Sektor cementowy należy do najbardziej emisyjnych gałęzi przemysłu i znajduje się w centrum globalnych wyzwań klimatycznych. W tym wymagającym otoczeniu Holcim Polska konsekwentnie realizuje strategię dekarbonizacji, traktując redukcję emisji jako filar długofalowego rozwoju operacyjnego. Maciej Sypek, prezes spółki, podkreśla rolę przywództwa, które wyprzedza regulacje, integruje innowacje z odwagą decyzyjną i konsekwentnie realizuje długoterminową strategię zgodną z celami klimatycznymi.
Lider przyszłości w energochłonnym sektorze – jak rozumie pan to pojęcie? W jaki sposób Holcim wyznacza standardy w branży, zamiast jedynie dostosowywać się do zmian?
Odpowiedzialne przywództwo oznacza nie tylko przestrzeganie prawa, lecz także kształtowanie zasad gry dla całej branży. Zamiast biernie czekać na regulacje, trzeba je wyprzedzać. W tak tradycyjnym, energochłonnym sektorze jak produkcja cementu wymaga to odwagi, bo często musimy działać przed rynkiem i przepisami. Jesteśmy pionierami wdrażania cementów niskoemisyjnych. Wprowadziliśmy cement z dodatkiem materiału odzyskiwanego z betonu rozbiórkowego, a także beton workowany zawierający kruszywo z recyklingu betonu. Te pionierskie decyzje wyznaczyły kierunek zmian. Niektórzy konkurenci już poszli naszym śladem, a prawo zaczęło się dostosowywać. Współpracujemy z regulatorami, naukowcami i partnerami biznesowymi, testując innowacje na szerszą skalę. Rola lidera polega na tworzeniu przestrzeni, w której inni również mogą podążać zrównoważoną drogą.
Strategia firmy Holcim wykracza poza bieżące cykle budżetowe. Jak utrzymuje pan długoterminową perspektywę i przekonuje interesariuszy do inwestycji z efektami widocznymi za kilka lat?
Kluczowa jest odwaga w podejmowaniu decyzji wykraczających poza bieżące budżety. Wierzymy nauce – jej praw nie zmieniają chwilowe zawirowania polityczne. Dekarbonizacja to konieczność, więc trzymamy się obranego kursu niezależnie od krótkoterminowych perturbacji. Przykładowo cena emisji CO2 jest dziś znacznie niższa niż prognozowaliśmy, ale to nie zmienia naszej strategii. Inwestujemy w projekt wychwytu CO2, który wymaga nakładów rzędu 1,5–2 mld zł w połączeniu z modernizacją zakładów. Z czysto finansowego punktu widzenia bardziej opłacałoby się dzisiaj nic nie zmieniać i płacić za emisje, ale my myślimy długoterminowo. Równolegle inwestujemy w rozwiązania zwiększające efektywność operacyjną – robotyzację, automatyzację oraz nowoczesne technologie – bo tylko dzięki synergii transformacji środowiskowej i wydajnościowej przemysł może sprostać wyzwaniom przyszłości. Każdą decyzję oceniamy pod kątem zgodności z naszą strategią klimatyczną, nawet jeśli zwrot nastąpi dopiero za kilka lat.
Czy transformacja wymagała zmiany kultury organizacyjnej? Jak buduje pan kulturę otwartą na innowacje?
Nasza strategia łączy odpowiedzialność środowiskową z trwałym wzrostem wartości. Nowoczesne przywództwo to myślenie wieloletnie. Lider odpowiada nie tylko za bieżące wyniki – to oczywiste – lecz również za przyszłą odporność organizacji. Regularnie komunikujemy cele, mierzymy postępy i zachowujemy maksymalną transparentność przekazu. Innowacyjność traktujemy jako jeden z filarów konkurencyjności zarówno w wymiarze środowiskowym (niższy ślad węglowy), jak i ekonomicznym (nowe produkty, wyższa jakość i efektywność). To wzmacnia zaufanie wewnątrz firmy oraz wśród inwestorów, partnerów i klientów. Gdy firma działa odpowiedzialnie i potrafi to zakomunikować, przyciąga ludzi, którzy cenią nie tylko wynagrodzenie, ale też misję. To mechanizm pozytywnego sprzężenia zwrotnego: wartościowi ludzie podnoszą poziom organizacji, a przewaga strategiczna wyrasta z kultury i siły zespołu.
Czy neutralność klimatyczna w tak wymagającym sektorze jest osiągalna? Jaką rolę przemysł ciężki odegra w walce ze zmianami klimatu?
Sektor budownictwa odpowiada za niemal 40% globalnych emisji CO2. Bez jego transformacji nie osiągniemy neutralności klimatycznej. Jako liderzy czujemy odpowiedzialność nie tylko za zmiany wewnątrz firmy, ale i za zmianę myślenia w całej branży. Transformacja wymaga przełomowych technologii: wychwytu i magazynowania CO2, materiałów niskoemisyjnych i recyklingu na skalę przemysłową. Konieczna jest współpraca całej branży, bo nikt, nawet tak duży gracz jak my, nie dokona tego w pojedynkę. Przede wszystkim konieczna jest zmiana mentalności. Neutralność klimatyczna przemysłu jest możliwa i nasz przykład to potwierdza. Transformacja wiąże się z kosztami, ale można ją pogodzić z rozwojem gospodarczym. Firmy, które wprowadzą innowacje i nowoczesne technologie oraz decydują się na głęboką transformację, zyskają przewagę kosztową, jakościową i środowiskową. Trzeba zaufać nauce i mieć odwagę wytrwale realizować cele. Wierzę, że nasz przykład zainspiruje innych, bo pokazujemy, że można działać inaczej i osiągać cele klimatyczne, jednocześnie uzyskując dobre wyniki. Dekarbonizacja długofalowo się opłaca: firmy, które ją przeprowadzą, zyskają przewagę konkurencyjną, a te, które tego nie zrobią, mogą zwyczajnie nie przetrwać na rynku.
Co napędza pana do tak zdecydowanych działań na rzecz zrównoważonego rozwoju?
Możliwość prowadzenia „dobrego biznesu”. Firma powinna nie tylko być bezpieczna i móc się rozwijać, ale też pozytywnie wpływać na otoczenie. Mam zaszczyt kierować organizacją pełną ludzi z pasją i odwagą. To oni są siłą, dzięki której nasza praca nabiera sensu.
Cenię edukację opartą na danych, podejmowanie decyzji popartych faktami i odwagę robienia tego, co w perspektywie krótkoterminowej może wydawać się nieopłacalne. Nowoczesne przywództwo to śmiałe działania z długoterminową wizją, zgodne z wartościami i realizowane w słusznym celu. Mam to szczęście, że spotykam na swojej drodze bardzo wartościowych ludzi. Nie mam idoli, ale bardzo lubię słuchać mądrych ludzi, mądrzejszych ode mnie. To poszerza horyzonty i uczy patrzeć z dystansu. W codziennym biegu łatwo stracić szerszy obraz, więc regularnie staram się patrzeć z lotu ptaka na nasze działania i w razie potrzeby korygować kurs, aby nasze wysiłki miały maksymalny sens dla firmy i otoczenia.
Jaką przyszłość chce pan współtworzyć i jakie dziedzictwo zostawić następcom?
Istnieją dla mnie dwa wymiary odpowiedzi na to pytanie. W samej firmie chcę pozostawić kulturę odwagi, pasji, uczciwości i odpowiedzialności – jasne zasady, poczucie sensu i spójność działania. Organizacja powinna działać w oparciu o klarowne cele, wysokie standardy i otwartą komunikację, a ludzie muszą odważnie podejmować kolejne wyzwania. Równocześnie zależy mi na tym, aby Holcim wyznaczał kierunki dla całej branży. Już dostrzegam, że nasze działania inspirują innych – nawet konkurencję – co bardzo mnie cieszy. Chcę, aby Holcim był inicjatorem przyspieszenia dekarbonizacji, tak by nasze wnuki żyły w co najmniej tak dobrych warunkach jak my. Jeśli uda się udowodnić, że dekarbonizacja, innowacyjność i cyfryzacja idą w parze z rozwojem gospodarczym, zmienimy nie tylko naszą firmę, lecz także cały sektor. Marzę, aby udowodnić, że neutralność klimatyczna przemysłu jest możliwa i że rozwój może iść w parze z ochroną klimatu. Jeśli uda nam się przełamać schemat myślenia „albo klimat, albo przemysł”, uznam to za nasz największy sukces.
