Streszczenie: Generalni wykonawcy budowlani w Polsce doświadczają kryzysów w cyklu odwrotnym do standardowego cyklu gospodarczego – podczas kryzysu gospodarczego rynek staje się dla nich korzystniejszy niż w okresie prosperity. W czasie dobrej koniunktury marże są niższe z powodu rosnących cen surowców i usług podwykonawczych, natomiast w okresie dekoniunktury koszty te spadają, co poprawia rentowność. Po restrukturyzacji w latach 2004–2005 firma Budimex stała się bardziej elastyczna kosztowo, m.in. dzięki utrzymywaniu niewielkiego majątku trwałego, elastyczności w realokacji środków i przekwalifikowaniu kadry. Większość pracowników zatrudniona jest na umowach o pracę, z czego 25% to umowy terminowe, co pozwala na dostosowanie się do zmieniającej się liczby zamówień. Przewidując problemy na rynku budowlanym związane z Euro 2012, firma zdywersyfikowała działania, kierując się w stronę kontraktów kolejowych, samorządowych i hydrotechnicznych. W trudnych czasach skupia się na przetrwaniu i utrzymaniu potencjału, inwestując w nowe możliwości usługowe, takie jak biuro techniczne, sektor deweloperski i usługi utrzymaniowe. Redukcje zatrudnienia ograniczane są do minimum, a pracownicy są przekwalifikowywani na inne specjalizacje. W branży usługowej, do której należy budownictwo, kluczowa jest zdolność do szybkiego podejmowania decyzji i adaptacji do zmieniających się warunków rynkowych, co wymaga częstych zmian organizacyjnych.
Generalni wykonawcy budowlani przechodzą kryzysy w cyklu koniunkturalnym odwrotnym do normalnego cyklu gospodarczego – w czasach kryzysu gospodarczego rynek w Polsce jest korzystniejszy niż w trakcie koniunktury.
W okresie prosperity gospodarczej nasze marże są dużo niższe, bo wtedy rosną ceny surowców i usług podwykonawczych. W czasie dekoniunktury dzieje się na odwrót – koszty spadają, więc poprawia się nasza rentowność. Właśnie dlatego ostatni globalny kryzys (2007–2009) do drzwi Budimeksu zapukał później – dopiero w 2011 roku.
Po restrukturyzacji przeprowadzonej w latach 2004–2005 budowaliśmy firmę w taki sposób, aby była bardzo elastyczna pod względem kosztów. W branży budowlanej kluczem jest niewielki majątek trwały, elastyczność w realokowaniu środków i przebranżowienia kadry oraz możliwość szybkiego znajdywania zleceń na nowych rynkach. Prawie wszyscy pracownicy Budimeksu pracują na umowach o pracę, ale 25% tych umów jest terminowa. Możemy więc dostosowywać się do spadającej liczby zamówień. Przewidując problemy na rynku budowlanym z okresu Euro 2012, zdywersyfikowaliśmy działania. Poszliśmy w kierunku kontraktów kolejowych, samorządowych i hydrotechnicznych.
W trudnych czasach nastawiamy się bardziej na przetrzymanie takiego okresu niż na redukcję naszych możliwości. Na początku drugiej dekady, kiedy w naszej gospodarce zaczynał się okres wzrostu, spodziewaliśmy się dołka inwestycyjnego na progu zmiany budżetów unijnych, zainwestowaliśmy więc w nowe możliwości usługowe, na przykład w biuro techniczne, rozwinęliśmy sektor deweloperski i usługi utrzymaniowe. Redukcję zatrudnienia ograniczyliśmy do niezbędnego minimum. Część inżynierów drogowych przekwalifikowaliśmy do budów hydrotechnicznych i kolejowych – oczywiście ze wsparciem specjalistów, których już mieliśmy w tych obszarach.
W branży usługowej, a budownictwo do niej należy, istotna jest zdolność do szybkiego podejmowania decyzji i wykorzystywania swojego potencjału w zmieniających się warunkach rynkowych. Z tego punktu widzenia jest nam łatwiej niż na przykład producentom zarządzać w dekoniunkturze, ale jednocześnie musimy szybciej reagować na trudne sytuacje i być zdolni do częstych zmian organizacyjnych.
Przeczytaj pozostałe artykuły tematu numeru »
Spowolnienie, czyli szansa na sukces
Paweł Kubisiak PL
Po dziesięciu latach nieustannego wzrostu przedsiębiorcy już nie zastanawiają się nad tym, „czy”, lecz „kiedy” nadejdzie spowolnienie gospodarcze. Niestety, wiele firm czeka biernie na nadejście trudnych czasów bądź rozważa jedynie cięcie kosztów i redukcje planów. Tylko nieliczne przedsiębiorstwa widzą w recesji okazję do dalszego wzrostu. Dowiedz się, co je wyróżnia.
Kryzys nie rozejdzie się po kościach
Marek Darecki PL
W przemyśle lotniczym średnio co 7–8 lat notujemy kryzys lub spowolnienie, dlatego przedsiębiorstwa Doliny Lotniczej stosują różne strategie dostosowania się do tego typu wyzwań. Inaczej reagują małe firmy rodzinne, a inaczej wielkie organizacje. Moje doświadczenia i korporacji o amerykańskich korzeniach, którą od wielu lat kieruję, bazują głównie na kryzysie z roku 2009.
Chłodne spojrzenie na koniunkturę
Lidia Zakrzewska PL, Mariusz Smoliński PL
W ciągu ostatniego roku tempo wzrostu produktu krajowego brutto zwolniło w Polsce z ponad 5% do niespełna 4%. Sygnały, które wysyła rynek, wyraźnie wskazują na schłodzenie gospodarki: rosną ceny, pogarszają się nastroje wśród przedsiębiorców, a optymizm konsumentów na zmianę rośnie i topnieje. Dane makroekonomiczne są nieubłagane: nadciąga, jeśli nie kryzys, to przynajmniej spowolnienie.
Najważniejsze są silne fundamenty
Tadeusz Chmielewski PL
Wielu ekspertów przewiduje, że obecna sytuacja w Chinach może stać się zapalnikiem, który wywoła kryzys gospodarczy na świecie. Niezależnie jednak od tego, co faktycznie go uruchomi, każda firma już teraz powinna opracować odpowiedni plan działań.
Nie boimy się recesji
Wojciech Momot PL
Udział e-commerce w sprzedaży detalicznej rośnie od kilku lat w szybkim tempie. W okresie dekoniunktury, kiedy klienci będą szukać tańszych produktów, może zamortyzować niekorzystne tendencje całego rynku detalicznego w Polsce.
Efekt szminki
Marek Kopyto PL
„Chińczycy używają dwóch pociągnięć pędzlem, by napisać słowo kryzys. Pierwsze oznacza zagrożenie, drugie – szansę. W czasach kryzysu uważaj na zagrożenie, ale rozpoznaj też rodzące się szanse” – powiedział John F. Kennedy, podpowiadając firmom rozwiązanie na ten czas. Zwłaszcza tym z sektora FMCG.
Wskaźniki gospodarcze nie są wiedzą tajemną
Marian Gorynia PL
Dowiedz się, jakie podstawowe mierniki warto śledzić, by skutecznie przewidywać zmiany koniunktury gospodarczej.
Oko w oko ze spowolnieniem
Piotr Banaszyk PL
Trudno sformułować uniwersalny zestaw dyrektyw dla menedżerów, wskazujących, jak postępować w okresie spowolnienia gospodarczego. Prawda jest taka, że to, co sprawdzi się w zarządzaniu jednym przedsiębiorstwem, może zakończyć się porażką w drugim.
