Światowe kryzysy z ostatnich dwóch dekad nauczyły nas, że ryzyko rzadko pozostaje ograniczone do jednego sektora czy rynku. W rzeczywistości rozprzestrzenia się ono jak fala – przez łańcuchy dostaw, modele biznesowe i decyzje konsumenckie. Dla menedżerów oznacza to jedno: aby trafnie przewidywać ryzyko, muszą patrzeć dalej i szerzej niż tylko na bezpośrednie zagrożenia.
Zarządzanie ryzykiem to dla wielu firm uporządkowany proces. Zidentyfikować zagrożenia, przypisać im prawdopodobieństwo, ocenić wpływ i przygotować plany awaryjne. Problem w tym, że takie podejście często nie wychodzi poza ramy oczywistości. Skupia się na tym, co łatwo mierzalne, pomijając efekty pośrednie, trudne do przewidzenia, ale mogące wywrócić strategię firmy do góry nogami. Jak podkreślają Eric Lamarre i Martin Pergler w artykule Risk: Seeing around the corners, opublikowanym w McKinsey Quarterly, rzeczywisty wpływ ryzyka często objawia się dopiero wtedy, gdy zaczyna ono przemieszczać się przez cały ekosystem biznesowy – niczym seria efektów domina.
Niepozorne zdarzenia, które wywołują miliardowe straty
W historii zarządzania ryzykiem nie brakuje przykładów, które pokazują, jak drobne, pozornie nieistotne wydarzenia mogą uruchomić poważne konsekwencje. W 2000 roku burza z piorunami spowodowała pożar w fabryce mikrochipów w Nowym Meksyku. Straty producentów telefonów komórkowych liczono w setkach milionów dolarów. Ci, którzy mieli elastyczne łańcuchy dostaw, poradzili sobie lepiej. Inni, mniej przygotowani, wypadli z rynku.
Jeszcze bardziej wymowny jest przykład pandemii SARS, która choć trwała krótko, spowodowała spadek PKB krajów Azji Wschodniej o 2% w jednym kwartale. Przedsiębiorstwa, które nie przewidziały wpływu globalnego kryzysu zdrowotnego na mobilność i zachowania konsumenckie, boleśnie odczuły skutki swojej krótkowzroczności.
Klasyczne analizy ryzyka są niewystarczające
Większość organizacji posiada dziś formalne struktury zarządzania ryzykiem – programy ERM (enterprise risk management), matryce ryzyka, systemy monitorowania kluczowych wskaźników. Problem polega na tym, że te narzędzia zazwyczaj skupiają się na ryzykach bezpośrednich: zmianach kursów walut, cenach surowców, ryzykach regulacyjnych. Tymczasem, jak pokazuje przykład kanadyjskich producentów z lat 2007–2008, największe zagrożenia mogą pochodzić z miejsc, których nie obejmują standardowe scenariusze.
Kiedy dolar kanadyjski gwałtownie się umocnił, producenci zdawali sobie sprawę, że ich produkty staną się mniej konkurencyjne na rynku amerykańskim. Zabezpieczyli się więc na wypadek spadku eksportu. Nie przewidzieli jednak, że konsumenci zaczną masowo kupować drogie towary w USA – od motocykli po samochody – wymuszając obniżki cen również w Kanadzie. W efekcie, mimo zabezpieczeń, marże spadły na obu rynkach. Zamiast uniknąć ryzyka, firmy doświadczyły jego efektów podwójnie.
Kaskady ryzyka – złożona dynamika otoczenia
Jak przekonują konsultanci McKinsey, istotą skutecznego podejścia do ryzyka jest umiejętność rozpoznawania „kaskad” – złożonych łańcuchów przyczynowo-skutkowych, w których jeden bodziec wywołuje całą serię następstw. To wymaga myślenia systemowego i przekrojowego – obejmującego nie tylko własną firmę, ale także dostawców, konkurencję, dystrybutorów i klientów.
Kluczowe są tu cztery obszary, w których ryzyko może rozchodzić się w sposób najbardziej destrukcyjny:
1. Konkurencja
Różnice w modelach biznesowych często decydują o tym, kto ponosi większe ryzyko. Gdy jedna linia lotnicza zabezpiecza ceny paliwa, a inna nie – ta druga naraża się na spadek marż lub utratę udziału w rynku. Wysokie ceny paliwa mogą też zwiększyć atrakcyjność alternatyw, jak wideokonferencje, ograniczając popyt na podróże służbowe. Ryzyko konkurencyjne to nie tylko zagrożenie – to również źródło szans dla firm elastycznych i innowacyjnych.
2. Łańcuch dostaw
Gwałtowne zmiany cen ropy w 2008 roku pokazały, jak mocno zależne są łańcuchy dostaw od kosztów transportu. Import stali z Chin nagle stał się znacznie droższy, co przełożyło się na wzrost cen w USA. Firmy, które analizowały wyłącznie cenę surowca, nie uwzględniając kosztów logistyki, znalazły się w pułapce. Drugorzędne efekty – takie jak zmiana opłacalności lokalnych vs. zagranicznych dostawców – miały większy wpływ niż samo ryzyko cenowe.
3. Kanały dystrybucji
Upadek detalicznego giganta Circuit City w USA był ciosem nie tylko dla jego klientów, ale i dla producentów, którzy mieli w tej sieci niespłacone należności na łączną kwotę 600 milionów dolarów. Jeszcze groźniejsze okazały się pośrednie efekty – likwidatorzy zalali rynek przecenioną elektroniką tuż przed Bożym Narodzeniem, niszcząc marże producentów i dezorganizując rynek. Modele dystrybucji mogą się zmieniać nie tylko wskutek bankructw, ale też przez rewolucje technologiczne – jak w przypadku przemysłu muzycznego, który przeszedł gwałtowną transformację po upowszechnieniu internetu szerokopasmowego.
4. Zachowania konsumentów
To obszar, w którym ryzyko rozprzestrzenia się w sposób najbardziej złożony. Wzrost cen paliwa powoduje spadek zainteresowania SUV-ami, a wzrost popularności kompaktów i aut hybrydowych. Zmiany na rynku nieruchomości i dostępności kredytów wpływają na sprzedaż dóbr trwałego użytku i dóbr luksusowych. Zachowania konsumenckie często stanowią ostatnie ogniwo kaskady ryzyka – ale to właśnie one najczęściej decydują o sukcesie lub porażce firmy.
Od zagrożenia do przewagi strategicznej
Aby zrozumieć, jak myślenie o kaskadach ryzyka przekłada się na przewagę konkurencyjną, warto przyjrzeć się przykładom branżowym. Eric Lamarre i Martin Pergler przeanalizowali wpływ regulacji związanych z emisją dwutlenku węgla na przemysł aluminium. Na pierwszy rzut oka, firmy energochłonne – jak huty – wydają się naturalnie narażone na wzrost kosztów operacyjnych.
Jednak dokładna analiza pokazuje, że wiele zależy od źródeł energii, lokalizacji zakładów, a także układu sił w branży. Huty zasilane energią wodną w pobliżu głównych rynków (jak amerykański Midwest) zyskują na przewadze konkurencyjnej, gdy rosną koszty emisji. W dodatku, w świecie dążącym do dekarbonizacji, aluminium staje się pożądanym surowcem w branży motoryzacyjnej – lżejszym niż stal i wspierającym produkcję aut niskoemisyjnych.
W efekcie, firma, która w prostym modelu oceniana była jako „carbon short”, okazała się „carbon long” – zyskowna dzięki efektywności, lokalizacji i nowym trendom rynkowym. To dowód, że głębokie zrozumienie kaskad ryzyka pozwala nie tylko się bronić, ale i atakować – wykorzystując zmiany jako źródło wzrostu.
Wyglądanie za róg – nowa definicja odporności strategicznej
Żadne narzędzie nie pozwoli firmom przewidzieć wszystkiego. Ale menedżerowie, którzy potrafią myśleć systemowo o ryzyku i analizować powiązania w całym ekosystemie biznesowym, zyskują przewagę. Myślenie o ryzyku w kategoriach kaskad – jak proponują eksperci McKinsey– to droga do nowego modelu zarządzania: nie reaktywnego, lecz proaktywnego. Opartego na empatii strategicznej, analizie powiązań i gotowości do ciągłego uczenia się.
Obejrzyj też:
