Czasami zrównoważony rozwój kosztuje więcej. I co z tego?

Wiele trafnych decyzji biznesowych wiąże się z ponoszeniem dodatkowych wydatków. Dlaczego zatem tylko w przypadku zrównoważonego rozwoju postrzega się to jako problem?

Wysiłki firm na tym polu zdają się obecnie wyhamowywać, a w debacie powracają zużyte frazesy w rodzaju: „zrównoważony rozwój zawsze kosztuje więcej”. To uproszczona narracja pomijająca istotne niuanse. Tymczasem istnieją solidne biznesowe argumenty przemawiające za takimi działaniami. Dobrze zaplanowane i konsekwentnie realizowane inicjatywy proekologiczne i prospołeczne potrafią nie tylko obniżać koszty, lecz także zwiększać przychody, ograniczać ryzyka, stymulować innowacyjność oraz wzmacniać kapitał niematerialny organizacji. Krótko mówiąc – inwestycje w zrównoważony rozwój są opłacalne.

Wbrew powszechnemu przekonaniu argumentacja na ich rzecz nie sprowadza się do tezy, że to proste rozwiązanie ani że zawsze przynosi krótkoterminowy efekt win-win. To strategia budowania wartości, czasem w krótkiej, a częściej w dłuższej perspektywie. W horyzoncie długoterminowym zrównoważony rozwój jest z definicji podejściem win-win, gdyż na wyniszczonej ekologicznie planecie i w społeczeństwie dotkniętym chorobami nie istnieją warunki sprzyjające rozwojowi gospodarczemu ani przedsiębiorczości. Na obszarach niezdatnych do życia wskutek zmian klimatycznych – ekstremalnych upałów, burz, powodzi czy podnoszenia się poziomu mórz – aktywność gospodarcza praktycznie zanika, a PKB spada niemal do zera.

Mimo to w środowiskach biznesowych debata zazwyczaj skupia się na krótkim okresie. Zaskakująco często można usłyszeć głosy ekspertów, w tym dyrektorów finansowych, którzy z przekonaniem twierdzą, że zrównoważony rozwój „nie ma sensu”, bo generuje dodatkowe koszty lub ma ujemne NPV (bieżącą wartość netto). Takie sformułowania brzmią naukowo i profesjonalnie, co sprawia, że uchodzą za wynik pogłębionej analizy.

W rzeczywistości kryje się w nich jednak pewien absurd. Oczekiwanie precyzyjnego pomiaru wartości jest naturalne, ale wyobraźmy sobie, że takie same wymagania zastosowano by wobec innych funkcji biznesowych: marketingu, badań i rozwoju, doskonalenia procesów produkcyjnych czy HR. Sugerowanie, że należy je ograniczyć lub wyeliminować, brzmiałoby niedorzecznie. Każda aktywność generuje koszty – w kapitale ludzkim czy finansowym – i nie istnieje coś takiego jak darmowy obiad.

Precyzyjniej należałoby stwierdzić, że każda funkcja biznesowa może powodować straty, jeśli jest niewłaściwie zarządzana. Co więcej, stosowane metody wyceny – takie jak NPV czy wewnętrzna stopa zwrotu – pomijają wiele trudno mierzalnych czynników, m.in. lojalność klientów wobec marki, zaangażowanie pracowników czy kulturę innowacyjności. Czy zatem deklaracja o „ujemnym NPV” w przypadku zrównoważonego rozwoju w ogóle uwzględnia te czynniki ?

Jako wieloletni orędownik biznesowego uzasadnienia działań prośrodowiskowych i prospołecznych przyznaję, że niekiedy rzeczywiście wiążą się one z wyższymi kosztami początkowymi. Czasm jest to wręcz ich celem. Przykładowo poprawa sytuacji humanitarnej i zapewnienie godnych wynagrodzeń podnoszą koszty bezpośrednie, lecz jednocześnie budują wartość w postaci niższej rotacji pracowników, wyższego zaangażowania czy zwiększenia liczby konsumentów, którzy mogą pozwolić sobie na produkty firmy. Podobnie wybór materiałów bardziej zrównoważonych, o mniejszym śladzie węglowym, mniej toksycznych i lepiej nadających się do recyklingu, początkowo może być droższy, zwłaszcza gdy są one innowacyjne i produkowane  na niewielką skalę.

Ale co z tego?

Wiele trafnych strategicznych decyzji biznesowych wiąże się z wyższymi kosztami – niekiedy znacznie większymi – niż całkowity brak działań. Dlaczego zatem tylko w przypadku zrównoważonego rozwoju traktuje się to jako poważny problem? W debacie publicznej i korporacyjnej funkcjonuje kilka powiązanych ze sobą mitów – a czasem wręcz absurdalnych przekonań – które utrudniają podejmowanie właściwych decyzji, gdy są one realizowane pod hasłem „zrównoważonego rozwoju”. Warto im się uważnie przyjrzeć.

Trzy fałszywe założenia, które hamują działania

Droga do wdrażania działań w obszarze ESG jest najeżona pułapkami. To przekonania, które często służą za pretekst do wstrzymywania projektów jeszcze przed ich rozpoczęciem. W zarzucie, że „zrównoważony rozwój zawsze kosztuje więcej”, kryją się trzy ukryte założenia: że liderzy biznesowi kierują się wyłącznie minimalizacją kosztów, że decyzje podejmują jedynie na podstawie ROI oraz że rzadko akceptują wysokie ryzyko.

Mit pierwszy: Firmy zawsze wybierają najtańszą opcję

Owszem, w niektórych obszarach, takich jak zakupy, dominują praktyki skrajnej oszczędności. Nawet tam jednak dążenie do minimalizacji kosztów nie jest regułą absolutną. Wystarczy przypomnieć, że jeszcze sto lat temu obniżanie kosztów opierało się m.in. na wykorzystywaniu pracy dzieci czy pracy przymusowej, bez jakichkolwiek standardów bezpieczeństwa i jakości. W tamtym czasie rezygnację z takich praktyk uważano za zbyt kosztowną. Przewodniczący amerykańskiego National Association of Manufacturers twierdził wręcz, że zakaz zatrudniania najmłodszych odbierze im możliwość rozwijania „dobrych nawyków przemysłowych”. Dziś rezygnacja z pracy dzieci oraz priorytetowe traktowanie bezpieczeństwa i jakości to oczywistości i powszechnie uznaje się, że generują one wartość dla organizacji.

Wiele wiodących firm podejmuje strategiczne inwestycje w zrównoważony rozwój. Dobrym przykładem jest Trane Technologies, światowy lider w systemach kontroli temperatury (spójrzmy prawdzie w oczy: doradzam Trane). Firma stanęła przed istotnym wyborem: jednym ze sposobów ograniczenia śladu węglowego jej dużych agregatów chłodniczych był zakup tzw. stali niskoemisyjnej wytwarzanej przy wykorzystaniu energii odnawialnej zamiast paliw kopalnych lub w procesach wychwytu dwutlenku węgla. Na obecnym etapie rozwoju tej technologii taki surowiec jest droższy.

Zobacz także: Czy wiesz, jak twoje produkty wpływają na środowisko?

Scott Tew, wiceprezes Trane, wraz ze swoim zespołem ds. zrównoważonego rozwoju zwrócił się do Dave’a Regnery’ego, prezesa i dyrektora zarządzającego, o zgodę na częściowe przejście na niskoemisyjną stal. Regnery podjął strategiczną decyzję, zatwierdzając tę zmianę, ponieważ – jak sam przyznał – „sprzedamy więcej”. Założono bowiem, że część kluczowych klientów, zwłaszcza ogromne centra danych wymagające intensywnego chłodzenia w celu uniknięcia przegrzania i awarii, będzie poszukiwać rozwiązań niskoemisyjnych w ramach realizacji własnych celów klimatycznych oraz w odpowiedzi na gwałtownie rosnące zużycie energii i emisje związane z ekspansją sztucznej inteligencji.

Tew dodaje: „Kiedy słyszę, że zrównoważony rozwój kosztuje więcej, odpowiadam: ‘Więcej niż co?’ Czy innowacje i produkty nowej generacji nie są z reguły droższe? W zamian oferują jednak nowe funkcje i ulepszenia. Wystarczy porównać robota odkurzającego z klasycznym odkurzaczem”. W tym przypadku na dwóch etapach łańcucha wartości – Trane kupującego od dostawcy stali oraz firm technologicznych kupujących od Trane –  klienci B2B są gotowi zapłacić więcej za rozwiązanie, które można określić mianem „roomby wśród agregatów chłodniczych”.

Warto dodać, że także przekonanie, iż konsumenci zawsze wybierają najniższą cenę, jest mitem. Owszem, w przypadku dóbr podstawowych, takich jak pieczywo, jajka czy paliwo, klienci poszukują oszczędności, ograniczają zużycie lub sięgają po tańsze zamienniki. Jednak w wielu kategoriach produktów jedynie mniejszość kieruje się wyłącznie ceną. Gdyby było inaczej, wszyscy nosilibyśmy najtańsze koszulki i jeździli mikrosamochodami z Chin czy Indii, jak choćby Changli Nemica, którego cena wynosi zaledwie 1249 USD.

Mit drugi: Liderzy biznesu zawsze opierają się na twardych liczbach i ROI

To założenie brzmi przekonująco – dokładnie tego uczono mnie jeszcze na studiach z ekonomii, dziś już nieco nieaktualnych. Mikroekonomia zakładała, że firmy będą wchodzić na nowe rynki lub zwiększać produkcję tak długo, aż zyski krańcowe w danej branży spadną do zera. Model elegancki, lecz całkowicie ignorujący zarówno oligopolistyczną strukturę wielu sektorów, jak i sposób, w jaki naprawdę funkcjonuje ludzki umysł.

Dziesięciolecia badań nad psychologią i ekonomią behawioralną, nagrodzone Noblem, znacząco zbliżyły teorię do rzeczywistości. Wszyscy, także prezesi, nie działają w pełni racjonalnie. Kierujemy się poznawczymi uprzedzeniami i podejmujemy decyzje z wielu powodów. Bardzo często opieramy się na intuicji i doświadczeniu, a szczegółowe dane służą jedynie do potwierdzenia wyborów, których dokonaliśmy już wcześniej.

Kiedyś rozmawiałem z menedżerem wysokiego szczebla w firmie hotelarskiej, która inwestowała miliony w technologie mobilne usprawniające doświadczenie klienta i umożliwiające zameldowanie za pomocą telefonu. Zapytałem go, skąd mają pewność, że to dobra inwestycja. Odpowiedział krótko: „Po prostu wiemy”. Jestem przekonany, że przeprowadzili jakieś obliczenia ROI, oczywiste jednak było, że w większym stopniu kierował się silnym przekonaniem niż twardymi danymi.

Podobny mechanizm obserwujemy dzisiaj w przypadku ogromnych nakładów na cyberbezpieczeństwo i sztuczną inteligencję. Nikt nie chce zostać w tyle, choć nikt też nie wie, jak dokładnie potoczy się przyszłość. Jak zauważył niedawno redaktor naczelny „Fortune”: „Przepaść między tym, ile wydajemy na AI, a tym, jaki zwrot może ona zapewnić, to 600-miliardowy słoń w pokoju”. Większości liderów intuicja jednak podpowiada, że zwrot z inwestycji nadejdzie prędzej czy później.

Niektóre przedsięwzięcia w obszarze zrównoważonego rozwoju z definicji trudno przełożyć na precyzyjny wskaźnik ROI. Stopa zwrotu z dobrego zarządzania wodą jest, używając metafory, dość płynna. Inicjatywy związane z oszczędzaniem wody czy finansowaniem odbudowy terenów podmokłych mogą być kosztowne. Ale co, jeśli dzięki nim firma będzie mogła funkcjonować w podczas niedoborów wody? Sama możliwość kontynuowania działalności stanowi już ogromną wartość.

Mit trzeci: Liderzy biznesu rzadko podejmują się kosztownych „skoków wiary”

To nieprawda – gdyby tak było, innowacje praktycznie by nie istniały. Rzeczywiście jednak podejmowanie kosztownych decyzji wymaga odwagi, zwłaszcza w obliczu oporu ze strony inwestorów. Szczególnie interesująca jest historia opisana w najnowszym wydaniu „Fortune Global 500”, poświęcona Walmartowi – największej firmie świata pod względem przychodów – oraz Dougowi McMillonowi, jej wieloletniemu prezesowi.

Nie jest przypadkiem, że McMillon i jego poprzednicy na stanowisku prezesa Walmartu realizowali szeroko zakrojone inicjatywy w obszarze zrównoważonego rozwoju. To właśnie Walmart zapoczątkował presję na dostawców, aby analizowali swój wpływ środowiskowy i społeczny, a także wyznaczył cel redukcji emisji w łańcuchach dostaw o miliard ton. Obecnie firma deklaruje ambicję bycia „regeneracyjną” (koncepcja zbliżona do mojej idei net positive), choć termin ten nie jest jeszcze w pełni zdefiniowany. To odważny skok na głęboką wodę, który wielokrotnie spotykał się ze sceptycyzmem inwestorów.

Istnieją jednak obszary, w których świat finansów zachęca do ponoszenia kosztów. Niezależnie od tego, czy w obszarze M&A dominowały przez lata fuzje, czy – jak obecnie – coraz częściej podziały, banki inwestycyjne zyskują na każdej transakcji. Wall Street równie entuzjastycznie reaguje na kolejne fale technologiczne, od bańki dot-com, przez rozwój mediów społecznościowych, aż po obecny boom związany ze sztuczną inteligencją. Warto jednak pamiętać, że trafne rozpoznanie ogólnego trendu nie gwarantuje sukcesu każdej inwestycji (wystarczy wspomnieć przykład Myspace).

Być może nadszedł czas, aby przestać bezkrytycznie przyjmować to, co sądzą analitycy finansowi.

Dziś odważne strategie i skoki na głęboką wodę są potrzebne bardziej niż kiedykolwiek. Skala problemów rośnie i coraz bardziej wymyka się spod kontroli. Rekordowe upały, pożary, powodzie i burze niszczą kolejne regiony świata, a ONZ alarmuje, że tempo wymierania gatunków dramatycznie przyspiesza, co nie może skończyć się dobrze dla nikogo.

Tradycyjne podejście, według którego zrównoważony rozwój musi udowodnić zwrot z inwestycji z dokładnością co do miejsca po przecinku, nie przystaje ani do realiów współczesnego biznesu, ani do wyzwań naszych czasów. Prawdziwi liderzy dostrzegą szansę, by zainwestować więcej w tworzenie lepszego produktu lub usługi, zdobyć klientów coraz częściej oczekujących wiarygodnej narracji o zrównoważonym rozwoju i współtworzyć świat, w którym gospodarka może się rozwijać. Przestańmy karać ich za tę odwagę.