Streszczenie: Globalne podejście do rozwoju przywództwa coraz częściej ustępuje miejsca modelom dopasowanym do lokalnych realiów. W międzynarodowych organizacjach coraz lepiej rozumie się, że skuteczność liderów zależy od kontekstu kulturowego, w jakim funkcjonują. Uniwersalne kompetencje przywódcze, takie jak komunikacja czy podejmowanie decyzji, mogą być realizowane w odmienny sposób w zależności od regionu świata. Kluczowe staje się zatem nie tylko to, „co” robi lider, ale „jak” to robi — zgodnie z lokalnymi normami i wartościami. W artykule przedstawiono podejście firmy Novartis, która tworzy własne ramy rozwoju przywództwa z uwzględnieniem uwarunkowań lokalnych, m.in. w Japonii czy Indiach. Zamiast kopiować rozwiązania z centrali, organizacja skupia się na dialogu z lokalnymi zespołami i budowaniu struktur wspierających autentyczne przywództwo. Takie podejście przynosi wymierne rezultaty – większe zaangażowanie pracowników i lepsze dopasowanie liderów do kontekstu działania.
Organizacja, która chce rozwijać się zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju, musi uwzględniać nie tylko własne interesy, ale i szerokiego otoczenia, w którym funkcjonuje. Dlatego powinna prowadzić dialog ze wszystkimi swoimi interesariuszami.
Coraz więcej firm deklaruje dziś, że prowadzi swoją działalność zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju. Jednak deklaracje te w wielu przypadkach nie oznaczają jeszcze wypracowania takich standardów działania, które służyć będą nie tylko interesom samej organizacji, ale też szerszemu gronu interesariuszy. Prawdziwy zrównoważony rozwój oznacza, że są realizowane zarówno cele biznesowe i ekonomiczne firmy z perspektywy zarządu i właścicieli, jak i wypracowywane są korzyści dla pracowników, całego otoczenia biznesowego, dostawców i kooperantów oraz lokalnych społeczności.
Choć CEMEX jest firmą o zasięgu globalnym, z centralą w Meksyku, kluczową rolę w realizacji strategii zrównoważonego rozwoju odgrywają kompetencje lokalne wypracowane na poszczególnych rynkach. Centrala co dwa lata publikuje raport zrównoważonego rozwoju, który uwzględnia dotychczasowe działania i założenia na przyszłość. Każdej takiej publikacji towarzyszy jednak rewizja wniosków i zapisów strategii. Strategia powstaje centralnie w Meksyku, po czym jest uściślana czy też przekładana na realne projekty działań na gruncie lokalnym. Przyglądamy się raportowanym wynikom i zastanawiamy, czy spełniają lokalne cele i zobowiązania. Rewizji dokonują lokalne oddziały firmy, w tym oddział polski. Takie podejście pozwala na uwzględnienie specyfiki lokalnego rynku i służy przełożeniu zapisów na konkretne działania, dostosowane do potrzeb poszczególnych interesariuszy. Są jednak cele i priorytety globalne, które spójnie wdraża każda jednostka CEMEXU na świecie, np. zero wypadków na terenie zakładów, ograniczenie emisji COIndeks dolny 22 czy etyczne i transparentne prowadzenie działalności.
Gdy opracowane w centrali założenia do strategii trafiają do polskiego oddziału, lokalny zarząd powołuje grupę roboczą, składającą się z liderów poszczególnych działów i obszarów w strukturze firmy. W ramach prac warsztatowych formułowane są priorytety działań, adekwatne do realiów panujących w Polsce. Innymi słowy, grupa ta wypracowuje założenia najważniejszych praktyk zmierzających do zrównoważonego rozwoju, biorąc za punkt wyjścia globalne wytyczne i naszą korporacyjną strategię. Zapisy, drogą dyskusji i prac warsztatowych, przekładane są na konkretne jednostkowe cele, plan działania, a także rozwiązania praktyczne. Grupa robocza, licząca blisko trzydzieści osób, rozwiązuje dylematy, które można zdefiniować następująco: Czy i w jaki sposób najkorzystniej wdrożyć – czy też adaptować, uwzględniwszy lokalne zależności – główne założenia strategii. Obserwując polski rynek w ogóle, jako całość, można dojść do przekonania, że niekiedy strategie czy projekty CSR‑owe kończą się na etapie planów, stają się martwym pomysłem zapisanym na papierze. Dlatego tak ważne jest „skrojenie na miarę” wszystkich tych założeń, które będą faktycznie realizowane w określonej perspektywie czasowej.
W wyniku prac grupy roboczej powstaje agenda kluczowych działań, koniecznych do wdrożenia, aby sprostać zdefiniowanym wyzwaniom. Mogą one dotyczyć:
zwiększenia efektywności procesów produkcji (np. ograniczenie zużycia energii, zwiększenie bezpieczeństwa pracy, a więc przeciwdziałanie wypadkom);
bezpieczeństwa w łańcuchu dostaw (poszanowanie standardów CSR wśród kooperantów i dostawców, stawianie na najwyższą jakość na każdym etapie produkcji, logistyki i sprzedaży);
zaangażowania społeczności lokalnych (działanie na rzecz mieszkańców, współpraca partnerska z władzami lokalnymi, sponsoring, praktyka zawodowa w szkołach etc.);
poszanowania zasobów środowiska naturalnego (zwłaszcza w branżach związanych z przemysłem wydobywczym bądź przetwórczym).
Agenda wypracowana przez liderów i kierownictwo, która uwzględnia szereg czynników i każdego z interesariuszy, trafia jako punkt wyjścia do pracy zespołu roboczego reprezentującego wszystkie kluczowe działy i obszary w strukturze organizacji. Proces ten ma na celu uszczegółowienie zaplanowanych działań i uwzględnienie wiedzy pracowników liniowych, którzy tak naprawdę najlepiej wiedzą, co wymaga zmian i jak ich dokonać. Dlatego proces ten angażuje pracowników firmy na każdym jej szczeblu. Co istotne, do tych prac w ramach przeprowadzanych dialogów z interesariuszami włączani są przedstawiciele środowisk lokalnych (NGO, władze samorządowe itd.), dostawcy usług bądź surowców i klienci. Zejście w dół z pracami nad strategią zrównoważonego rozwoju zwiększa możliwość wypracowania wniosków, które faktycznie uwzględnią kluczowe interesy każdej ze stron.
