Streszczenie: Model B2B (Business to Business) odgrywa kluczową rolę w tradycyjnej gospodarce, jednak w dobie rosnącej świadomości społecznej i ekologicznej pojawia się potrzeba dostosowania go do wyzwań zrównoważonego rozwoju. Przejście z modelu B2B do B4B (Business for Business) staje się odpowiedzią na te zmiany. Model B4B koncentruje się na tym, jak firmy mogą współpracować w sposób, który nie tylko generuje zyski, ale także przyczynia się do poprawy stanu środowiska i społeczeństwa. Kluczowym elementem w tym podejściu jest transparentność oraz zrównoważona produkcja i konsumowanie zasobów. Wzrost znaczenia wartości etycznych w biznesie zmienia relacje pomiędzy organizacjami, a odpowiedzialność za ich wpływ na świat staje się równie ważna, co osiąganie wyników finansowych. B4B to model oparty na współpracy, innowacyjności oraz wspólnym rozwiązywaniu globalnych problemów, takich jak zmiany klimatyczne czy nierówności społeczne.
Jaka jest różnica między B2B a B4B? Być może brzmi to trywialnie, ale odkryliśmy, że zmiana postrzegania firmy z business-to-business (B2B, biznes‑do‑biznesu) na business-for-business (B4B, biznes‑dla‑biznesu) może przyczynić się do zwiększenia przychodów, poprawy retencji klientów i motywacji pracowników.W przypadku pewnego dostawcy obsługującego firmy z branży spożywczej identyfikacja jako B4B wytworzyła w pracownikach poczucie głębszego sensu działania i dała początek fali innowacyjności oraz kreatywności w organizacji.
Luker Chocolate produkuje i sprzedaje czekoladę jako składnik innym firmom z branży spożywczej; jeden z nas (Sergio Restrepo) zajmuje tam stanowisko wiceprezesa do spraw innowacji. Parę lat temu Sergio zauważył, że przedstawiciele sprzedaży w większości zajmowali się oferowaniem łatwo zastępowalnych produktów, stosując rabaty ilościowe, a przy tym nie do końca orientowali się w specyfice działalności klientów. Firma jako dostawca B2B mierzyła swój sukces tonami sprzedanej czekolady, ale tak naprawdę niewiele wiedziała o swoich klientach ani o tym, co mogłoby im pomóc się rozwijać.
Luker Chocolate potrzebna była transformacja kultury, dzięki której udałoby się odejść od mało przyszłościowej strategii konkurencyjnej bazującej głównie na cenie.
Luker Chocolate potrzebna była transformacja kultury, dzięki której udałoby się odejść od mało przyszłościowej strategii konkurencyjnej bazującej głównie na cenie.
Zamiast działać jak firma sprzedająca towary innym przedsiębiorstwom, musiała zacząć definiować się jako organizacja, która pracuje na rzecz innych. Głównym parametrem sukcesu powinno być to, na ile udało się pomóc klientom w osiąganiu wzrostu i coraz lepszych wyników.Przykładowo, by wesprzeć prezesa niewielkiej firmy produkującej ciasteczka, Luker wysłała tam swoich techników, którzy pomogli w optymalizacji procesu produkcji i zaprojektowali bardziej wydajny zakład. Firma Luker zaczęła przekazywać klientowi istotne informacje z rynku, a także ciekawe spostrzeżenia o trendach konsumenckich. Dodatkowo powołała zespół do spraw wzrostu sprzedaży, który – początkowo bezpłatnie – świadczył na rzecz klienta usługi o wartości dodanej, a w nim znaleźli się między innymi specjaliści odpowiedzialni za uatrakcyjnienie opakowań. Nowy wygląd produktów pomógł klientowi zaistnieć na półkach dużej kanadyjskiej sieci sklepów, co oznaczało wejście na nowy rynek i większą sprzedaż w segmencie supermarketów. Poza tym firma Luker we współpracy ze wspomnianym prezesem opracowała szereg innowacji do asortymentu jego marki ciasteczek, co zaowocowało stałym wzrostem przychodów, a także ekspozycją na nowe grupy klientów.
Sprzedaż realizowana przez Luker Chocolate do tej firmy wzrosła ponad dwukrotnie w czasie krótszym niż dziewięć miesięcy. W tej chwili rozmowy z prezesem nie dotyczą ceny, lecz obopólnego trwałego wzrostu.
Sprzedaż realizowana przez Luker Chocolate do tej firmy wzrosła ponad dwukrotnie w czasie krótszym niż dziewięć miesięcy. W tej chwili rozmowy z prezesem nie dotyczą ceny, lecz obopólnego trwałego wzrostu.
W świecie B2B w branży spożywczej producenci marek własnych oraz dostawcy składników konkurujący ceną zawsze muszą obawiać się wyparcia przez większych i tańszych rywali. Tymczasem strategia oparta na idei B4B daje szanse na pogłębienie relacji z klientami. Cena zaczyna być jednym z kryteriów oceny wartości, ale nie jedynym. A w wielu przypadkach nawet nie najważniejszym.To bardzo ważne, ponieważ dla każdego przedsiębiorstwa klienci to strumień przyszłych prognozowanych przepływów pieniężnych. Wartość tych przepływów zależy od dwóch zmiennych, którymi są rozmiar (jak duże są wpływy) i trwałość (przez ile lat firma może na nie liczyć). Firmy, które koncentrują swoje działania na sukcesie klientów i to właśnie mierzą jako jeden z najważniejszych wskaźników, będą w stanie generować duże i trwałe wpływy.Przejdź z B2B na B4B Odejście od nastawienia transakcyjnego, typowego dla B2B, w stronę modelu współpracy i współdziałania, jakim jest B4B, oznacza zadawanie zupełnie innych niż dotychczas pytań o wzrost, cenę i wartość, zarządzanie talentami oraz wiele innych tematów.
Firma o mentalności B2B rozumuje w następujący sposób: „Jak dużo towaru powinniśmy sprzedawać temu klientowi, żeby osiągać wzrost?”, a do tego zastanawia się: „Jaka jest najniższa cena, za którą możemy sprzedawać, żeby nadal zarabiać i zachować konkurencyjność?”. Tymczasem w myśl idei B4B należy pytać: „Na ile możemy pomóc naszym klientom w rozwoju?” oraz „Jaką maksymalną wartość możemy dostarczyć, by jednocześnie samemu stabilnie i trwale się rozwijać?”.Pytanie: „Ile produktów mogę sprzedać temu klientowi?”, zostaje zastąpione pytaniem: „W jaki sposób możemy współtworzyć nowe produkty i rosnąć razem?”.
W myśl idei B4B należy pytać: „Na ile możemy pomóc naszym klientom w rozwoju?”
W myśl idei B4B należy pytać: „Na ile możemy pomóc naszym klientom w rozwoju?”
Zamiast koncentrować się nagradzaniu menedżerów sprzedaży za dostarczanie klientom większej liczby produktów i usług, firma o nastawieniu B4B zastanawia się, jak uczynić z nich ekspertów i konsultantów o wysokiej wartości dodanej. A zamiast szukać sposobu na zwiększenie sprzedaży w danym kwartale, liderzy powinni głowić się, jaka nowa usługa może dopełnić obecną ofertę produktową oraz jak wygenerować taką wartość dla klientów, że będą musieli bardzo dobrze się zastanowić, zanim zmienią dostawcę.Idąc tym tropem, głównym wskaźnikiem rozwoju sprzedaży może nie być liczba nowych ofert wysłanych do potencjalnych odbiorców w danym okresie, lecz liczba nowych klientów, którzy kontaktują się z firmą pod wpływem opinii stałych partnerów. A zamiast rozważać bardziej agresywne podejście sprzedażowe, warto zadać sobie pytanie o to, jak ułatwić nowym firmom dotarcie do was i rozpoczęcie współpracy.
Kiedy już twoja firma zacznie postrzegać sukces klientów jako kluczowy wskaźnik swojej długofalowej siły, otwierają się drzwi do bardziej szerokiego myślenia o wartości, jaką może wnieść do wszystkich swoich relacji z innymi przedsiębiorstwami.
Firmy B2C, których misją jest praca dla klientów, a nie po prostu realizowanie sprzedaży do nich, będą skupiały się na tym, co mogą zrobić, by pomóc konsumentom odnosić sukcesy w ich działaniach, aniżeli na tym, że za chwile na ich miejsce może wejść jakiś rywal.Ta sama reguła dotyczy relacji z dostawcami. Koncepcja B4B pomaga firmom uświadomić sobie, że są częścią większego ekosystemu i powinny dążyć do powodzenia każdego uczestnika tego układu.
W świecie B4B współpraca, wzajemne wsparcie i korzyści to jedne z najważniejszych czynników podnoszących konkurencyjność. „Firmy działające na rzecz innych firm” to idea, dzięki której wytwarza się lepsze środowisko biznesowe, poprawia się morale pracowników, a w ostatecznym rozrachunku napędza się wzrost ekonomiczny. W miarę jak coraz więcej organizacji współpracuje i współdzieli zasoby, organizacje zyskują na wydajności.Idąc o krok dalej uważamy, że gdy etos B4B na dobre zagości w kulturze przedsiębiorstw, liderzy organizacji zaczną stopniowo dokonywać wyborów korzystnych dla otaczających je społeczności. Przykładowo, w czasach zmagań ze skutkami zmian klimatu, których występowanie w dużej mierze można przypisać działaniom firm, nastawienie B4B może pomóc skoncentrować nasze wysiłki na dostarczaniu wartości dla wszystkich zaangażowanych – innych organizacji, naszych klientów oraz społeczeństwa.
Ostatnie dwa lata, które przebiegły w cieniu globalnej pandemii COVID‑19, uświadomiły wielu z nas znaczenie wzajemnych powiązań rządzących światem. Niektórzy mogą chcieć uciec od tej złożoności i skupić się na sobie lub na własnej organizacji oraz na innych czynnikach, które wydają się zarządzalne. Jednak stosując podejście B4B i starając się wspierać innych, razem możemy zbudować znacznie więcej, zarówno dla siebie samych, jak i dla całego świata.
