równi z ich producentami. Dzięki nim już wkrótce całkowitej zmianie ulegnie koncepcja marki, a także pojęcie doświadczenia klienta (customer experience), od procesów tworzenia produktów po obsługę klienta” – pisze Don TapscottIndeks górny 11.
Zmiany zachodzące na globalnym rynku wymagają zdefiniowania na nowo strategii marketingowej wielu firm, a także roli narzędzi używanych do badania relacji z rynkiem. Powinny one prowadzić do zniesienia barier utrudniających współpracę zarówno wewnątrz, jak i w otoczeniu organizacji. Mogą ułatwiać łączenie firm w większe sieci, kreujące unikalną wartość dla klienta (klasycznym przykładem jest tu alians Nike z Apple i stworzona przez nich wspólnie seria produktów do rekreacji). Oznacza to zmiany w podejściu do marki i odejście od produktów bazujących na marce (company‑branded products) w stronę rozwiązań opartych na oczekiwaniach klienta (customer branded solutions)Indeks górny 22. Będzie również skutkować koniecznością całkowicie nowego podejścia do procesów zarządzania relacjami z klientami (Customer Relationship Management – CRM).
Nowe wymiary relacji z klientem
W obliczu zmian zachodzących na rynku coraz ważniejszym czynnikiem przewagi konkurencyjnej staje się sprawna obsługa i właściwe budowanie relacji z klientami. Jak wynika z badań przeprowadzonych przez IBM w 2004 roku, 59% klientów korzystających z wielu kanałów kontaktu z firmą rezygnuje ze współpracy z nią już po jednym złym doświadczeniu. I odwrotnie. Aż 79% jest skłonnych do przedłużenia relacji nawet dzięki pojedynczym pozytywnym doświadczeniom.
Jak wynika z badań 59% klientów korzystających z wielu kanałów kontaktu z firmą rezygnuje ze współpracy z nią już po jednym złym doświadczeniu. Równocześnie, aż 79% jest skłonnych do przedłużenia relacji nawet dzięki pojedynczym pozytywnym doświadczeniom.
Żeby nie zawieść tych oczekiwań, firmy zmuszone są coraz więcej uwagi poświęcać elektronicznym (zwykle internetowym) kanałom kontaktu i obsługi klientów (więcej o sposobach pozyskiwania danych o internetowej aktywności konsumentów piszemy w komentarzu przedstawicieli firmy Google Cztery zasady komunikacji z klientem). Coraz częściej starają się analizować te dane nie tylko w odniesieniu do zachowań pojedynczych klientów, ale także śledząc zachowania całych sieci społecznych tworzonych wokół każdego z użytkowników internetu (to tzw. social CRM).
Wyzwania związane z pojawieniem się nowych metod komunikacji pomiędzy kupującym i dostawcą doskonale rozumie Harley Davidson, firma z ponad stuletnią historią, uchodząca za mistrza w zarządzaniu doświadczeniem klientów. Kluczową rolę w strategii CRM tej firmy odgrywa dziś bogaty serwis www. Odwiedzający strony kultowego producenta motocykli oprócz takich tradycyjnych mechanizmów badania opinii klientów, jak interaktywne sondaże czy blogi, mają do swojej dyspozycji szereg narzędzi ułatwiających im wybór motocykla i dostosowanie go do swoich potrzeb, stworzenie harmonogramu spłat i zarządzanie kosztami jego utrzymania (kalkulatory Payment Estimator oraz Budget Planner), a nawet zaplanowanie motocyklowej podróży przez Stany Zjednoczone (serwis Ride Planner). Europejscy przedstawiciele producenta poszli nawet o krok dalej. Wyposażyli swoje strony www w dodatkowe mechanizmy elektronicznego śledzenia klientów Harleya Davidsona od momentu nawiązania kontaktu ze sprzedawcą po zakup i dalsze utrzymywanie motocykla. Historia kontaktów zawiera całą korespondencję z klientem oraz listę działań podejmowanych przez producenta, sprzedawców, a także stacje obsługi na rzecz każdego z nich. Do gromadzenia integracji i analizy tych wszystkich danych Harley Davidson używa informatycznych systemów CRM (Customer Relationship Management). (Więcej na ten temat piszemy w komentarzu Tony’ego Re Jak wykorzystać technologię do realizacji strategii CRM w firmie?).
Cztery kluczowe pytania
Wzrost liczby danych o klientach, wynikający z jednej strony z ich rosnących oczekiwań co do poziomu obsługi, a z drugiej ze zwiększenia liczby kanałów służących do komunikacji z rynkiem m.in. o narzędzia internetowe, zachęcił firmy do wdrażania systemów informatycznych umożliwiających gromadzenie informacji o odbiorcach produktów i usług. Początkowo uznawane jedynie za element systemów wspomagających sprzedawców SFA (Sales Force Automation) aplikacje CRM szybko stały się samodzielnymi narzędziami informatycznymi wykorzystywanymi już nie tylko do gromadzenia i dystrybucji danych (tzw. CRM operacyjny), ale także do ich analizy i prognozowania trendów (tzw. CRM analityczny).
Dziś systemy CRM są jednym z kluczowych elementów infrastruktury teleinformatycznej nowoczesnych przedsiębiorstw. Ponad dziesięcioletnia historia wdrożeń systemów CRM pozwala na sformułowanie kilku podstawowych reguł dotyczących ich wykorzystania w strategii zarządzania relacjami z klientami. Badający przez lata wykorzystanie tych systemów w korporacjach Darrell K. Rugby i Dianne Ledingham, konsultanci z firmy Bain & Co., sformułowali te rekomendacje w formie czterech podstawowych pytań. Powinna na nie odpowiedzieć firma planująca wdrożenie u siebie narzędzi informatycznych wspomagających zarządzanie relacjami z klientemIndeks górny 33.
Czy CRM ma dla firmy znaczenie strategiczne? Wdrożenie systemu CRM niesie ze sobą szereg wyzwań technologicznych i organizacyjnych. Dlatego powinno obejmować elementy kluczowe dla działalności firmy, a więc procesy, dzięki którym może zdobyć przewagę na rynku lub osiągnąć konkretne cele. Tylko w ten sposób zagwarantuje sobie odpowiednie zaangażowanie pracowników w przedsięwzięcie.
Na jakim odcinku szwankują relacje firmy z klientem? Wprowadzenie w firmie systemu, który daje możliwość zarządzania wszystkimi etapami cyklu relacji z klientem, jest oczywiście możliwe, ale obarczone dużym ryzykiem niepowodzenia. Zwykle firma nie wykorzystuje całego potencjału technologii, co w obliczu wysokich kosztów wdrożenia systemu czyni całe przedsięwzięcie nieopłacalnym. Dlatego jego wdrożenie powinno być poprzedzone stworzeniem optymalnego modelu kontaktów z klientem. Kształt systemu zależy od specyfiki firmy oraz rynków, na których operuje. Zwykle jest to unikalna układanka kilku różnych kanałów komunikacyjnych. (Co ciekawe, nawet w przypadku firm internetowych, których działalność oparta jest na sieci Web, klienci spodziewają się kilku alternatywnych metod kontaktu, takich jak chociażby telefoniczne centra obsługi czy sklepy. Właśnie dlatego sklepy internetowe, na przykład Merlin.pl, inwestują w sieć punktów sprzedaży. Można w nich kupić nowości i najlepiej sprzedające się produkty, a także na miejscu przejrzeć pełną ofertę w internecie i zamówić pozostałe towary).
Jedno z podstawowych wyzwań, przed którymi stają organizacje wdrażające u siebie systemy CRM, to powołanie zespołów odpowiedzialnych za analizę i podejmowanie decyzji bazujących na uzyskanych danych.
Czy firma potrzebuje idealnych danych? Nowoczesne systemy pozwalają na uzyskanie niemal dowolnych informacji na temat rynku i aktywności klientów. Niestety, zwłaszcza w firmach, które dopiero niedawno wdrożyły rozwiązania CRM, można zaobserwować zjawisko swoistego „zapatrzenia w liczby”. Polega ono na mnożeniu w nieskończoność raportów analitycznych, co zwykle jest kosztowne i nie przynosi spodziewanych rezultatów. Dlatego jednym z podstawowych wyzwań, przed którymi stają organizacje wdrażające u siebie systemy CRM, jest stworzenie strategii oraz zespołów odpowiedzialnych za analizę i podejmowanie decyzji bazujących na uzyskanych danych. Ich nieprzemyślane wykorzystanie przynosi szereg szkód. W jednym z banków zespół analityków przygotował raport, w którym opisywał skłonność klientów z pewnego segmentu do zakupu dodatkowych produktów finansowych w pewnym założonym okresie (tzw. oknie predykcji). Raport na kilka miesięcy wylądował w szufladzie, by potem stać się podstawą kampanii marketingowej, która nie tylko zakończyła się niepowodzeniem, ale na kilka miesięcy zamknęła możliwość promocji innych produktów banku w tym segmencie klientów.
Jaki powinien być następny krok firmy? Organizacje, które z powodzeniem wdrożyły systemy CRM, zwykle nie osiadają na laurach, ale ciągle poszukują nowych sposobów na wykorzystanie ich możliwości w dalszym usprawnieniu relacji z klientem. Umiejętność stałego dopasowywania metod komunikacji do zmieniających się oczekiwań konsumentów będzie coraz ważniejsza w miarę dalszego wzrostu znaczenia generacji Y. Ostatecznym efektem tego typu działań powinno być przekształcenie systemów do zarządzania relacjami z systemów CRM (Customer Relationship Management) na systemy CMR (Customer Managed Relationships), w których to klient będzie całkowicie dowolnie kształtował częstotliwość, zakres i charakter kontaktów z dostawcą. Firma natomiast uzyska możliwość niemal całkowitej personalizacji oferty zarówno pod względem cech dostarczanych produktów, jak i metod wymiany informacji z klientem.
***
Im większa jest presja rynku na dostosowanie produktów i usług do indywidualnych potrzeb kupujących, tym większego znaczenia nabiera strategia zarządzania relacjami z klientem. I tym bardziej fundamentalnych zmian zaczyna wymagać jej wdrożenie. O tym, dlaczego tak trudno wprowadzić w firmie systemy CRM i jakie może to przynieść efekty, przeczytają państwo w drugim tekście naszego raportu.
Don Tapscott Grown up Digital, McGraw Hill, 2008.
Szerzej na ten temat pisze Yoram Wind w „A plan to Invent the Marketing We Reed Today”, MIT Sloan Management Review, lato 2008.
Darrell K. Rugby, Dianne Ledingham „Systemy CRM mogą być efektywne”, Harvard Business Review Polska, kwiecień 2005.
