Streszczenie: Adam Zabłocki, nowy wiceprezes ds. marketingu w Browarach Mazowieckich, planuje wprowadzić na rynek nową markę piwa przed Euro 2012. Jednak takie działania mogą być postrzegane jako chwyt marketingowy, co może wpłynąć na ich skuteczność. Wprowadzenie nowego produktu na rynek wymaga autentyczności i spójności z wartościami marki, aby zyskać zaufanie konsumentów i osiągnąć sukces na rynku.
Zamiary Adama Zabłockiego, nowego wiceprezesa ds. marketingu w Browarach Mazowieckich, by wprowadzić na rynek nową markę piwa przed Euro 2012, mogą zakończyć się porażką.
dam Zabłocki zaproponował na pierwszy rzut oka atrakcyjną, ale mało przemyślaną i ryzykowną wizję rozwoju firmy. Co gorsza, przekonał do swojego pomysłu prezesa Jarosława Trojaka i forsuje niekorzystną strategię, sprowadzając szeroki problem marketingowy jedynie do kwestii budowania autentyczności organizacji.
Kierownictwo Browarów Mazowieckich popełniło w zarządzaniu portfelem marek kilka błędów, które zadecydowały o dzisiejszej pozycji firmy na rynku. Zamiast inwestować w rozwój swojej głównej marki i troszczyć się o zadowolenie jej wiernych klientów (regularnie pijących piwo), firma starała się zwiększać liczbę swoich marek i realizować nowe inicjatywy, skierowane do segmentów rynku o niższej konkurencyjności, ale ograniczonym potencjale. Dodatkowo oddała pole silniejszym graczom i przespała okazję na umocnienie pozycji rynkowej swojej podstawowej marki.
Odrobienie tych zaszłości może okazać się nie tyle trudne, co wręcz niemożliwe. Browary bowiem są nadal graczem regionalnym i z tej perspektywy menedżerowie nie powinni teraz myśleć o ekspansji na silnie konkurencyjnym rynku i walce z markami o wielokrotnie większych budżetach marketingowych. Ponadto druga marka piwa, wprowadzana z myślą o Euro 2012, skanibalizuje gros zasobów marketingowych firmy, co nie jest dla niej dobrą perspektywą. Gry o wysoką stawkę nie powinno się prowadzić bez strategicznych rezerw. Zabłocki – jako doświadczony marketingowiec – powinien zdawać sobie z tego sprawę. Niepotrzebnie też traktuje mistrzostwa Europy w piłce nożnej jako kamień milowy w planowanym rozwoju nowej marki. To prawda, że mistrzostwa w piłce nożnej są dobrą okazją do reklamowania piwa, ale na ten pomysł wpadną także konkurenci. Sądzę, że dla budowania wiodącej marki Browarów Mazowieckich kierownictwo firmy powinno poszukać mniej wymagającego pola gry niż Euro 2012.
Polski rynek piwa jest silnie konkurencyjny i od lat uczy marketingowców pokory. Liczba spektakularnych sukcesów – jak wypromowanie piwa Tyskie czy Żubr – była zdecydowanie mniejsza niż nieudanych kampanii. Znam menedżerów, którzy podejmowali decyzje o zmianie w pozycjonowaniu marki, ponieważ nie osiągnęła ona zamierzonego, ambitnego poziomu udziału w rynku. Kiedy kolejna kosztowna kampania „nowego otwarcia” nie przynosiła skutku, decydowali się na dalszą zmianę, jaką był rebranding. I dopiero gdy mimo mobilizacji firmy i dużych kosztów nie osiągano zamierzonego celu, podejmowano decyzję o wycofaniu marki z rynku i wprowadzeniu na jej miejsce zupełnie nowej. Lepszy efekt można było osiągnąć, konsekwentnie realizując wyjściową strategię (ewentualnie nieznacznie ją modyfikując), ale wymagałoby to większej cierpliwości w dążeniu do zakładanych celów rynkowych.
Na działanie metodą prób i błędów mogą sobie pozwolić tylko najwięksi gracze, dysponujący stabilnym portfelem marek i poszukujący wzrostu w nieodkrytych dotąd segmentach rynku. Natomiast firma działająca w niszy regionalnej, jaką są Browary Mazowieckie, powinna postępować w myśl zasady: „Bądź tam, gdzie twoi rywale nie będą potrafili dotrzeć”. Dlatego w pierwszej kolejności przedsiębiorstwo powinno umocnić swoją główną markę, a dopiero potem rozważać wprowadzenie na rynek nowego produktu. Na przykład piwa niepasteryzowanego, o szczególnych walorach smakowych i krótszym terminie ważności. Byłby to typowy, niszowy produkt, pozwalający firmie wykorzystać przewagę strategiczną we własnym regionie i zbudować pozycję niedostępną dla ogólnopolskich browarów, dla których dystrybucja piwa o krótkim terminie ważności stanowi bardzo duże wyzwanie logistyczne.
Autentyczność w branży piwnej bierze się z dobrego pochodzenia marki, nowatorskich działań marketingowych i konsekwencji w komunikacji, niezmiennie wysokiej jakości produktu oraz długiej obecności na rynku.
Warto tu podkreślić, że każda marka tworzy określoną relację z konsumentami. Jeżeli zaczyna obiecywać im coś innego, niż głosiła wcześniej, zmienia swoją tożsamość lub język komunikacji albo nagle zwraca się ze swoją ofertą do zupełnie innych konsumentów niż dotychczas, traci dotychczasowe zaufanie i autentyczność.
Autentyczność w branży piwnej bierze się z dobrego pochodzenia marki, nowatorskich działań marketingowych i konsekwencji w komunikacji, niezmiennie wysokiej jakości produktu oraz długiej obecności na rynku. Im dłużej marka funkcjonuje, tym jest lepiej rozpoznawana, tym większe wzbudza zaufanie, jest postrzegana jako przewidywalna i bliska konsumentom. Na rozwiniętych rynkach piwnych od kilkudziesięciu lat liderami są te same marki. Przy częstych zmianach i wciąż nowych markach bardzo trudno zachować autentyczność (inaczej niż na rynku mody czy elektroniki użytkowej, gdzie innowacyjność jest jednym z kluczowych walorów, a ciągłe wprowadzanie na rynek nowych produktów stanowi o być albo nie być firm).
Z drugiej strony, w przypadku dojrzałej marki piwa, łatwo popaść w rutynę, monotonię, a wówczas może ona stać się nudna dla konsumentów. Z tego powodu marki piwa powinny być stale odświeżane, a ich wizerunek urozmaicany. Pod warunkiem że wprowadzane nowości wyrażają i wspierają główne wartości marki. Doświadczeni marketingowcy piwni określają takie poszukiwanie równowagi między konsekwencją a innowacyjnością mianem continovation.
Na sytuację w Browarach Mazowieckich warto popatrzeć nie tylko z punktu widzenia opracowanej strategii marketingowej, ale też istniejącej kultury organizacyjnej. Prezes Trojak liczy na powodzenie działań Zabłockiego. Niestety, pozostawia go samemu sobie. Tymczasem w dążeniu do budowania „totalnej autentyczności” firmy nie wystarczy wykazać jej braku. Trojak powinien jeszcze raz skłonić Zabłockiego do wypracowania lepiej przemyślanej i spójnej z kulturą organizacyjną strategii. Strategia marketingowa Browarów Mazowieckich nie powinna być narzuconą przez nowego szefa (zapalonego kibica) wizją, ale efektem twórczej dyskusji całego zespołu, rozwiniętej w konkretne plany działania. Wówczas Adam Zabłocki miałby większą szansę powodzenia, ponieważ jego strategia przystawałaby lepiej do zasobów, jakimi może dysponować regionalny browar w rywalizacji z międzynarodowymi i krajowymi potentatami.
Poza tym to prezes powinien był zadbać o to, aby w organizacji istniał odpowiedni balans między świeżym spojrzeniem i silną osobowością nowego szefa marketingu a doświadczeniem i wiedzą jej kluczowych menedżerów. Nie ma co liczyć na autentyczność, jeżeli zespół miałby realizować nie swoje pomysły. Co więcej, wspieranie bezkompromisowego dążenia do całkowitej autentyczności może skutkować odebraniem pracownikom inicjatywy i satysfakcji z ich działań. A bez wsparcia ze strony zespołu Zabłocki niczego nie dokona.
