Streszczenie: Pandemia COVID-19 miała ogromny wpływ na poziom zaufania konsumentów, prowadząc do jego gwałtownego spadku. Zmiana ta miała długofalowe konsekwencje, w tym wstrząs w sposobie prowadzenia biznesu oraz w postawach konsumentów, którzy zaczęli bardziej pesymistycznie patrzeć na przyszłość. W wyniku tego zjawiska, organizacje muszą teraz dostosować swoje strategie, aby odbudować utracone zaufanie i przywrócić pozytywne nastawienie do swojej oferty. Zaufanie jest teraz bardziej niż kiedykolwiek cennym zasobem, którego koszt staje się coraz wyższy. Firmy muszą przejść od reakcji na kryzys do działań, które pozwolą im ponownie zdobyć lojalność swoich klientów.
Pandemia mocno nadwyrężyła zaufanie konsumentów, tworząc wyzwania i szanse, na które wszystkie organizacje – a szczególnie właściciele marek – muszą zareagować.
Pandemia COVID‑19 mocno nadwyrężyła zaufanie konsumentów, co ma głębokie i daleko idące implikacje. Zdestabilizowała każdy aspekt codziennego życia, włączywszy w to zatrudnienie, konsumpcję czy swobodę przemieszczania się, powodując niepewność odnośnie tego, co jest bezpieczne i co przyniesie przyszłość. Standardowe prowadzenie biznesu zostało wywrócone do góry nogami, niwecząc pewne normy, których konsumenci zawsze oczekiwali i uznawali za coś oczywistego. Ta sytuacja oznacza jednak pewne wyzwania i szanse, na które każda organizacja musi zareagować. W szczególności dotyczy to właścicieli znanych marek.
Co się wydarzyło
Na początku maja 2020 roku poziom zaufania spadł poniżej 100 w indeksie zaufania konsumentów Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju, ostro pikując do najniższego poziomu od roku 2015. To oznacza zdecydowany odwrót od zaufania do ogólnej sytuacji ekonomicznej i od chęci do wydawania pieniędzy w stronę postaw pesymizmu i oszczędności – a to poważna zmiana, która miała miejsce w ciągu zaledwie kilku tygodni.
Zmianie uległy też poziom lojalności wobec marek i zachowania zakupowe, które wiążą się ze spadkiem wydatków konsumenckich dostrzegalnym we wszystkich branżach, szczególnie jeśli chodzi o większe zakupy. Nasze własne badania pokazują, że wynika to z nakazu izolacji, ograniczającego jednocześnie możliwość zarabiania i wydawania pieniędzy, oraz z przewidywania, że przychody gospodarstw domowych będą dalej spadać w nadchodzących miesiącach.
Teraz, gdy firmy przygotowują się na to, co się zdarzy, gdy zagrożenie pandemią zmaleje, odbudowanie zaufania staje się koniecznością w biznesie. Trend ten może utorować drogę do gospodarki zaufania.
Kwestia doświadczenia
Niektóre spośród największych marek ostatnich lat, od Airbnb po Ubera, zawdzięczają swoje sukcesy zmianie sposobu, w jaki wykonujemy codzienne czynności, takie jak rezerwowanie zakwaterowania czy zamawianie usługi przejazdu. Te firmy wiedzą, że marka to pakiet obietnic oraz że te obietnice spełniają się w doświadczeniu.
Poprzez nastawione na cel podejście do innowacji najlepsze marki wyszły poza natychmiastową gratyfikację, aby w zamian oferować całą paletę znaczących doświadczeń, które zrewolucjonizowały nasze codzienne życie. Wiążąc kartę Apple Card z aplikacją Wallet użytkownika iPhone’a, firma Apple zmieniła banalną czynność płatności kartą kredytową w okazję do inteligentnego zarządzania finansami. Z kolei firma Carnival przeformułowała doświadczenia związane z rejsami, wbudowując inteligentne technologie cyfrowe w fizyczne otoczenie swoich statków wycieczkowych, aby zapewnić spersonalizowane doświadczenie, do którego pasażerowie mają dostęp poprzez inteligentny medalion.
Te marki dowodzą, że sukces jest możliwy, o ile firma oferuje doświadczenia tworzące wartość w każdej interakcji. W skrócie: doświadczenie ma krytyczne znaczenie.
A skoro ludzie tracą zaufanie w wyniku negatywnych doświadczeń, a nabywają je dzięki nowym pozytywnym doświadczeniom budowanym wokół nich, to właśnie ono jest szczególnie istotne w reakcji firmy na COVID‑19.
Koszt zaufania
Właściciele marek muszą teraz określić, jakie znaczące, budujące zaufanie doświadczenia mogą zaproponować. Aby to zrobić, muszą zrozumieć, jaki jest koszty budowy zaufania – ile trzeba zainwestować, by rozwiać obawy klientów i zwiększyć stopień ich zaangażowania, tak by produkt lub usługa stały się częścią ich życia.
Co do zasady, koszt zaufania rośnie proporcjonalnie do poziomu zaangażowania – przy czym na zaangażowanie składa się wysiłek psychologiczny lub emocjonalny, a także czas i cena. Na przykład zakup opakowania jaj wymaga mniejszego kosztu zaufania w porównaniu z rezerwacją rejsu, jako że to drugie zazwyczaj pociąga za sobą inne kwestie, takie jak posiłki i transport dojazdowy, a tym samym wymaga wyższego poziomu zaangażowania.
Właściciele marek muszą także określić czynniki zaufania odpowiednie dla swoich produktów i usług. W wielu przypadkach kluczowe będę kwestie zdrowia i warunków sanitarnych. Na przykład bank będzie budować zaufanie klienta dotyczące dotykania ekranu bankomatu oraz obchodzenia się z wypłaconymi banknotami. Dla innych ważniejszym czynnikiem zaufania może być punktualność. Sprzedawca działający w branży handlu elektronicznego będzie musiał się zastanowić nad tym, co zrobić, by kupujący zaufali, że ich zamówienie dotrze na czas. Jak agencja podróży zbuduje zaufanie turystów związane z rezerwacją wakacji na 6 do 12 miesięcy naprzód, mimo obaw o pojawienie się drugiej fali zakażeń COVID‑19?
Zanim w pełni zdobędą zaufanie klientów, właściciele marek muszą zyskać pewność, że rozumieją, jak COVID‑19 wpływa na ludzi, których obsługują. To wymaga zrozumienia ludzkiej psychiki w stopniu większym niż kiedykolwiek wcześniej.
Wychodząc poza to, co jednorazowe
Już teraz zaczynają się pojawiać działania budujące zaufanie. Aby zachęcić turystów do powrotu po zluzowaniu obostrzeń w Wielkiej Brytanii, biuro podróży VisitBritain opracowało standard i symbol „We’re Good to Go” („Jesteśmy gotowi, możemy ruszać””), którym mogą posługiwać się hotele i atrakcje turystyczne, aby pokazać, że wdrożyły odpowiednie środki zachowania fizycznego dystansu oraz utrzymania czystości. Z kolei linie lotnicze Emirates wprowadziły szybki test na COVID‑19 dla pasażerów, a linie Southwest co najmniej do końca lipca będą zostawiać w swoich samolotach pusty środkowy rząd foteli, by zagwarantować pasażerom dystans społeczny. W Holandii jedna z amsterdamskich restauracji testuje wykorzystanie niewielkich „szklarni kwarantannowych”, które pozwolą utrzymać dystans społeczny podczas biesiadowania na świeżym powietrzu.
Jednakże jednorazowe działania nie wystarczą do odbudowania trwałego zaufania. Ponadto sama reklama nie zbuduje zaufania. Firmy muszą stworzyć nowe, transformujące i znaczące doświadczenia, które pomogą zmniejszyć niepewność – jedną z najpoważniejszych przyczyn utraty zaufania – i dodać wartość na każdym etapie ścieżki klienta.
Słuchaj, ucz się, oceń na nowo, dokonaj zwrotu
Aby skutecznie, wiarygodnie i w sposób zrównoważony budować zaufanie, właściciele marek muszą słuchać i uczyć się, oceniać na nowo i dokonywać zwrotów. Aby to zrobić, muszą dzisiaj zoptymalizować trzy zasadnicze czynniki.
Empatia. Głębokie zrozumienie wpływu COVID‑19 na ludzkie zachowania stanowi klucz do tworzenia nowych doświadczeń, które budują zaufanie i dodają prawdziwą wartość. Reakcja właściciela marki musi być zbudowana na dogłębnym zrozumieniu ludzkich postaw – tego co się zmieniło, co się nie zmienia i co może zmienić się w przyszłości.
Cenne wnioski przynosi zrozumienie tego, jak ludzie, w odpowiedzi na COVID‑19, zaczęli w innowacyjny sposób organizować wirtualne spotkania. Wideokonferencje mogą zastępować spotkania w „realu” także po zakończeniu izolacji, szczególnie w przypadku przyjaciół i członków rodziny mieszkających zbyt daleko od siebie, aby móc regularnie spotykać się osobiście. Szanse dla marek tkwią w zrozumieniu, jakie dostarczane przez nich produkty czy usługi mogą umożliwić i usprawnić takie wirtualne interakcje – na przykład doświadczenie typu „domowy pub”.
Podczas wczesnych etapów pandemii COVID‑19 Ford wykazał się empatią, wprowadzając ulgę w płatnościach dla klientów dotkniętych skutkami koronawirusa. Dla tych, którzy korzystali z finansowania zakupu auta lub z leasingu oferowanego przez Ford Credit. Następnie utrzymywanie stałego kontaktu ze sprzedawcami samochodów pozwoliło na bieżąco dostosowywać strategię firmy do zmieniającej się sytuacji klientów. Jednocześnie amerykańskie firmy ubezpieczeniowe Allstate i American Family ogłosiły, że sfinansują część składek swoich klientów za kwiecień i maj w reakcji na znaczny spadek długości przejechanych tras.
Zdolność adaptacyjna. Ludzkie postawy i zachowania nie zmieniły się jednorazowo z powodu COVID‑19; będą stale ewoluować. Dlatego też firmy muszą również stale zmieniać oferowane przez siebie doświadczenie klienta. Właściciele marek będą musieli oceniać potrzeby ludzi – nie tylko teraz, ale również w przyszłym roku i później, dopasowując obraz do tego, jak rozwijają się wydarzenia. Muszą zdecydować, gdzie potrzebne jest rozproszenie obaw, i rozumieć, gdzie popyt może gwałtownie wzrosnąć. Muszą też być gotowe na przyszłe nieprzewidziane wydarzenia.
Kluczowa jest elastyczność, co pokazała firma Nike, kiedy jej fizyczny biznes całkowicie został wstrzymany w Chinach po zamknięciu sklepów firmowych w związku z COVID‑19. Wykorzystując swój personel do cyfrowego zaangażowania chińskich klientów poprzez oferowanie treningów domowych, firma osiągnęła wzrost sprzedaży internetowej między grudniem 2019 a lutym 2020 roku o 35% rok do roku. W tym samym czasie firmy odzieżowe Barbour, H&M Group, a nawet Fanatics – producent oficjalnych strojów dla Zawodowej Ligi Baseballa – znalazły się wśród wielu organizacji, które szybko przerzuciły się na produkcję osobistego sprzętu ochronnego w obliczu niedostatków podaży.
Zmiana formuły. Wszystkie organizacje muszą przeformułować swoją rolę w wyłaniającym się nowym ekosystemie biznesowym. Właściciele marek muszą określić nowe możliwości pojawiające się wraz z rozwojem sytuacji oraz przeanalizować i zdecydować, jak mają rozszerzać gamę kluczowych produktów, usług i doświadczeń wraz z pojawianiem się tego nowego kontekstu. Muszą zmniejszyć rozdźwięk między słuchaniem i działaniem oraz sprawić, że dokonywanie niezbędnych zwrotów stanie się ich podstawowym nawykiem biznesowym.
W kwietniu firma Heinz dokonała takiego zwrotu w reakcji na COVID‑19, kiedy uruchomiła platformę skierowaną bezpośrednio do klientów i prowadzącą sprzedaż wiązaną produktów spożywczych klientom w Wielkiej Brytanii. W tym samym czasie sieci restauracji Potbelly, Panera Bread i Subway uruchomiły usługi dostarczania produktów spożywczych dla klientów, którzy nie tylko nie mogli jeść na mieście, ale stanęli też wobec trudności z zakupem podstawowych produktów spożywczych podczas izolacji.
Co dalej?
Przed samą pandemią COVID‑19 przewidywaliśmy w naszym raporcie Fjord „Trendy 2020”, że przeformułowanie podstaw biznesu jest bliskie – począwszy od tego, jak biznes funkcjonuje, poprzez jego wpływ na świat i społeczeństwo, aż po codzienne interakcje poszczególnych organizacji z ludźmi, których obsługują. Teraz zmiany zachowań spowodowane przez COVID‑19 powodują przyspieszenie tego trendu, jednocześnie przecierając szlak dla nowych nawyków – tworząc organizacjom okazje do innowacyjności.
Na szczęście pandemie nie zdarzają się często. Ale stanowią jedną z form ciągłego wyzwania, przed jakim stają wszystkie organizacje: zmienności. W związku z tym, że zaufanie szybko staje się nową walutą biznesową, każdy właściciel marki musi teraz zoptymalizować swoją zdolność do empatii, adaptacji i przeformułowania. Ci, którzy to zrobią, będą znajdować się w najlepszej sytuacji dla stawienia czoła wielu wyzwaniom – i wykorzystania okazji – które stoją przed nimi.
