Czego firmy mogą nauczyć się od światowej sieci Laboratoriów Innowacyjności ONZ?

Agenda Organizacji Narodów Zjednoczonych, mimo ambitnej misji czy globalnego zasięgu, raczej nie kojarzy się firmom z miejscem, z którego mogłyby czerpać inspiracje w obszarze przyspieszania procesu innowacyjnego – pozory mogą jednak mylić.

Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (United Nations Development Programme – UNDP), to organizacja, która jest obecna w 170 krajach i zatrudnia 17 tys. pracowników. Koncentruje się na rozwiązywaniu najbardziej złożonych problemów świata – takich jak ubóstwo, zapewnienie opieki zdrowotnej i dobrostanu, dostarczanie czystej energii w przystępnych cenach, walka z nierównościami, itp. – za pomocą lokalnych, regionalnych i globalnych inicjatyw a także budżetu sięgającego 5 miliardów dolarówIndeks górny 1¹. Badając jej działalnośćIndeks górny 2², zauważyliśmy, że w obszarze innowacji organizacja ta, na wszystkich poziomach, zarówno w centrali, jak i w oddziałach terenowych, zachowuje się niezwykle postępowo, tworząc i utrzymując jedną z największych na świecie sieci laboratoriów innowacyjności – 60 oddziałów obsługujących 78 krajówIndeks górny 3³.

Dlatego właśnie jest kilka rzeczy, których biznes mógłby się od tej organizacji nauczyć. Menedżerowie myślą zazwyczaj o budowaniu (pojedynczego) ekosystemu innowacji, a większość wniosków wynikających z badań koncentruje się na wyzwaniach i szansach z nim związanychIndeks górny 4⁴. UNDP poszedł w tym obszarze znacznie dalej, tworząc rozległą sieć ekosystemów, które niczym satelity obracają się wokół laboratoriów innowacyjności, a także nawiązując współpracę z lokalnymi partnerami, i jednocześnie pomagając tym laboratoriom koordynować wzajemną współpracę. Krótko mówiąc, organizacja ta rozwiązuje problem przyspieszenia procesu innowacyjnego poprzez zastosowanie podejścia portfelowego, angażując cały potencjał grupy – i robi to na niespotykaną dotąd skalę.

Liderzy biznesu mogą przyjąć podobną metodę, by wyjść naprzeciw wyzwaniom innowacyjności w swoich zespołach, oddziałach czy regionach – i realizować projekty, które mogłyby czerpać zarówno z wiedzy lokalnej, jak i globalnej. W celu zainspirowania czytelników przytaczamy w artykule kilka przykładów firm międzynarodowych, które niedawno stworzyły własne sieci ekosystemów. Ale najpierw spójrzmy, jak przebiegała ewolucja modelu UNDP i jakie są dotychczasowe osiągnięcia tej organizacji. Przyjęło się uważać, że wszystkie duże organizacje rządowe są scentralizowane, niedoinwestowane i ociężałe – zwłaszcza kiedy trzeba zrobić coś nowego. Jednakże w ostatnich kilku latach pod nowym kierownictwem UNDP wyciągnął wnioski ze starych błędów i tworzy nową strukturę organizacyjną, by sprawniej i skuteczniej zwiększać swoje działania w obszarze zrównoważonego rozwoju.

Jest to niewątpliwie opowieść o dużej zmianie. Podobne efekty pozostają jednak w zasięgu firm, które muszą się przebić przez biurokratyczne ograniczenia, usiłując zbudować własną sieć ekosystemów, by przyspieszyć proces innowacyjny.

Ewolucja modelu portfelowego

Poszukując praktycznych i przydatnych w zarządzaniu wniosków z analizy modelu działania UNDP, warto przyjrzeć się temu, jak ta organizacja powstawała i jak wyglądały pierwsze próby tworzenia innowacyjnych rozwiązań, czego to nauczyło organizację i jak doszło do przestawienia jej na funkcjonowanie w modelu portfelowym.

Pierwsze rozproszone działania lokalne. Mimo początkowej niechęci UNDP do podejmowania ryzyka czy tendencji biurokratycznych, istniały tam też obszary innowacyjności (jeszcze zanim podjęto inicjatywę Accelerator Labs, czyli laboratoriów innowacyjności). O niektórych już oficjalnie mówiono, że są to pełnowymiarowe laboratoria innowacyjności, podczas gdy inne funkcjonowały jako niewielkie, niezależne zespoły. Ogólnie członkowie tych grup nie byli zatrudniani, by pełnić rolę innowatorów. Przeważnie prowadzenie projektów innowacyjnych należało do ich obowiązków dodatkowych. Najczęściej robili dużo pożytecznych rzeczy w wymiarze lokalnym, ale ich działaniom brakowało rozmachu, ponieważ działali w izolacji, a więc z perspektywy liderów UNDP były to działania mało skuteczne.

Menedżerowie myślą zazwyczaj o budowaniu (pojedynczego) ekosystemu innowacji, a większość wniosków wynikających z badań koncentruje się na wyzwaniach i szansach z nim związanych

Na przykład:

• w Gruzji rząd korzystał z telefonicznych połączeń głosowych, żeby zawiadomić obywateli o zbliżającym się niebezpieczeństwie, ale z oczywistych względów nie mogły z tego systemu korzystać osoby niesłyszące. W związku z tym laboratorium innowacyjności, działając pod auspicjami UNDP i tamtejszego rządu, zainicjowało współpracę między rządowym zespołem ds. sytuacji nadzwyczajnych a niepełnosprawnymi, by wspólnie wypracować najlepsze rozwiązanie. Z zaproponowanych pomysłów dwa przeszły do fazy testów a następnie zostały wprowadzone w życie: usługa tekstowa oraz połączenie wideo, umożliwiające komunikację za pomocą języka migowego. Choć było to bardzo praktyczne rozwiązanie ważnego problemu, pomysł nie wyszedł poza Gruzję;

• w Egipcie tamtejsze laboratorium zorganizowało pięciodniowy obóz innowacji społecznych, by zgromadzić młodych ludzi w celu stworzenia rozwiązań pozwalających na trwałą poprawę sytuacji ekonomicznej rybaków. Młodzi ludzie – mężczyźni i kobiety – współpracowali z lokalnymi grupami innowatorów oraz Ministerstwem Rozwoju Lokalnego, by wypracować potrzebne rozwiązania – stworzyć technologie, które mogłyby poprawić zaopatrzenie w ryby, rozwiązać problem recyklingu odpadów rybnych oraz zbudować skuteczne narzędzia do obierania krewetek. Ponieważ jednak rozwiązania te zatrzymały się tylko na poziomie lokalnym, praca tego laboratorium nie została uznana przez liderów UNDP za dostatecznie doniosłą, by docenili ją ministrowie ds. zatrudniania lub finansów;

• w Chorwacji pracownicy lokalnego biura UNDP poszukiwali funduszy na sfinansowanie zakupu paneli słonecznych, by produkować energię elektryczną dla szkół. Zespół współpracował z lokalnymi liderami, w wyniku czego przyjęto nowy model finansowania społecznościowego (crowdfundingu) . Projekt się powiódł, ale wysiłki na promowanie takiego modelu w innych regionach spełzły na niczym, ponieważ nie należały do głównego nurtu metod finansowania projektów UNDP;

• w Mołdawii zespół przeprowadził dwuletnie badanie przesiewowe wśród pacjentów chorych na gruźlicę, by poprawić systematyczność przyjmowania leków. Nawiązano współpracę z dostawcą usług telekomunikacyjnych, by lekarze kontrolowali przez Skype, jak pacjenci przyjmują leki. Projekt osiągnął założone cele, a zespół uzyskał nawet finansowanie z zewnątrz. UNDP nie zdecydowało się jednak na szerokie wprowadzenie tych metody, gdyż zespół projektowy nie działał zgodnie z priorytetami centrali i nie był widoczny dla kierownictwa organizacji.

W tych regionach przedsiębiorczy pracownicy UNDP podjęli się realizacji właściwych projektów, gdyż potrafili zidentyfikować ważne problemy, stworzyć innowacyjne rozwiązania (często we współpracy z lokalnymi partnerami) i je wdrożyć. Jednak nie udało im się wprowadzić trwałych zmian w innych miejscach, ani nie rozwiązać dużych, złożonych problemów, które stanowią istotę misji UNDP.

Wnioski z realizacji pierwszych projektów. Kiedy liderzy UNDP projektowali nową sieć Laboratoriów Innowacyjności, wzięli pod uwagę cztery wnioski, jakie wynikły z tych pierwszych prób:

Dostosowanie projektu do szerszych celów i działań organizacji. W niektórych przypadkach pierwsze zespoły, które podjęły się eksperymentów, działały w oderwaniu od tego, co było realizowane przez ich lokalne biura lub całą organizację. Inwestowali w projekty innowacyjne, tworzyli nowe umiejętności, współpracowali z instytucjami rządowymi a nawet znajdowali nowe źródła finansowania. Ponieważ jednak nie odbywało się to w zgodzie z priorytetami UNDP, nie udało im się zmienić sposobu funkcjonowania tej organizacji, a ich projekty były traktowane jako inicjatywy jednorazowe lub doraźne.

Bądźcie widoczni dla kierownictwa. Na początku laboratoria innowacyjności i zespoły wierzyły, że lepiej będzie nie rzucać się w oczy, zarówno ich biurom krajowym, jak i organizacji jako całości, gdyż wtedy będą mogli testować nowe podejścia bez narażania się na polityczne przeszkody. Postępowali zgodnie ze starą zasadą, która mówiła, by trzymać się z dala od głównego nurtu, kiedy prowadzi się eksperymentyIndeks górny 5⁵. Strategia ta okazała się być jednak bronią obosieczną, ponieważ trzymając się na uboczu, znajdowali się zbyt daleko od centrów decyzyjnych swoich organizacji. Uczyniliby znacznie lepiej, gdyby zadbali, by kierownictwo lokalne lub centralne (a najlepiej na obu szczeblach) widziało, czym się zajmują.

Nawiązywanie współpracy z ekspertami wewnętrznymi. Laboratoria innowacyjności i zespoły rozumiały, że ich rola polega na wprowadzaniu do organizacji nowych pomysłów i wiedzy. Dlatego konsultowali się ze specjalistami z zewnątrz, często zaniedbując ekspertów z organizacji. Choć biura ONZ posiadały odpowiednie zasoby wiedzy w zakresie zagrożenia katastrofą, zarządzania, rozwoju i innych obszarów, innowatorzy nie korzystali z tego źródła, obawiając się, że organizacja może zablokować ich działania. Z kolei niski poziom integracji pomiędzy nowymi a dotychczasowymi działaniami ONZ sprawił – czemu nie można się dziwić – że nowotworzone rozwiązania się nie przyjmowały. Eksperci w biurach ONZ patrzyli na nie z niechęcią, ponieważ nie dało się ich sprawdzić, zmienić czy uczestniczyć w ich wprowadzaniu.

Koordynacja działań w różnych miejscach na świecie. Pierwsze laboratoria innowacji i zespoły działały w odosobnieniu. Nie wchodziły w skład większej sieci, która ułatwiałaby dzielenie się wiedzą, współtworzenie czy wzajemną naukę. Skończyło się to niskim lub zerowym poziomem integracji między miastami, państwami czy regionami. Najważniejsze było jednak to, że liderzy zdali sobie sprawę, że choć UNDP była organizacją globalną, nie korzystała z możliwości skali oraz zasięgu oddziaływania, jakimi mogłaby się cieszyć.

Wnioski i działania: przejście na sieć ekosystemów. W latach 2018‑2019 nowe kierownictwo UNDP zauważyło potrzebę zmiany podejścia do innowacji i uczenia się organizacji, by móc zwiększyć tempo i skuteczność rozwoju na obszarach objętych pomocą. Postanowiono więc stworzyć na całym świecie sieć akceleratorów rozwoju, zwanych też laboratoriami innowacyjności. Współpracują one z firmami, władzami lokalnymi, obywatelami, szkołami, uniwersytetami i innymi organizacjami pozarządowymi, by zrealizować swoją misję – przyspieszenie procesu uczenia się i wdrażania pomysłów, przy jednoczesnym poszukiwaniu, tworzeniu i dzieleniu się nowymi rozwiązaniami.

Laboratoria te korzystają ponadto z zasobów wspólnej wiedzy, by wesprzeć proces uczenia się we własnych jednostkach. Wiedząc, jak mizernie wyglądały wyniki działania w pojedynkę (cztery wnioski opisane powyżej), obecnie laboratoria innowacyjności (1) najpierw sprawdzają, co już się znajduje w lokalnym portfelu projektów, (2) następnie konsultują się z kierownictwem, żeby ustalić, gdzie mogą się przydać, (3) po czym korzystają z pomocy wewnętrznych ekspertów UNDP, którzy funkcjonują poza strukturami laboratoriów innowacyjności oraz (4) podejmują współpracę z organizacjami partnerskimi z danego obszaru lub różnych obszarów – jednocześnie wymieniając się wiedzą z innymi laboratoriami innowacyjności na całym świecie.

Na przykład w laboratorium w Zimbabwe podejmuje się inicjatyw, które są realizowane w zgodzie z innymi działaniami i celami UNDP. Biuro UNDP w Zimbabwe, współpracując ze Światowym Programem Żywnościowym, niesie pomoc ludności z obszarów wiejskich, którym często ledwie wystarcza środków na przeżycie. Laboratorium innowacyjności w tym kraju postanowiło rozszerzyć grupę docelową tej pomocy, niosąc ją również na obszarach miejskich, które stanowią równie poważne wyzwanie, choć w szczegółach może się ono różnić od tego pierwszego. Działanie to odpowiada priorytetom dyrektora UNDP i rządu Zimbabwe, a jednocześnie umożliwia laboratorium tworzenie i wykorzystanie nowego ekosystemu do rozwiązywania problemu, który jest komplementarny. Na przykład w listopadzie 2019 roku UNDP współpracowało z Urban Resilience Programme (UNICEF) oraz Ministerstwem ds. Samorządów, Robót Publicznych i Mieszkalnictwa, by zorganizować hackaton, którego celem było stworzenie rozwiązań, które pozwoliłyby opowiedzieć na gospodarcze i środowiskowe wyzwania, jakich doświadczała ludność Zimbabwe. Co więcej, aby wykorzystać sieć laboratoriów innowacyjności (i zwiększyć jej efektywność), laboratorium z Zimbabwe niedawno koordynowało spotkanie pod nazwą Dni Innowacji Harare, w którym wzięli udział przedstawiciele 35 innych biur UNDP działających na terytorium Afryki, by omówić różne problemy i dzielić się najlepszymi praktykami.

Laboratorium działające w Serbii stanowi dobry przykład tego, jak być widocznym dla kierownictwa. Ponieważ ogromnym problemem tego kraju staje się wyludnienie – w ostatniej dekadzie populacja tego państwa skurczyła się o 5%, a do roku 2050 spadek ten może według prognoz sięgnąć nawet 19%Indeks górny 6⁶ – serbski rząd powołał specjalny zespół, który ma zająć się tym problemem, a nowy dyrektor regionalny UNDP zadeklarował swoje uczestnictwo w pracach zespołuIndeks górny 7⁷. Jest to problem wielowymiarowy i naczelny priorytet dla kraju – jest to ten rodzaj problemów, jakich wcześniej laboratoria innowacyjności UNDP unikałby ze względu na ich złożoność. Jednak nowe laboratorium innowacyjności aktywnie się zaangażowało i, wykorzystując podejście ekosystemowe, podjęło współpracę z lokalnymi interesariuszami. Na początku analizuje dane opublikowane niedawno przez Bank Światowy na LinkedIn. Ma to na celu zbadanie dynamiki zatrudnienia w różnych krajach, branżach i zawodach, by uzyskać wyraźniejsze spojrzenie na ten problem i podzielić się wnioskami z pracownikami serbskich instytucji rządowychIndeks górny 8⁸. Borykając się z podobnym problemem i wykorzystując sieć laboratoriów innowacyjności, bośniacki zespół UNDP podjął współpracę z zespołem z Serbii, żeby skorzystać z ich doświadczeń.

Wietnamskie laboratorium innowacyjności pracuje nad zwiększeniem poziomu integracji z istniejącą lokalną strukturą UNDP, współpracując z lokalnymi ekspertami i dostosowując cele do priorytetów oddziału – na przykład nowych projektów dotyczących utylizacji plastikowych odpadów medycznychIndeks górny 9⁹. Tamtejsze laboratorium innowacyjności współpracuje także z lokalnym biurem UNDP, mapując zewnętrzny ekosystem podmiotów zaangażowanych w te działania, w tym grupy i jednostki, których wcześniej UNDP nie brałby pod uwagę, np. niezależni odbiorcy odpadów, lokalne startupy, lokalna szkoła inżynierska i osoby o zbieżnych interesach, np. rowerzyści, którym zależy na czystszym środowisku. Zespół laboratorium będzie także kontaktował się z podmiotami, które udostępniają nowe narzędzia finansowe i myślą inaczej o tym, jak radzić sobie ze złożonymi, wieloczynnikowymi problemami takimi jak gospodarka odpadami.

Innym przykładem działania zmierzającego do ściślejszej integracji geograficznej oraz lepszej komunikacji w całej sieci laboratoriów innowacyjności jest jednostka libańska, która dzieli się najlepszymi praktykami z jej kolumbijskim odpowiednikiem. W Libanie zmieniono sposób rekrutowania pracowników – obecnie wykorzystuje się techniki rekrutacji grupowej i opartej na analizie przypadkówIndeks górny 10¹⁰. Chociaż Kolumbia nie miała czasu ani zasobów, by wdrożyć ten sam proces, udało się im wykorzystać wideokonferencje, by zmodyfikować system rekrutacji, by sprawdzał się w ich lokalnych uwarunkowaniach.

W całym UNDP laboratoria innowacyjności nieustannie budują ekosystemy, by rozwiązywać lokalne problemy, jednocześnie utrzymując wzajemną współpracę między jednostkami rozsianymi na całym świecie. Działanie to różni się na trzy sposoby od tego, co niekiedy widzimy w kontekście rozproszonych jednostek badawczo‑rozwojowych.

Po pierwsze laboratoria innowacyjności zatrudniają niewielu pracowników – tylko trzy osoby na oddział („Mniejsza liczba ekspertów w większej liczbie lokalizacji”), są więc zmuszone do podejmowania współpracy z partnerami zewnętrznymi. Po drugie – częściowo ze względu na ograniczone zasoby – laboratoria współpracują ze sobą, ucząc się wzajemnie, by móc zwiększać swój potencjał. I po trzecie laboratoria innowacyjności często starają się przyspieszyć działania innowacyjne, które już są realizowanie, zamiast poszukiwać nowych problemów czy rozwiązań. Choć jest to subtelna zmiana względem tradycyjnego sposobu działania, jest o tyle doniosła, że łączy wysiłki różnych jednostek na rzecz realizacji priorytetowych celów organizacji.

Globalne firmy – podobnie jak laboratoria ONZ – muszą korzystać z możliwości skali oraz zasięgu oddziaływania.

Wnioski płynące z doświadczeń firm

W naszych badaniach zauważyliśmy szereg firm, które starają się wprowadzać model sieci ekosystemów. Jego atrakcyjność nie budzi zdziwienia – wraz z rosnącymi cenami innowacji wewnętrznych, firmy coraz częściej rozglądają się za zewnętrznymi źródłami innowacjiIndeks górny 11¹¹. Niektórzy uznają, że sieć ekosystemów może pomóc im w pozyskaniu innowacji z różnych rozproszonych ośrodków, co naturalnie zwiększa potencjał innowacyjności. Niektóre firmy otworzyły swoje biura w znanych centrach innowacyjności, np. w Dolinie Krzemowej, lub blisko uniwersyteckich centrów (hubów) badawczych, np. Research Triangle w Północnej Karolinie, USA. Podejście to może z pewnością przynieść korzyści – chociażby ułatwiając przenikanie wiedzy do organizacji lokalnych czy zapewniając łatwiejszy dostęp do wykwalifikowanych pracowników. Jednakże wyszczuplony model UNDP jest o wiele efektywniejszy. Firma, która współpracuje z ekosystemami z różnych regionów, organizując ich współpracę, a także nadając jej ton i kierunek, staje się silnie zakorzeniona w lokalnej rzeczywistości, jest zaangażowana w rozwiązywanie problemów na tym poziomie, a jednocześnie ogranicza potrzebę ponoszenia większych nakładów inwestycyjnych.

Kiedy lokalne centra innowacyjności stają się organizatorami ekosystemów w swoich regionach, funkcjonują też jako jednostki ułatwiające komunikację, inspirujące projekty i przyspieszające ich realizację. Jednocześnie informują centralę na temat tego, co się dzieje lokalnie, tak by główne biuro mogło ułatwić nawiązanie wartościowych kontaktów z innymi jednostkami centralnymi. W rezultacie zarówno centrala, jak i satelity w maksymalny sposób wykorzystują zalety pracy w sieci.

Odwołując się do metafory, tak jak laboratoria innowacyjności UNDP, satelity są nie tylko „słońcami” własnych ekosystemów, ale także częścią o wiele większego „wszechświata”, nie tyko przedłużeniem działu badawczo‑rozwojowego firmy. Wszechświat ten umożliwia im rozwiązywanie złożonych problemów, również pochodzenia zewnętrznego, wykorzystywanie wyników działań lokalnych w innych miejscach na świecie, a także upowszechnianie nowatorskich rozwiązań.

Przyjęcie podejścia sieciowego w rozwiązywaniu złożonych problemów pochodzących z zewnątrz. Ponieważ wiele problemów, z którymi borykają się różne kraje, mają swoje źródła na zewnątrz, UNDP stwierdziło, że lepiej będzie je rozwiązywać, podchodząc do nich sieciowo, często czerpiąc wnioski z bliższej lub dalszej zagranicy.

Portfele działań w różnych krajach, które łączą podobieństwa problemów i ich zewnętrzne pochodzenie, sprawiają, że cała organizacja staje się mądrzejsza. Przykładem firmy stosującej takie samo podejście do rozwiązywania problemów złożonych problemów z zewnątrz jest Syngenta, szwajcarska firma z branży rolniczej. Syngenta stworzyła sieć cyfrowych centrów innowacyjności w USA, Wielkiej Brytanii, Indiach i Singapurze, by wykorzystać lokalne działania na rzecz cyfrowej transformacji rolnictwa.

Podobnie jak laboratoria innowacyjności UNDP, najnowsze centrum innowacyjności Syngenty w Singapurze zatrudnia bardzo niewielu pracowników – jedynie sześć osób. Niska liczba zatrudnionych zmusza to centrum do nawiązywania współpracy z lokalnymi innowatorami, utrwalając kulturę eksperymentowania, a jednocześnie pozwalając firmie na skalowanie innowacjiIndeks górny 12¹².

Jedno z cyfrowych centrów innowacyjności stworzyło aplikację mobilną, która pozwala rolnikom zrobić zdjęcie nieznanemu owadowi lub chorobie atakującej uprawy, by następnie je zidentyfikować i dostarczyć informację o możliwych rozwiązaniach, m.in. dostarczanych przez Syngentę. Aplikacja ta nie zostałaby stworzona, gdyby Syngenta nie miała pracowników, którzy w różnych lokalnych ośrodkach rozmawiają z klientami.

Myśl ekspansywnie i korzystaj z lokalnej wiedzy, by wykorzystywać lub tworzyć innowacje gdzie indziej. Być może jednym z najtrudniejszych aspektów wykorzystania sieci ekosystemów jest uczenie się lokalnych rozwiązań, uniwersalizowanie ich a następnie (tam, gdzie to właściwe) przenoszenie do innych miejsc. Proces ten – prowadzenia innowacji z obszarów peryferyjnych – może być skomplikowany, ponieważ nawet jeśli ten sam problem wystąpi w dwóch lokalizacjach, uwarunkowania regionalne, kultura, regulacje czy inne normy mogą ograniczyć zdolność implementowania tego samego rozwiązania w obu miejscach.

Dlatego aby móc uogólniać i stosować zdobytą wiedzę w innych lokalizacjach, satelity muszą pozostawać w bliskim kontakcie zarówno z lokalnymi interesariuszami (by zrozumieć swoje żądania i potrzeby) i organizacją‑matką (by zrozumieć ograniczenia dotychczasowych rozwiązań i technologii).

Dobrym przykładem w obszarze biznesowym jest globalna sieć centrów innowacji stworzona przez Cargill, firmę działającą w branży farmaceutycznej i w rolniczej. Choć centra Cargill (mając bardzo szerokie uprawnienia i każde posiada własne centrum wsparcia klienta) są większe niż laboratoria innowacyjności UNDP, centra te ściśle ze sobą współpracują, co umożliwia im dzielenie się regionalnymi trendami i uwarunkowaniami, jakie zidentyfikowano w środowisku lokalnym. Dzielenie się wiedzą pomaga Cargill rozwijać różne wersje innowacyjnych rozwiązań, które sprawdzą się w wielu regionach lub nawet jedną wersję, która będzie odpowiadać potrzebom wielu regionówIndeks górny 13¹³. Na przykład, kiedy Cargill stworzyła nowy niskokaloryczny słodzik oparty na liściach stewii, firma musiała sprostać różnym wymogom regulacyjnym w różnych krajach. Zamiast tworzyć zupełnie inny słodzik na poszczególne rynki, skorzystano z pomocy regionalnych centów innowacyjności, żeby poznać, jakie ograniczenia narzuca każdy z krajów, a następnie podjęto badania i testy produktu, tak by sprostać wszystkim regulacjom za pomocą pojedynczego produktu. W ten sposób Cargill uniknęła kosztów, jakie pociągnęłoby za sobą tworzenie zróżnicowanych produktów na różne rynkiIndeks górny 14¹⁴.

Rozprzestrzenianie innowacji w sieci i poza nią. Nawet jeżeli pojawi się wartościowa innowacja, która zdobywa uznanie, często zdarza się, że na jej upowszechnienie trzeba jeszcze długo poczekać. Jest to problem, z którym mamy do czynienia już od dawnaIndeks górny 15¹⁵. Niezależnie czy innowacje dotyczą produktów czy procesów – i czy pochodzą one z wewnątrz organizacji, czy z poza niej – można wykorzystać sieć ekosystemów w celu przyspieszenia upowszechniania się tego rozwiązania w różnych lokalizacjach.

Mniejsza liczba ekspertów w większej organizacji

Choć tradycyjne podejście w zatrudnianiu na rzecz innowacji polega na gromadzeniu wielu ekspertów w kilku scentralizowanych ośrodkach, Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP) zorganizował to odwrotnie – w każdym z 60 laboratoriów innowacyjności zatrudniono po trzy zaangażowane osoby, powierzając im zadania budowy ekosystemów, by realizowały swoje cele angażując lokalne zasoby oraz nawiązując współpracę partnerską zarówno w ramach UNDP, jak i z podmiotami zewnętrznymi.

Laboratoria innowacyjności potrzebowały nowych możliwości, więc UNDP stworzyło następujące stanowiska dla każdej jednostki:

• Kierownik ds. eksploracji poszukuje i rozwija innowacyjne rozwiązania pochodzące z nieoczywistych miejsc i przekłada je na odpowiednie zastosowania/aplikacje.

• Kierownik ds. identyfikacji rozwiązań poszukuje dotychczasowych lokalnych rozwiązań, które mogą być niełatwe do odkrycia, wykorzystując podejścia etnograficzne i inne metodologie wypracowane w drodze spotkań i współpracy z ekspertami z ośrodków akademickich i przemysłowych.

• Kierownik ds. eksperymentów tworzy i testuje portfele potencjalnych rozwiązań (zamiast koncentrować się na pojedynczych projektach), pracuje w oparciu o wiedzę zdobytą przez dwóch pozostałych kolegów, którzy eksplorują otoczenie i identyfikują rozwiązania.

Choć liderzy biznesu mogą uważać, że ich firmy mają niewiele wspólnego z ONZ, znajomo będą im brzmiały wcześniejsze ograniczenia UNDP (wśród których należy wymienić dużą, ociężałą, globalną organizację, której funkcjonowanie opierało się na mechanizmach biurokratycznych i autorytecie formalnym), zwłaszcza w firmach, w których procesy identyfikacji, przyspieszania i upowszechniania innowacji są powolne.

Uważamy, że takie organizacje mogą wyciągnąć wnioski z doświadczeń UNDP i stworzyć sieć ekosystemów, które są samodzielne i skuteczne, a działając w grupie, mają o wiele większy potencjał do rozwiązywania dużych wyzwań przy wykorzystaniu wiedzy zdobytej od lokalnych innowatorów i ekspertów. Mimo wielu korzyści wynikających z wykorzystania sieci ekosystemów w celu pochwycenia i wykorzystania rozproszonych innowacji, istnieją jeszcze liczne wyzwania.

Organizacje mogą mieć szczególnie trudności z zatrudnieniem odpowiednich ludzi, którzy będą potrafili rozwijać ten ekosystem i zarządzać nim, zmienić podejście w przywództwie i kulturze, by otworzyć się na współpracę, a także odpowiednio wyważyć strumień poleceń płynących z góry i stopień, w jakim będą przyjmowane zalecenia powstające oddolnie. Jeżeli jednak lokalne zespoły ekosystemów, pracując na rzecz realizacji większych celów organizacyjnych, pozostają widoczne dla kierownictwa, łączą się z ekspertami z zewnątrz i koordynują działania w różnych lokalizacjach, są w stanie wykorzystać siłę tego modelu rozwiązywania złożonych problemów, wdrażać lub dostosowywać innowacje oraz upowszechniać rozwiązania zarówno w ramach samej organizacji, jak i na zewnątrz.

PODZIĘKOWANIA

Autorzy pragną złożyć podziękowania Programowi Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju oraz liderom z ich laboratoriów innowacyjności za udzielenie informacji potrzebnych do napisania tego artykułu i za pracę na rzecz rozwiązania niektórych z najbardziej złożonych i istotnych problemów świata.

Źródła:

[1] “Sustainable Development Goals,” UNDP, dostęp 21 grudnia 2019, www.undp.org, oraz “UNDP Strategic Plan, 2018‑2021,” United Nations, Oct. 17, 2017, https://undocs.org.

[2] Aby zapoznać się z najnowszymi działaniami prowadzonymi przez tę agendę, spotykaliśmy się z liderami UNDP, uczestniczyliśmy w warsztatach UNDP poświęconych sieciowemu uczeniu się oraz zapoznaliśmy się ze sprawozdaniami UNDP oraz innych organizacji, a także artykułami i publikacjami blogerskimi poświęconymi ich działalności.

[3] “Accelerator Labs,” UNDP, https://acceleratorlabs .undp.org oraz “UNDP Accelerator Labs,” Medium, dostęp 21 grudnia 2019, https://medium.com.

[4] Patrz: R. Adner, R. Kapoor, “Value Creation in Innovation Ecosystems: How the Structure of Technological Interdependence Affects Firm Performance in New Technology Generations,” Strategic Management Journal 31, no. 3 (March 2010): 306‑333. Nowsze badania na ten temat, patrz: R. Kapoor, “Ecosystems: Broadening the Locus of Value Creation,” Journal of Organization Design 7, no. 1 (2018): 1‑16.

[5] C.M. Christensen, “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail” (Boston: Harvard Business School Press, 1997).

[6] G. Filipovic, “Serbia Tackles the Plunging Population Plaguing the Balkans,” Bloomberg, Feb. 26, 2019, www .bloomberg.com; A. Kiersz, “The 20 Countries Facing Population Collapse,” Business Insider, Jan. 17, 2020, www.businessinsider.com.

[7] F. Pickup, “How to Address a Shrinking Population,” UNDP, Oct. 22, 2019, www.undp.org; I. Cerovic, “Depopulation: What’s It All About?” UNDP Serbia, Dec. 31, 2019, www.rs.undp.org.

[8] D. Draskovic, “A Glimpse Into LinkedIn Data to Understand Serbian Labour Out‑Migration,” UNDP Serbia, Oct. 8, 2019, www.rs.undp.org.

[9] “Mitigation of Medical Plastic Waste in Health Sector in Viet Nam,” UNDP Viet Nam, Aug. 16, 2019, www .vn.undp.org.

[10] Przykładowe ogłoszenie o pracę na stanowisku w laboratorium innowacyjności: https:// uncareer.net/vacancy/head‑exploration‑211130, dostęp 2 stycznia 2020.

[11] Patrz: C. Baldwin, E. von Hippel, “Modeling a Paradigm Shift: From Producer Innovation to User and Open Collaborative Innovation,” Organization Science 22, no. 6 (November‑December 2011): 1399- 1417; M. Bogers, H. Chesbrough, C. Moedas, “Open Innovation: Research, Practices, and Policies,” California Management Review 60, no. 2 (winter 2018): 5‑16; oraz  E.J. Altman, F. Nagle, M.L. Tushman, “Innovating Without Information Constraints: Organizations, Communities, and Innovation When Information Costs Approach Zero,” w “Oxford Handbook of Creativity, Innovation, and Entrepreneurship,” red. C. Shalley, M. Hitt, J. Zhou (Oxford: Oxford University Press, 2015).

[12] A. Soh, “Syngenta Opens Digital Innovation Lab in Singapore,” The Business Times, April 18, 2018, www.businesstimes.com.sg.

[13] “Research & Development Facilities,” Cargill, dostęp 27 grudnia 2019, www.cargill.com.

[14] “Substantiating the Safety of a New Sweetener: Regulatory & Scientific Affairs Case Study,” Cargill, dostęp 17 stycznia 2019, www.cargill.com.

[15] Na przykład od odkrycia, że owoce cytrusowe mogą zapobiegać w rozwijaniu się szkorbutu, do momentu kiedy informację tę zaczęto upowszechniać, minęło 50 lat. Patrz: M. White, “James Lind: The Man Who Helped to Cure Scurvy With Lemons,” BBC News, Oct. 4, 2016, www.bbc.com.