Streszczenie: W rozmowie z Adamem Werbachem — prezesem Act Now oraz członkiem globalnej rady nadzorczej Greenpeace — podkreślono, że firmy odchodzą od tradycyjnego traktowania zrównoważonego rozwoju jako obowiązku społecznego lub PR-u. Przykłady gigantów takich jak Walmart, GE i P&G pokazują, że działania proekologiczne mogą stanowić źródło oszczędności i przychodów. Walmart wprowadził ambitne cele: zero odpadów, 100% energii odnawialnej i ekologiczne produkty, co przełożyło się na duże oszczędności energetyczne i „zielonych ambasadorów” wśród pracowników. Takie strategiczne podejście pozwala traktować zrównoważony rozwój jako narzędzie biznesowe, a nie tylko wizerunkowe.
Do niedawna koncerny uważały zrównoważony rozwój za swoją powinność wobec społeczeństwa albo narzędzie PR‑u. Pojawiają się już jednak firmy dostrzegające w nim nowy sposób na rozwiązywanie problemów biznesowych. Adam Werbach, prezes firmy doradczej Act Now, specjalizującej się w promowaniu proekologicznych rozwiązań w biznesie i członek globalnej rady nadzorczej Greenpeace, w rozmowie z zastępcą redaktora naczelnego Harvard Business Review Polska Andrzejem Łokajem mówi o tym, jak niektóre koncerny przekuwają ideę zrównoważonego rozwoju w oręż strategiczny lub narzędzie zwiększania efektywności.
Międzynarodowa debata o potrzebie przeciwdziałania zmianom klimatycznym wchodzi w końcową fazę: szefowie rządów przekładają cele na konkretne wskaźniki i daty graniczne. Czy ustalenia polityków mają wpływ na firmy?
Na razie niewielki. Trudno bowiem jeszcze mówić o wiążących ustaleniach. Musimy na to poczekać co najmniej dwa lata. Najpierw w grudniu tego roku oczy całego świata będą zwrócone na Polskę. Tu, w Poznaniu, odbędzie się następna po Bali globalna konferencja klimatyczna ONZ. Szefowie rządów z całego świata zdecydują na niej o międzynarodowych regulacjach prawnych, określających zobowiązania państw po roku 2012. Same zobowiązania zostaną określone w roku 2009. Wtedy będziemy mogli mówić o konkretnych dalekosiężnych implikacjach dla biznesu.
Zarabiaj na zrównoważonym rozwoju
Adam Werbach
Jak zatem podchodzą do ochrony środowiska, zmian klimatycznych i – szerzej – zrównoważonego rozwoju same firmy? Czy – nie czując presji ze strony rządów – podejmują jakieś strategiczne działania z własnej inicjatywy?
Generalnie firmy podchodzą do tego tematu z dużą rezerwą. Większość traktuje zrównoważony rozwój (sustaniability), utożsamiany często z ochroną środowiska, jako swoją powinność czy obowiązek wobec społeczeństwa. Przeznaczają część przychodów ze sprzedaży swoich produktów na cele organizacji ekologicznych albo sponsorują inicjatywy edukacyjne w zakresie recyklingu czy oszczędzania energii. Duża część z tych firm wykorzystuje swoje działania ekologiczne do celów PR‑owych.
Sądząc jednak po inicjatywach sieci detalicznej Wal Mart, coś zaczyna się zmieniać w podejściu firm do zrównoważonego rozwoju?
Póki co jesteśmy na początku drogi. Światowi pionierzy tacy jak Wal Mart, GE czy Procter & Gamble dopiero 2 – 3 lata temu odkryli, że wspieranie zrównoważonego rozwoju wcale nie musi oznaczać wydawania pieniędzy, wręcz przeciwnie – może przynosić duże oszczędności, a nawet przychody. Dzieje się tak, gdy spojrzy się na ochronę środowiska jako na sposób rozwiązania głównych problemów biznesowych firmy. A przecież każda firma chce zmniejszyć koszty działalności, stworzyć bardziej funkcjonalne i konkurencyjne produkty, podnieść przychody, zwiększyć zaangażowanie pracowników. Tak właśnie podszedł do sprawy prezes Wal Martu, Lee Scott. W październiku 2005 roku ogłosił publicznie, że chce, by sieć: ograniczyła produkcję odpadów do zera, korzystała w 100% z odnawialnej energii i dostarczała klientom produkty przyjazne dla środowiska.
To bardzo ambitne cele, ale nawet przybliżenie się do nich o kilka procent rocznie będzie wielkim osiągnięciem, o sile tysiąckrotnie większej niż społeczne programy recyklingu i ochrony energii, realizowane przez grupy aktywistów. Pamiętajmy bowiem, że Wal Mart jest największym prywatnym pracodawcą w Stanach Zjednoczonych, zatrudniającym 1,3 miliona osób. Co tydzień 4 tysiące sklepów tej sieci odwiedza aż 127 milionów ludzi. Cokolwiek stanie się w tej jednej firmie, ma duże przełożenie na całą Amerykę. Również propagandowe. Od lat koncern ten jako pierwszy wprowadza najnowocześniejsze na świecie rozwiązania zwiększające wydajność w zakresie informatyki, logistyki i zarządzania, więc wszyscy chętnie go kopiują, by nie zostać w tyle.
Jak Wal Mart realizuje te ambitne cele w praktyce?
Po pierwsze, oszczędza energię. Do 2009 roku chce zużywać o 30% mniej energii w nowych sklepach, a do 2013 roku o 20% mniej w obecnych. Już teraz wymienił tradycyjne oświetlenie na diodowe w 500 sklepach i zainstalował oszczędniejsze systemy chłodzenia w 400. Oznacza to ograniczenie energii o 3,5 miliona megawatogodzin rocznie. Wal Mart otworzył też kilka megasklepów, które mają zużywać o 20% mniej energii od tradycyjnych placówek sieci. Dzięki zainstalowaniu w ubikacjach fotokomórek, które włączają i wyłączają wodę w umywalkach, i wprowadzeniu niskoprzepływowych kurków sieć zmniejszyła pobór wody o 84%.
Po drugie, Wal Mart oszczędza paliwo. Za 3 lata ma go zużywać mniej o 25%, a po 10 latach – aż o 50% mniej. W 7200 ciężarówkach Wal Mart postanowił zainstalować pomocnicze agregaty prądotwórcze do ogrzewania lub schładzania kabiny kierowcy w trakcie przymusowego 10‑godzinnego postoju. Dzięki temu sieć zaoszczędzi 60 milionów galonów ropy rocznie. Skala firmy robi swoje!
Oszczędności są faktycznie imponujące, ale same działania dość tradycyjne.
Zgoda. Takie proste oszczędności w kosztach mediów robi od lat wiele firm pod nielubianym hasłem redukcji kosztów, ale jak się okazuje, pozytywne, bliższe życiu hasło „chrońmy środowisko” pozwala zmobilizować pracowników i wyszukać kolejne rezerwy.
Na tym jednak Wal Mart nie kończy. Szuka pieniędzy również w samych produktach. W przeciwieństwie do innych sieci Wal Mart nie może jednak wprowadzić proekologicznych produktów z wyższej półki, bo to podważyłoby jego wizerunek taniej sieci i zaburzyło niskokosztowy model biznesowy. Musi dbać o to, by produkty były jak najtańsze. I dba. Tyle że nowe okulary zmieniają jego spojrzenie.
Dotąd, aby zaoferować niższą cenę litra płynu do płukania, sieć domagała się od producentów dostarczenia dużych opakowań. Nie są one jednak zbyt przyjazne dla klientów, bo są ciężkie i nieporęczne. Po ich włożeniu do koszyka pozostawiają niewiele miejsca na inne towary. Tym samym ograniczają obroty sklepu. Dzięki spojrzeniu przez pryzmat „ochrony środowiska” Wal Mart wpadł na pomysł, by zamiast płynu w dużych opakowaniach zaoferować płyn w opakowaniach mniejszych o połowę, ale w wersji skoncentrowanej. W tym roku takie produkty wprowadzi do sieci trzech dużych producentów FMCG.
Z punktu widzenia Wal Martu mniejsze opakowania oznaczają mniejsze koszty transportu (więcej produktów na tę samą powierzchnię ciężarówki), mniejsze koszty składowania itd. Pamiętajmy przy tym, że oszczędności te dotyczą tylko jednej linii produktowej. A mają dotyczyć wielu. Cel jest taki, by do 2013 roku ograniczyć wszystkie opakowania o 5%.
Jakie jeszcze oszczędności w opakowaniach wprowadził Wal Mart?
Mówimy Wal Mart, ale tak naprawdę to jego dostawcy. Sieć hipermarketów wytycza cele, zaś pomysły na oszczędności powstają u producentów. Tak też było z bardzo popularną w Stanach Zjednoczonych linią produktów Hamburger Helper firmy General Mills. Te półgotowe obiady były zwykle przyrządzane na bazie makaronu. Ale pewnie niewielu klientów zauważało, że kluski miały kształt półkolisty. Wystarczyło je wyprostować, by wielkość opakowania automatycznie spadła o 20%. Zmiana ta nie miała żadnego wpływu na jakość i postrzeganie produktu, a przyniosła ogromne oszczędności.
Światowi pionierzy tacy jak Wal Mart, GE czy Procter & Gamble dopiero 2‑3 lata temu odkryli, że wspieranie zrównoważonego rozwoju wcale nie musi oznaczać wydawania pieniędzy, wręcz przeciwnie – może przynosić duże oszczędności, a nawet przychody.
Oszczędności te są możliwe w miejscach, których byśmy się dotąd nie spodziewali. Inna duża sieć detaliczna w Stanach Zjednoczonych, Costco, sprzedawała foteliki samochodowe dla dzieci w dużych tekturowych pudłach. Gdy w wyniku programu zrównoważonego rozwoju pozbyła się tych pudeł, zanotowała skok sprzedaży. Klienci zyskali, bo wreszcie mogli dotknąć towar rękami, a nie tylko podziwiać go na zdjęciu. Mogli też wybierać ze znacznie większego asortymentu – bo foteliki bez pudła zajmowały znacznie mniej powierzchni wystawienniczej, więc liczba ich modeli w sklepie mogła wzrosnąć. Klienci mieli też znacznie więcej miejsca w swoich koszykach na kupno innych produktów. Poza wzrostem obrotów sieć zyskała też na kosztach. Spadły koszty transportu i składowania, bo w ciężarówce dowożącej foteliki do sklepu mieściło się trzy razy więcej sztuk niż dotąd. Wzrosła też sprzedaż pieluszek jednorazowych. Co ma jedno do drugiego? Okazało się, że klienci masowo kradli pieluszki, wkładając je do pudła z fotelikiem.
Redukcja kosztów może więc pośrednio prowadzić do wzrostu sprzedaży. Ale są też działania na rzecz zrównoważonego rozwoju, które biorą wzrost sprzedaży za cel podstawowy.
Tak jest w przypadku wprowadzania na rynek zupełnie nowych produktów o cechach ekologicznych. Na potrzeby uświadomionych ekologicznie klientów zostały stworzone m.in. samochody o napędzie hybrydowym marki Toyota czy Honda. Ponieważ jednak dotyczą one bogatej niszy rynkowej, sprzedawane są z pewną premią cenową. Ale produkty ekologiczne nie muszą być droższe od innych. Weźmy bardzo popularne od niedawna chipsy firmy FritoLay/PepsiCo o nazwie Sunchips. To produkt, który choć od początku został pomyślany jako produkt ekologiczny, należy do środkowej półki cenowej. Jako pierwszy produkt w tej kategorii wytwarzany jest w 80% z energii pochodzącej z baterii słonecznych. Dbałość o środowisko jest więc tu bezdyskusyjna i nie jest tylko trickiem marketingowym. Być może ten – nagłośniony medialnie – fakt decyduje o tym, że sprzedaż Sunchips na konkurencyjnym amerykańskim rynku rośnie w tempie 20% rocznie.
W jaki sposób Wal Mart angażuje swych pracowników do myślenia o środowisku? Czy można oczekiwać, że będą je aktywnie wspierać, jeśli – jak wielokrotnie donosiły media i organizacje pracownicze – Wal Mart płaci im mało, wymaga długiego czasu pracy, nie zapewnia świadczeń zdrowotnych i ogranicza urlopy?
Kiedy kilka lat temu zaczynałem współpracę z Wal Martem, słyszałem o tych oskarżeniach. Wręcz z tego powodu powszechnie uznano, że zaprzedałem się diabłu. Ale gdy poszedłem do sklepów i porozmawiałem z pracownikami, odniosłem wrażenie, że są dumni ze swej pracy. Oczywiście, w każdej firmie można jeszcze wiele zrobić, by polepszyć relacje z pracownikami, zwiększyć ich zaangażowanie, podnieść wydajność. To też jest problem biznesowy, który można w dużej mierze rozwiązać za pomocą firmowego programu zrównoważonego rozwoju.
Cała akcja opiera się wyłącznie na wolontariuszach. W każdym sklepie sieci dwóch pracowników, którzy się zgłoszą, wyjeżdża na tygodniowy, opłacony przez firmę, kurs szkoleniowy na temat zrównoważonego rozwoju i płynących z tego korzyści. Gdy już wrócą do swojego sklepu, stają się w nim swego rodzaju „głosicielami ewangelii”. Na koszt firmy przez cztery godziny tygodniowo rozmawiają z kolegami z pracy i przekonują ich do tego, by coś zmienili w swoim zachowaniu, co pomogłoby środowisku. Mogą ich na przykład przekonać do tego, że – dzięki kilku drobnym zmianom – są w stanie zmniejszyć swój rachunek za energię elektryczną z 200 do 60 dolarów miesięcznie. Te osobiste porady spotkały się z tak dobrym przyjęciem załogi, że po przetestowaniu koncepcji w 120 sklepach dziś „głosiciele ewangelii” działają już we wszystkich 4000. Co ważniejsze, osobiste zobowiązania pracowników w zakresie ochrony środowiska, zwane przez nas „osobistymi programami zrównoważonego rozwoju” (Personal Sustainability Programs), objęły już 40% załogi.
Korzyści dla środowiska są ewidentne. Ale odczuwa je też firma. Opracowany przez firmę doradczą Hewitt wskaźnik zaangażowania pracowników, mierzący m.in. to, czy pracownicy rekomendowaliby firmę znajomym i czy są zadowoleni z pracy, jest dziś w sieci Wal Mart znacznie wyższy niż w konkurencyjnych.
W prace nad proekologicznymi rozwiązaniami angażują się już nie tylko specjaliści z działu marketingu, ale menedżerowie z działów produkcji, projektowania, sprzedaży czy zasobów ludzkich. Każdy z nich odczuwa ograniczenia zasobów.
Działania na rzecz zrównoważonego rozwoju pomagają więc rozwiązać typowe problemy biznesowe związane z rozdmuchanymi kosztami, niską innowacyjnością produktów czy też z niskim zaangażowaniem i małą wydajnością oraz wysoką rotacją pracowników. Pozostają klienci. Czy oni „kupują” tę inicjatywę?
To faktycznie jest na razie brakujące ogniwo. Oczywiście, są klienci, którzy tworzą proekologiczną niszę rynkową. Ale mogłoby być ich znacznie więcej, jeśli tylko mieliby do wyboru produkty, którym trudno się oprzeć. Na razie tego typu produktów jest stosunkowo niewiele. W hipermarketach Wal Martu pojawią się w większej liczbie pod koniec tego roku. Na przykład, dopiero w 2008 roku do sprzedaży wejdzie 5 linii ekologicznych artykułów do czyszczenia ze stajni Procter & Gamble. Jak widać proces „zazieleniania” korporacji zaczyna raczkować.
Może dbałość o środowisko przeminie jak każda moda?
Mogę wypowiadać się tylko za klientów, z którymi pracuję na co dzień: General Mills, Sony BMG, Procter & Gamble, GE, Wal Mart. Oni widzą realne korzyści z „zielonego” spojrzenia na biznes, widzą, że dzięki niemu rozwiązują swoje faktyczne problemy biznesowe. Nie zadają już pytań typu „Ile mogę na tym stracić?”, tylko „Jak mogę na tym zarobić?”. W prace nad proekologicznymi rozwiązaniami angażują się już u nich nie tylko specjaliści z działu marketingu, ale menedżerowie z działów produkcji, projektowania, sprzedaży czy zasobów ludzkich. Każdy z nich odczuwa ograniczenia zasobów.
Tworzenie zrównoważonych rozwiązań to bowiem nic innego, jak właśnie szukanie przewagi w świecie o ograniczonych zasobach. O tym, że Wal Mart to rozumie i traktuje długofalowo, niech świadczy fakt, że już od dwóch lat każdy menedżer sieci jest pytany przez centralę o to, czy zrobił coś ponad swoje obowiązki, by wesprzeć zrównoważony rozwój. Odpowiedź jest elementem okresowej oceny.
