Foresight strategiczny. Jak myślenie o przyszłości pozwala uodpornić strategię

Czy twoja firma powinna zmienić swój model biznesowy? Które megatrendy będą mieć wpływ na wszystkie branże?

Dlaczego pewne pytania dotyczące przyszłości warto zadawać, nim ona nadejdzie? Poznaj korzyści wynikające z foresightu strategicznego i dowiedz się, jak uczynić z asymetrii informacyjnej przewagę konkurencyjną swojej firmy.

Rozmowa z Kacprem Nosarzewskim, specjalistą w dziedzinie studiów nad przyszłością, partnerem w warszawskiej firmie foresightowej 4CF, członkiem zarządu Polskiego Towarzystwa Studiów nad Przyszłością, który doradza w zakresie foresightu strategicznego instytucjom międzynarodowym, takim jak UNESCO i UNDP, oraz przedsiębiorstwom i organizacjom pozarządowym.

Jesteśmy świadkami głębokich przemian społeczno-gospodarczych, które postępują w tempie wykładniczym. W związku z tym dużo mówi się o przyszłości, i to często w mało optymistyczny sposób. Czy można mówić o wielkim zwrocie ku przyszłości?

Kacper Nosarzewski – specjalista w dziedzinie studiów nad przyszłością.

Zainteresowanie przyszłością zawsze było. Spójrzmy chociażby na hypecycle Gartnera [graf prezentujący dojrzałość, adaptację i społeczne wykorzystanie technologii tworzony przez amerykańską firmę Gartner specjalizującą się w badaniach, doradztwie i technologiach informacyjnych – przyp. red.] publikowany od niemal 20 lat. Bardzo dobrze widać tu, jak wiele technologii (przynajmniej w oczach ówczesnych obserwatorów) miało potencjał zmienić rzeczywistość i przyczynić się do rewolucji, zmieniając naszą przyszłość diametralnie, ale gdy przyszłość nadeszła, okazało się, że tak się nie stało. Latające samochody są tematem od stu lat. Kiedyś w gazetach drukowano rysunki, na których mężczyźni latali do pracy balonami. To pokazuje, że potrzeba poradzenia sobie z niepewnością i ryzykiem dotyczącym przyszłości istnieje od zawsze.

Ale to też chyba pokazuje, że niezbyt dobrze sobie radzimy z przewidywaniem przyszłości, bo nie widziałam nikogo latającego balonem czy samochodem do pracy.

Profesor Philip E. Tetlock, amerykański psycholog zajmujący się przyszłością, przez 30 lat prowadził finansowane przez IARPA badania na temat tego, czy ludzie dobrze prognozują. Jego ulubieńcami byli komentatorzy telewizyjni i eksperci od bieżącej polityki. Okazało się, że trafność ich przewidywań dotyczących przyszłości przywodzi na myśl skojarzenia z celnością szympansa rzucającego strzałkami do tarczy.

Jako ludzie jesteśmy beznadziejni w prognozowaniu, ale są techniki, które podnoszą nieco naszą zdolność przewidywania. Dzięki zróżnicowanym metodom możemy być minimalnie lepsi, a ta niewielka różnica przekłada się na to, czy wygrywamy, czy przegrywamy.

Czy menedżerowie nie skupiają się raczej na realizacji wyników z miesiąca na miesiąc, z kwartału na kwartał, bo to jest ich być albo nie być?

W początkach istnienia naszej firmy moi wspólnicy zajmowali się przyszłością, którą można w jakiś sensowny sposób prognozować za pomocą modeli statystycznych. Chodziło głównie o produkty szybko zbywalne, na temat których były dostępne duże ilości danych. Dane pozwalały tworzyć krótkoterminowe prognozy np. o tym, jak zmiany cen czy poziomy wydatków na reklamę lub inne działania promocyjne przełożą się w następnym kwartale na sprzedaż produktu typu sok, woda w butelce czy koncertant pomidorowy. Po jakimś czasie okazało się, że świadomi menedżerowie potrzebują dalszego horyzontu planistycznego. Chcieli wiedzieć, co przyszłość przyniesie za kilka lat.

I tu z pomocą przychodził foresight strategiczny, czyli przewidywanie przyszłości z pomocą ekspertów i mądrości zbiorowej przy wykorzystaniu różnego rodzaju technik i metodyk. W Polsce takie zainteresowanie przyszłością było przez ostatnie 30 lat uśpione, ponieważ transformacja gospodarcza ze względu na swoją dynamikę wymuszała reakcje tu i teraz.

W Niemczech, Stanach Zjednoczonych, Francji czy w krajach skandynawskich zainteresowanie tym narzędziem pomagającym podejmować decyzje strategiczne jest stałe i rosnące od mniej więcej II wojny światowej. W wielu branżach, np. farmaceutycznej czy wysokich technologii, decyzje podejmowane dzisiaj owocują w pełni dopiero w perspektywie 3-, 5-, 7- czy 10-letniej, a w przypadku zbrojeniówki nawet 20-letniej. Gigantyczne koncerny, jak: Volkswagen, Dow Chemical Company, Lockheed Martin czy firmy farmaceutyczne mają własne, liczące nawet kilkanaście osób, struktury odpowiedzialne za foresight.

Czyli foresight może przełożyć się na konkretne korzyści biznesowe?

Z badań Rene Rhorbecka i Etingue Menesa wynika, że firmy stosujące zorganizowane formy foresightu strategicznego w Niemczech mają o 100% wyższy zwrot z inwestycji badawczo-rozwojowych i rosną o 30% szybciej. Choć przyszłości nie da się przewidzieć, foresight jest na razie najlepszą dostępną metodą, by zadawać o tę przyszłość sensowne i biznesowo istotne pytania. Lepszą niż wróżbita Maciej, lepszą niż goła statystyka, lepszą nawet niż profesor w radzie nadzorczej czy ekspert z ogromną wiedzą o rynku. A firmy potrzebują podążania raczej za dobrą radą.

Porównajmy przyszłość do preparatu obserwowanego pod mikroskopem. Gdy się patrzy na dany preparat i dodaje do niego kontrast, który zabarwia preparat wyjściowy, mimo że nadal ogląda się ten sam preparat, uwydatniają się jego inne cechy. Scenariusze przyszłości to takie kontrasty. Polegają na tym, by przy podejmowaniu decyzji dzisiaj zastosować różne kontrasty, żeby wydobyć różne aspekty dzisiejszego stanu rynku i zastanawiać się, jak będzie w przyszłości np. z meblami czy elektroniką użytkową.

Ale jeśli przyszłości nie można przewidzieć, to jak to zbadać?

Przyszłość jako przedmiot badań nie istnieje. Nie ma do niej dostępu, nie można jej policzyć, nie można o niej nic z pewnością orzec. Ale w naszej wyobraźni ona jak najbardziej istnieje! Jakaś przyszłość występuje zarówno w umysłach młodych ludzi, którzy układają strategie życiowe, jak i w strategiach moich klientów, który szykują się do jakiejś strategicznej innowacji produktowej albo planują reformę jakiegoś sektora publicznego. Chodzi też o wyobrażenia, prognozy i założenia konkurentów oraz całego otoczenia firmy. Założenia tych wszystkich osób, które również kształtują przyszłość, powodują, że przybiera ona ostatecznie kształt.

Da się te założenia w jakiś sensowny sposób usystematyzować, by stały się jakimś drogowskazem, a nie szumem informacyjnym?

Jakakolwiek próba opisania tego modelem matematycznym byłaby skazana na porażkę z dwóch powodów: po pierwsze, w przyszłości pojawiają się nowe rzeczy, których nie było wcześniej; po drugie, ta złożoność jest ogromna. Ale już badanie tego, jak ludzie wyobrażają sobie przyszłość w organizacjach, próba wzbogacenia tej wiedzy świadomymi założeniami dotyczącymi tego, co może się zdarzyć, oraz usunięcia naiwnych czy bezproduktywnych założeń, to nasza praca.

Jakaś konkretna firma może być brana za wzór wykorzystania foresightu strategicznego?

Najlepszym przykładem jest IBM, który na przestrzeni stu lat swojego istnienia, wykorzystując foresight, nie boi się radykalnych kroków. Niedawno IBM zdecydował się porzucić lukratywny rynek laptopów i komputerów osobistych, żeby zająć się wyłącznie superkomputerami i sztuczną inteligencją. Wydawało się to dziwaczne, bo rynek rósł, sprzęty coraz lepiej się sprzedawały. Podobnie było 37 lat temu, gdy w pewnym sensie IBM zaprzeczył swojej tożsamości, bo jako firma zajmująca się superkomputerami zaczęli produkować komputery osobiste.

Pamiętajmy jednak, że żadne narzędzie nie gwarantuje osiągnięcia zakładanego celu, jeśli źle je wykorzystamy. Tak np. stało się w Nokii. Choć formalnie foresight tam funkcjonował, kultura organizacyjna nie konsumowała wniosków z tych działań i doprowadziło to do porażki.

Na jakie przykładowe pytania foresight pozwala znaleźć odpowiedzi?

Jak długo jeszcze cukier będzie dodawany do jedzenia? Jak długo jeszcze będą produkowane opakowania plastikowe? Jak długo jeszcze będziemy przemieszczać się do biur, by pracować? Jak będzie wyglądała w 2030 lub 2050 roku kwestia zaopatrzenia w energię elektryczną miasta? Które scenariusze przyszłości są bardziej prawdopodobne, a które mniej? Które rozwiązania opracowywane w firmie wydają się bardziej pasować do możliwych scenariuszy? Taka wiedza pozwala podejmować decyzje dotyczące kierunków przejęć, prac badawczo-rozwojowych, innowacji czy też porzucania jakichś projektów.

Pewne problemy są zbyt wielkie, by menedżer średniego szczebla wymyślił ich rozwiązanie w nadchodzącym kwartale. Są też zbyt wielkie, by zarząd korporacji sobie z nimi poradził. Świat jest bardzo złożony, a zła decyzja może zabić firmę. Szerszy punkt widzenia może minimalizować to ryzyko.

W jaki sposób?

Niektóre firmy będą musiały po prostu zmienić modele biznesowe, wyrzec się swojej tożsamości i zrobić coś innego, bo nie ma dla nich żadnej przyszłości. Mogą poszukać godziwych sposobów wyjścia z tej sytuacji, ale muszą to zawczasu przyjąć do wiadomości. Bo choć Kodak w latach siedemdziesiątych wynalazł aparat cyfrowy, to jego menedżerowie byli przekonani, że przyszłość należy do kliszy. Mieli 25 lat na to, żeby zmienić swoje podejście.

A jaki był finał tej historii, wszyscy wiedzą. Foresight pomaga uniknąć takiego zapatrzenia we własny punkt widzenia?

Foresight już od samego początku, czyli lat czterdziestych, gdy wykorzystywano go w Siłach Powietrznych Stanów Zjednoczonych, miał służyć temu, by nie przyjmować żadnych dogmatów, przynajmniej w punkcie wyjścia. Jeżeli najwybitniejszy na świecie ekspert w dziedzinie fizyki jądrowej mówi, że samoloty napędzane energią jądrową będą szeroko dostępne w perspektywie dziesięciu lat, to nie można mu ufać. Musimy poszukać bardziej złożonych sposobów krytycznego myślenia, oceny tych prognoz i dochodzenia do wspólnego wyobrażenia na temat tej przyszłości, wykorzystującego zbiorową mądrość.

Dzięki foresightowi możemy nie tylko spojrzeć na dany problem przez inne szkła, lecz przede wszystkim wytworzyć asymetrię informacyjną. Wiele dużych firm subskrybuje bazy danych rynkowych i to jest potrzebne. Aby skutecznie konkurować, trzeba po prostu wiedzieć, co się dzieje dookoła. Ale tak naprawdę wszyscy mają dostęp do tych samych raportów. Dopiero tworząc własną, poufną księgę ze scenariuszami przyszłości, mogę liczyć na asymetrię informacyjną, która pozwoli zająć korzystną pozycję strategiczną.

A jeśli firmy nie mogą przeznaczyć budżetu na takie działania. Co wtedy? Mają szukać informacji w różnych publikacjach i samodzielnie wyciągać wnioski?

Wtedy tej asymetrii nie ma. Jeżeli mówimy o małym przedsiębiorstwie, warto spróbować od lektury anglojęzycznych opracowań na temat foresightu i spróbować na własną rękę rozważyć możliwe przyszłości. Na końcu tej pracy podstawowym narzędziem jest wyobraźnia. Chodzi o umiejętność łączenia tego, co możemy sobie wyobrazić o przyszłości, z danymi, które mamy dziś. Warto przy tym podpytać osoby, których zdanie cenimy, wziąć udział w spotkaniach z autorytetami różnych branż i zadawać pytania. Zbierać tę wiedzę i przez przynajmniej jakiś czas trwania takiego prywatnego projektu powstrzymywać się od wnioskowania. Zamiast tego skupiać się na gromadzeniu wiedzy, selekcji, pomiarze prawdopodobieństwa. Zarządzanie strategiczne zresztą często również na tym polega.

Nawet jeśli w firmie ktoś myśli o odległej przyszłości, trudno przełożyć te wyobrażanie na konkretne działania. Jest na to jakiś sposób?

Musi nastąpić integracja systemu, bo jeżeli śledzenie trendów wynika z ciekowości poznawczej, a podejmowanie decyzji odbywa się nadal w sposób nieuwzględniający zdobytych informacji, to nic z tych wysiłków poznawczych dla firmy nie wynika.

Istnieje wiele sposobów na przełożenie scenariusza przyszłości na konkretne decyzje, ale na początek proponowałbym dwa: tzw. moonshoty i analizę strategiczną przedsiębiorstwa 2030 lub 2040.

Na czym polegają?

Gdy Kennedy wygłaszał swoje słynne przemówienie o programie kosmicznym w 1962 roku, powiedział: „We choose to go to the moon in this decade and do the other things, not because they are easy, but because they are hard”. W metodzie moonshot chodzi o takie świadome znalezienie celów, które wydają się być prawie nieosiągalne, ale mogą przynieść niesamowitą przewagę. Nie chodzi o rzeczy niemożliwe, ale rzeczy bardzo trudne, które sprawią, że będziemy nadal istotnymi graczami na rynku i poradzimy sobie w rożnych scenariuszach przyszłości.

Drugi sposób to skonsumować wiedzę na temat możliwych przyszłości z pomocą narzędzia znanego już menedżerom. Klasyczna analizy SWOT wymaga, aby menedżer określił mocne i słabe strony organizacji, występujące w jej otoczeniu szanse i zagrożenia, a następnie znalazł sposoby na wykorzystanie mocnych stron i szans, a z drugiej strony – na neutralizację słabości i zagrożeń. W myśleniu o przyszłości trzeba wyjść poza ramy takiej diagnozy i spróbować jej dokonać, ale wykorzystując dane o przyszłości.

Analiza SWOT jest wręcz dzisiaj piętnowana właśnie z powodu swojego diagnostycznego wymiaru, nieuwzgledniającego przemian, które postępują w zawrotnym tempie. Pan proponuje alternatywę?

Poza analizą SWOT tu i teraz warto robić też analizę SWOT 2030. Pamiętajmy przy tym, że tak jak pozorną słabość można przekuć w mocną stronę, tak pozornie mocna strona może się okazać słabością. A prawdopodobieństwo takiego obrotu spraw często rośnie wraz z upływem czasu. Zasoby, które początkowo umożliwiły firmie sukces, stają się z czasem obciążeniem z powodu zmian w jej otoczeniu.

Pan wskazuje tutaj na szerszy kontekst, a to ważne, bo jednak często w firmach króluje perspektywa technologiczna. Zapomina się o czynnikach społecznych, środowiskowych czy geopolitycznych. Jakie pańskim zdaniem megatrendy szczególnie wpłyną na firmy, i to bez znaczenia na branże?

Wyczerpywanie zasobów, zmiany klimatu i presja demograficzna, czyli związane ze zmianami środowiskowymi migracje ludności. Poza tym sporym problemem jest stan gigantycznej nierównowagi między Afryką, Azją a Europą. Dostrzegają to polscy pracownicy i polscy pracodawcy, chociażby przyjmując do pracy ludzi z Indii. I choć teraz to my decydujemy, z kim współpracujemy, w przyszłości może się zdarzyć, że nie będziemy w stanie chronić przepuszczalności naszych rynków i zaleje nas fala pracowników z Afryki i Azji.

Megatrend związany z wyczerpywaniem się surowców naturalnych jest już bardzo odczuwalny np. w branży budowanej, bo przekłada się na ceny materiałów. Niebawem zabraknie keramzytu (grudki gliny) wykorzystywanego w drogownictwie, bo gliny ilaste w przystępnej cenie się skończą. Bardzo dużo mówi się też o zasobach wody, nie tylko do picia, lecz także do wykorzystania technicznego.

A nie jest tak, że wkrótce rozwiną się sposoby na tworzenie substytutów różnych surowców? Produkujemy dziś laboratoryjną wołowinę, choć kiedyś wydawało się to nierealne.

W XVII wieku słynny ekonomista Thomas Malthus opracował statyczną teorię zasobów, zwaną też teorią przeludnienia, według której powinniśmy zacząć zabijać biednych przez zagłodzenie, bo inaczej nie starczy jedzenia, ziemia nie wykarmi tylu ludzi. Do tej pory teza torii przeludnienia była falsyfikowana przez to, że jesteśmy zdolni do innowacji i poradziliśmy sobie z produkowaniem jedzenia dzięki nowym technologiom czy pestycydom. Niestety, chyba pierwszy raz w historii ludzkości stoimy wobec takiej sytuacji, że być może nie uda się na czas dostarczyć takich innowacji, żeby uniknąć konsekwencji wyczerpywania zasobów. Z mięsem sobie poradziliśmy, ale z innymi wyzwaniami możemy po prostu nie zdążyć.

W takim razie jak oddzielać to, co istotne, od tego, co jest chwilową modą?

Trendy są poza zakresem naszego zainteresowania, bo dotyczą tendencji w ostatnich paru miesiącach czy latach. Ale już megatrendy bardzo nas interesują, bo to zjawiska, które wydają się względnie trwałe i mają znaczny wpływ na wiele różnych obszarów działalności. Pamiętajmy o tym, że przyszłość już jest, tylko została nierównomiernie rozdystrybuowana. Inny jest stan techniki w laboratorium w rosyjskim miasteczku kosmicznym, a inny w Jaśle, Burundii czy San Francisco. To, co dla jednych jest przyszłością, dla innych jest chlebem powszednim i treścią ich pracy. Foresight pomaga wykorzystać te nierówności i dokonywać skoków do różnych dziedzin nauki czy branż, inspirować się i tworzyć własne innowacje.