Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Etyka w biznesie

Chronić firmę czy pomóc społeczności lokalnej?

1 lipca 2010 15 min czytania
Zofia Leśniewska
Chronić firmę czy pomóc społeczności lokalnej?

Firma Drewpolex zdobywa ważny kontrakt, jednak katastrofalne warunki pogodowe, jakie nawiedziły okolicę, utrudniają realizację zobowiązań. Mało tego, lokalne władze oczekują, że cały zakład zaangażuje się w akcję przeciwpowodziową.

Kiedy Tomasz Warski, prezes firmy Drewpolex w Tarnobrzegu, największego w południowej Polsce producenta materiałów dla przemysłu meblarskiego, jechał do pracy, wycieraczki jego samochodu nie nadążały ze zbieraniem wody z szyby. Choć był początek maja, to pogoda bardziej przypominała jesień niż połowę wiosny. Na ulicach tworzyły się ogromne kałuże, które spowalniały ruch. Korki były większe niż zazwyczaj, ale nie zepsuło to dobrego humoru Warskiego.

Rano odebrał mail od szefa firmy M&L, największego producenta mebli w Czechach, który zaakceptował ich warunki współpracy i chce podpisać kontrakt na dostawę materiałów sięgający prawie 70 milionów złotych. Czeski odbiorca postawił jednak warunek – zamówienie powinno być zrealizowane w ciągu najbliższych 6 tygodni. „To krótki czas i ogromne zadanie, ale nie mamy innego wyjścia”, pomyślał Warski. Po okresie przestoju i zmniejszonej produkcji nowy kontrakt był ratunkiem dla fabryki. W ciągu ostatniego roku, w związku z kryzysem i spadkiem nowych zamówień, Drewpolex tak jak wiele firm musiał ograniczyć koszty. Przedsiębiorstwo nie uniknęło redukcji zatrudnienia, ale Warski miał świadomość, że w miejscowości, gdzie ich zakład był jednym z dwóch największych pracodawców, zwolnienia grupowe miałyby bardzo negatywne skutki społeczne. Z Drewpoleksem związanych było wiele rodzin: część z ponad 1000 osób pracowała w samym zakładzie, inne były kooperantami czy poddostawcami.

Warski tak cieszył się z nowego kontraktu, że od razu postanowił przekazać dobrą wiadomość Andrzejowi Makowskiemu, dyrektorowi produkcji. Wybrał numer jego komórki.

– Andrzej, jak tam na placu boju? – zaczął Warski.

– Fatalnie, w przyszłym tygodniu chyba będziesz musiał zamknąć fabrykę, bo kończą nam się zamówienia – usłyszał.

Makowski był związany z firmą Drewpolex od 12 lat. Fabryka była jednym z najbardziej dynamicznie rozwijających się zakładów, ale teraz przeżywała poważne kłopoty. Od końca 2008 roku stopniowo spadała sprzedaż, a o nowe kontrakty było bardzo trudno.

– Nie musisz się już martwić, mam superzamówienie – powiedział Warski, aby nie przeciągać ciszy w słuchawce.

– Jesteśmy gotowi, o co chodzi – Makowski już chciał przejść do konkretów.

– Spokojnie, będziesz miał czas się wykazać, nie wiem tylko, czy twoi ludzie są równie gotowi – Warski obawiał się, czy po okresie ograniczenia produkcji i zmniejszenia czasu pracy załoga będzie umiała od razu przystąpić pełną parą do pracy.

– No co ty, nigdy nie spóźniliśmy się z realizacją zamówień – obruszył się Makowski.

– Tak wiem, ale to jest specjalny i pilny kontrakt dla zagranicznego odbiorcy. Za godzinę zebranie w sali konferencyjnej, wtedy omówimy szczegóły – prezes zakończył rozmowę.

Przed tragedią

Kiedy Tomasz Warski wszedł do sali, byli tam już wszyscy jego zastępcy oraz dyrektorzy pionów. Nikt jednak nie zwrócił uwagi na jego wejście, tak byli zajęci rozmową o pogodzie.

– Słyszeliście, ma padać jeszcze przez co najmniej tydzień – powiedział Krzysztof Zaręba, dyrektor finansowy Drewpoleksu.

– To nie pierwsza większa woda, z którą przyjdzie nam się zmierzyć – wpadł mu w słowo Makowski.

– Ale poziom Wisły gwałtownie się podnosi i może być niewesoło. W miejscowości, z której pochodzę, woda w niektórych miejscach już przelała się przez wały przeciwpowodziowe – dodał Zaręba.

– Mamy teraz ważniejsze zadania niż dywagacje o pogodzie czy powodzi – uciszył rozmowy Warski. Wszyscy spojrzeli na prezesa i usiedli na swoich miejscach.

– Nie wiem, czy już rozeszła się wiadomość, że znany czeski producent i eksporter mebli zamówił u nas dostawę płyt wiórowych i pilśniowych – zaczął prezes. Jak się spodziewał, jego menedżerowie nie byli zaskoczeni informacją, ale czekali na szczegóły. Mówił więc dalej: – Ten kontrakt może zadecydować o przyszłości całej naszej firmy. Musimy jednak mocno skoncentrować się na pracy. Nadrzędnym celem jest dotrzymanie terminu przy jednoczesnej wysokiej jakości naszych materiałów.

Prezes wielokrotnie radził sobie z kryzysami. Ale to było nowe zdarzenie. Wiedział, że panika była jego największym wrogiem.

– Ale skąd ten pośpiech? – spytała Anna Holender, dyrektor ds. rozwoju.

– Z tego, co wiem, Czesi, zerwali kontrakt z lokalnym dostawcą, bo po raz kolejny dostali od niego wybrakowaną partię towaru – wyjaśnił Warski. Obserwując swoich menedżerów, dodał:

– To ogromna szansa dla naszej firmy, nie możemy tego kontraktu zawalić. Musimy wszyscy skoncentrować się na tym, co obecnie jest dla nas najważniejsze.

Warski przerwał na chwilę i popatrzył w kierunku Makowskiego: – Niewykluczone, że produkcja będzie musiała uruchomić trzecią zmianę.

Makowski zareagował od razu:

– Ludzie na pewno nie będą szczęśliwi, nikt nie lubi nocnej zmiany, ale nowych zleceń potrzebujemy jak powietrza. Damy radę.

Warski wiedział, że Tomasz, jak nikt w firmie, potrafił zmotywować załogę do większego zaangażowania. Słynął też z wielu innowacyjnych rozwiązań i patentów. Był osobą bardzo lubianą, i to zarówno wśród kolegów menedżerów, jak i podwładnych.

Podczas zebrania ustalono harmonogram działań i osoby odpowiedzialne za dodatkowe zadania. W gotowości postawiono też ludzi z zespołu ds. logistyki i transportu. Aby skrócić czas dostawy, określone partie materiałów miały być wysyłane transportem Drewpoleksu bezpośrednio do czeskiej fabryki.

Powódź zabiera wszystko

Kolejny dzień miał być początkiem intensywnej pracy produkcji. Zanim jednak prezes dotarł do firmy, na jego prywatny telefon zadzwonił Makowski.

– Szefie, pewnie się wkurzysz, ale dziś będę mógł przyjechać do pracy dopiero po południu, jeśli w ogóle – usłyszał zdyszany i zdenerwowany głos Tomasza.

– Co się stało? – rzucił do słuchawki.

– Woda podchodzi pod bramę mojego domu. Muszę wszystko zabezpieczyć, a nie mam nawet worków na piach. Sorry, że w takiej chwili nawalam – powiedział Makowski i rozłączył się, nie czekając na odpowiedź prezesa.

„Tego mi jeszcze potrzeba, żeby kluczowy menedżer był teraz poza firmą”, pomyślał Warski. Był zły, ale bardziej na siebie. Mógł spodziewać się takiej sytuacji. Od kilku dni nieprzerwanie pada. Poza tym o zagrożeniach powodziowych w rejonie Tarnobrzega dyskutowano ponad miesiąc temu podczas ostatniego spotkania u prezydenta miasta, gdzie obok przedstawicieli władz samorządowych byli też szefowie kilku największych firm w regionie, w tym także Warski. Spotkanie poświęcone było planom reagowania kryzysowego. Eksperci opowiadali o wszystkich możliwych zagrożeniach, od powodzi po pandemię grypy, a nawet możliwe ataki terrorystyczne. Nikt z zebranych tak naprawdę nie wierzył, by choćby jeden z tych czarnych scenariuszy miał się sprawdzić. Na porządku dziennym były dotychczas działania zaradcze związane z reakcjami na silne mrozy, obfite opady śniegu czy absencją chorobową spowodowaną świńską grypą. „W okolicach Tarnobrzega nie było powodzi od 14 lat. Wały chroniące brzegi zostały niedawno wzmocnione. Więc skąd ta powódź?”, zastanawiał się Warski.

Kiedy prezes wszedł do biura firmy, od razu zauważył nerwową atmosferę. W sali konferencyjnej zobaczył Grzegorza Leja, dyrektora marketingu i komunikacji, który przeskakiwał po kanałach programów telewizyjnych. Obok niego stało kilku pracowników.

– Czy nie macie innych zadań ? – rzucił w ich stronę ostro.

– Czyżby prezes nie wiedział, co się dzieje? – zripostował od razu Leja.

Warski wszedł do sali konferencyjnej i stanął twarzą na wprost telewizora. Grzegorzowi udało się znaleźć program informacyjny TVN 24.

– Mówcie, o co chodzi – powiedział, jednocześnie czytając napisy, jakie pojawiały się w dole ekranu telewizora.

Wszyscy zaczęli mówić jednocześnie, że w krótkim czasie w okolicach Tarnobrzega stan wody w Wiśle przekroczył poziom alarmowy, że w kilku miejscach przerwane zostały wały przeciwpowodziowe w okolicznych wsiach i w samym mieście, że bardzo dużo ludzi zostało zaskoczonych rozmiarami powodzi. Część z nich została odcięta od świata.

– Nasi pracownicy też mają kłopoty. Dziś w produkcji nie stawiło się około 30% załogi – powiedziała Agata Wożniak, szefowa działu HR. – Nie ma też ich dyrektora. A kolejne osoby chcą mieć wolne, by pomóc rodzinom i znajomym. Co mamy robić? – zwróciła się z pytaniem do prezesa.

Prezes nie udzielił żadnej odpowiedzi. Ciężko opadł na jedno z krzeseł w sali konferencyjnej. Z uwagą obserwował relację w telewizji, gdzie pokazywano obrazy zalanych terenów.

– A co z bezpieczeństwem naszego zakładu? – odezwał się po chwili stłumionym głosem.

– Jesteśmy w miarę daleko od rzeki, ale jak woda podniesie się o kolejny metr, to wszystko może się zdarzyć – powiedział Krzysztof Zaręba, który zjawił się w sali konferencyjnej. Za nim przyszli także inni menedżerowie, którzy czekali na prezesa. Warski był zaskoczony:

– Czy ktoś dzwonił do jakiś służb porządkowych w mieście, żeby ustalić, co dokładnie się dzieje i jakie jest faktyczne zagrożenie?

Z końca sali odezwał się czyjś głos:

– Szef ochrony powinien coś wiedzieć.

– Poproście go tutaj – zawołał prezes.

Czekając na Marka Brzozowskiego, szefa ochrony, uczestnicy spontanicznego zebrania zaczęli wymieniać między sobą uwagi o tym, kto z nich mieszka blisko rzeki, w jaki sposób powinien zabezpieczyć przed wodą swój dom, czy lepiej przenosić rzeczy na wyższe piętro, czy wszystko zostawić i samemu uciekać. Kilka osób dzwoniło do rodziny i znajomych. Inni szukali w internecie dostawców worków do piasku.

Brzozowski wkroczył sprężystym krokiem do sali, czując na sobie wzrok wielu osób.

– Właśnie próbowałem dowiedzieć się czegoś więcej w straży pożarnej i na policji. Ale tam mają niezły bałagan. Są osoby do udzielania informacji, ale podkreślają, że sytuacja zmienia się dynamicznie i trzeba być przygotowanym na wszystko.

Na sali zapadła grobowa cisza. Przerwało ją wejście Doroty Celowskiej, asystentki prezesa.

– Dzwonią z sekretariatu prezydent miasta. Prezydent Adam Kaczmarek chce pilnie z panem rozmawiać – zwróciła się do prezesa.

W tym momencie Warski przypomniał sobie ostatnie słowa Kaczmarka na spotkaniu poświęconym sytuacjom kryzysowym: „Nasze miasto nie jest w stanie samo zrobić wszystkiego. Macie państwo ważną rolę do odegrania”. Wtedy zabrzmiało to jak banał. Teraz jego słowa nagle nabrały zupełnie innego wydźwięku.

– Za 15 minut zebranie zarządu i szefów pionów u mnie. Musimy zastanowić się, co dalej – polecił, wychodząc z sali. Stanął jeszcze na chwilę i zwrócił się do dyrektor HR: – Agato, sprawdź dokładnie, ilu pracowników chce wziąć wolne i ilu z nich pracuje bezpośrednio przy produkcji.

Warski poczuł, jak wraca mu poczucie panowania nad sytuacją.

Chronić firmę czy pomóc społeczności lokalnej?

Dramatyczne wybory

– Witam pana, prezesie, choć w niezbyt miłych okolicznościach – usłyszał Warski, kiedy odebrał telefon w gabinecie.

– Dzień dobry, choć to określenie też nie jest dziś na miejscu – starał się zażartować, ale od razu dodał: – W czym możemy pomóc?

– Potrzebujemy ludzi do pomocy przy wzmacnianiu wałów i ciężarówek do transportu. Przydałyby się też magazyny, aby można było przewieźć tam część uratowanych rzeczy i zwierząt – powiedział konkretnie Kaczmarek.

– Zrozumiałem – odrzekł Warski. – Muszę mieć chwilę na podjęcie decyzji i rozdzielenie zadań wśród ludzi, którzy zostali w firmie. Wielu z nich nie przyszło dziś do pracy. Dwie ciężarówki mogę wysłać zaraz, proszę podać, gdzie mają jechać.

Kiedy zanotował adres i odłożył słuchawkę, nie mógł pozbierać myśli. Wielokrotnie radził sobie z kryzysami rynkowymi, z problemami w relacjach z klientami, dostawcami. Ale to było nowe zdarzenie. Wiedział jednak, że panika była jego największym wrogiem. „Muszę zdyscyplinować zespół, bo wszystko wymknie się spod kontroli”, pomyślał.

W tym czasie do jego gabinetu weszli kluczowi menedżerowie.

– Powinniśmy zastanowić się, i to szybko, co robimy – powiedział bez wstępów. Po czym zrelacjonował im rozmowę z prezydentem Kaczmarkiem. – Decyzję musimy podjąć tu i teraz. Tego od nas oczekują – dodał Warski.

– Nie chcę wyjść na osobę bez serca, ale czy musimy włączać się w tę akcję? – odezwała się odpowiedzialna za rozwój firmy Anna Holender. – Co będzie z realizacją zamówienia dla czeskich odbiorców?

Warski wyczuł w jej głosie nutę paniki. Pytanie zawisło jednak w powietrzu bez odpowiedzi.

– Nie wyobrażam sobie, że nasza firma zmieni się w przechowalnię rzeczy prywatnych i zwierząt. Czy oni będą też u nas nocować? Czy mamy zapewnić im posiłek? – dopytywał się Krzysztof Zaręba.

– Jeśli udostępnimy mieszkańcom i służbom porządkowym teren naszej firmy, możemy mieć wiele problemów. Trzeba będzie zabezpieczyć nasze surowce, zwiększyć ochronę i systemy zabezpieczeń. A przecież nie mamy dodatkowych ludzi – odezwał się zastępca Andrzeja Makowskiego. I dodał:

– Chyba wiemy, co jest dziś dla firmy priorytetem?

Szefowa HR wpadła mu w słowo:

– Ale jeśli pozwolimy naszym pracownikom zaangażować się w akcję przeciwpowodziową, to i tak nie zrealizujemy naszego zlecenia.

Przez chwilę nikt się nie odzywał.

– Warto też rozważyć kwestię naszego wizerunku – odezwał się Grzegorz Leja. – Co się stanie, jeśli odmówimy pomocy i wsparcia? Z prawnego punktu widzenia nie musimy angażować się w żadną akcję. Ale jak będziemy się czuli, kiedy okaże się, że dbając o własne interesy, odwróciliśmy się plecami od lokalnej społeczności? Jaką opinię wyrobimy sobie u naszych biznesowych partnerów i klientów?

– Ale jak stracimy kontrakt, to nas nie będzie na rynku! Nikt wówczas nie będzie się z nami liczył – powiedziała Holender.

Warski wstał zza biurka i podszedł do okna. Na zewnątrz biura panował jeszcze spokój. Koryto rzeki znajdowało się około kilometra od zakładu. Z pozoru był to dzień, jak co dzień. Serce podpowiadało mu, by otworzyć drzwi i udzielić potrzebującym wszelkiej pomocy, ale rozum mówił, że to nie jego prywatny dom, ale firma, która ludziom z tej lokalnej społeczności daje pracę. A właściciele firmy oczekują od prezesa, że będzie czuwał nad jej aktywami.

Jak Warski powinien zrównoważyć potrzeby Drewpoleksu i społeczności lokalnej?

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Strategiczna samotność – klucz do autentycznego przywództwa

W dynamicznym współczesnym świecie biznesu, w którym dominują informacje dostarczane w trybie natychmiastowym, umiejętność samodzielnego, logicznego i krytycznego myślenia stała się jedną z najcenniejszych kompetencji liderów. Koncepcja ta, przedstawiona przez Williama Deresiewicza, byłego profesora Uniwersytetu Yale, zakłada, że prawdziwe przywództwo nie rodzi się wśród zgiełku opinii i impulsów zewnętrznych, lecz w przestrzeni samotności i skupienia.

Skup się na fanach marki. Oferta skierowana do wszystkich nie działa!
Multimedia
Skup się na fanach marki. Oferta do wszystkich nie działa!

W spolaryzowanej kulturze pogoń za rynkiem masowym i kierowanie oferty do wszystkich są z góry skazane na porażkę. Najlepszym sposobem na osiągnięcie sukcesu marki jest sprzymierzenie się z subkulturą, która ją pokocha.

Cła, przeceny i okazje: Jak zarobić, gdy inni panikują lub tweetują

Trump tweetuje, Wall Street reaguje nerwowo, a inwestorzy znów sprawdzają, czy gdzieś nie pozostawili Planu B. Gdy rynek wpada w histerię, pojawia się pokusa: a może jednak warto „kupić w tym dołku”? W tym tekście sprawdzamy, czy inwestowanie w kontrze do tłumu to genialna strategia na czasy ceł Trumpa, banów na Chiny i politycznych rollercoasterów — czy raczej przepis na ból głowy i portfela. Nie wystarczy chłodna kalkulacja, przyda się też stalowy żołądek.

• Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie - Webster
Premium
Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie

Liderzy skutecznie wykorzystują duże modele językowe, stopniowo minimalizując ryzyko i tworząc solidne fundamenty pod przyszłe transformacje technologiczne, dzięki czemu generują realną wartość dla swoich organizacji.

Niespełna dwa lata temu generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) trafiła na czołówki stron gazet, zachwycając swoimi niezwykłymi możliwościami: mogła prowadzić rozmowy, analizować ogromne ilości tekstu, dźwięku i obrazów, a nawet tworzyć nowe dokumenty i dzieła sztuki. To najszybsze w historii wdrożenie technologii przyciągnęło ponad 100 mln użytkowników w ciągu pierwszych dwóch miesięcy, a firmy z różnych branż rozpoczęły eksperymenty z GenAI. Jednak pomimo dwóch lat intensywnego zainteresowania ze strony kierownictwa i licznych prób wdrożeniowych nie widać wielkoskalowych transformacji biznesowych, które początkowo przewidywano. Co się stało? Czy technologia nie spełniła oczekiwań? Czy eksperci się pomylili, wzywając do gigantycznych zmian? Czy firmy były zbyt ostrożne? Odpowiedź na te pytania brzmi: i tak, i nie. Generatywna sztuczna inteligencja już teraz jest wykorzystywana w wielu firmach, ale nie – jako lokomotywa radykalnej transformacji procesów biznesowych. Liderzy biznesu znajdują sposoby, by czerpać realną wartość z dużych modeli językowych (LLM), nie modyfikując całkowicie istniejących procesów. Dążą do małych zmian (small t) stanowiących fundament pod większe przekształcenia, które dopiero nadejdą. W tym artykule pokażemy, jak robią to dzisiaj i co możesz zrobić, aby tworzyć wartość za pomocą generatywnej sztucznej inteligencji.

Premium
Polski przemysł na rozdrożu

Stoimy przed fundamentalnym wyborem: albo dynamicznie przyspieszymy wdrażanie automatyzacji i robotyzacji, co sprawi, że staniemy się aktywnym uczestnikiem czwartej rewolucji przemysłowej, albo pogodzimy się z perspektywą erozji marż pod wpływem rosnących kosztów operacyjnych i pogłębiającego się strukturalnego niedoboru wykwalifikowanej siły roboczej.

Jak alarmują prognozy Polskiego Instytutu Ekonomicznego, do 2030 r. w samej Europie może zabraknąć nawet 2,1 mln wykwalifikowanych pracowników, co czyni automatyzację nie jedną z możliwości, lecz strategiczną koniecznością. Mimo że globalnie liczba robotów przemysłowych przekroczyła już 4,2 mln jednostek, a w Europie w 2023 r. wdrożono rekordowe 92,4 tys. nowych robotów, Polska wciąż pozostaje w tyle. Nasz wskaźnik gęstości robotyzacji, wynoszący zaledwie 78 robotów na 10 tys. pracowników przemysłowych, znacząco odbiega od europejskiego lidera – Niemiec (397 robotów na 10 tys. pracowników), czy globalnego pioniera – Korei Południowej (tysiąc robotów na 10 tys. pracowników). W Scanway – firmie, która z sukcesem łączy technologie rozwijane dla sektora kosmicznego z potrzebami przemysłu – jesteśmy przekonani, że przyszłość konkurencyjności leży w inteligentnym wykorzystaniu danych, zaawansowanej automatyzacji opartej na AI oraz strategicznej gotowości do wprowadzania zmian technologicznych. Czy jednak zaawansowana wizja maszynowa napędzana przez sztuczną inteligencję może się stać katalizatorem, który pozwoli sprostać wyzwaniom i odblokować uśpiony potencjał innowacyjny polskiej gospodarki?

Premium
Zamień konflikt we współpracę

Destrukcyjny konflikt w zespole zarządzającym może zahamować rozwój organizacji. Skuteczne zarządzanie takimi napięciami wymaga od liderów świadomego odejścia od rywalizacji o władzę na rzecz współpracy oraz strategicznego, systemowego myślenia.

Konflikt w zespole zarządzającym, szczególnie wtedy gdy przeradza się w trwały, emocjonalny antagonizm, staje się realnym zagrożeniem dla efektywności całej organizacji. Studium przypadku firmy X-Style.

Jak zapewnić stabilność i elastyczność na rynku zielonej energii?

Dynamiczne zmiany na rynku energii oraz rosnące znaczenie OZE i celów ESG stawiają przed firmami nowe wyzwania. W tym kontekście Reo.pl (Grupa Enerconet) kładzie nacisk na elastyczność, dogłębną analizę potrzeb klienta i transparentność danych. O strategiach budowania długoterminowych relacji i zapewniania przewidywalności w sektorze odnawialnym opowiada Grzegorz Tomasik, prezes Reo.pl. 

Reo.pl działa na polskim rynku od 2022 roku. Jakie wyzwania napotkali państwo przy wprowadzaniu elastyczności i dostosowywaniu się do dynamicznych zmian w sektorze OZE?

Chociaż marka Reo.pl powstała na początku 2022 r., nasza grupa – Enerconet – działa na rynku energetycznym już od 2007 r. Ta wieloletnia obecność w sektorze OZE i doświadczenie w obrocie energią dają nam status dojrzałego podmiotu, wspartego silnym zespołem i dogłębną znajomością branży.

Od 2007 r. sektor OZE przeszedł znaczącą transformację, obejmującą regulacje, mechanizmy rynkowe i podejście firm do zakupu zielonej energii. Kluczową zmianą był rozwój bezpośrednich kontraktów (P2P) między wytwórcami OZE a odbiorcami końcowymi. Spółki tworzące dziś Enerconet aktywnie uczestniczyły w tej ewolucji od samego początku, analizując rynek i wypracowując skuteczne rozwiązania, co ostatecznie doprowadziło do uruchomienia platformy Reo.pl.

Premium
Gdy projekt wymyka się spod kontroli

Polskie firmy technologiczne coraz częściej realizują złożone zlecenia dla międzynarodowych gigantów. Jednak nawet najlepiej przygotowany zespół może przy takim projekcie natknąć się na nieoczekiwane przeszkody. Przykład firmy Esysco wdrażającej szyfrowanie poczty e-mail dla jednego z największych niemieckich banków pokazuje, jak szybko może runąć precyzyjnie zaplanowany harmonogram oraz jak radzić sobie z nieprzewidywalnymi wyzwaniami.

Polskie firmy technologiczne coraz częściej zdobywają międzynarodowe kontrakty i realizują projekty, które jeszcze niedawno były zarezerwowane wyłącznie dla międzynarodowych rywali. Dzięki temu zdobywają zagraniczne rynki, osiągając imponujące wyniki eksportu usług IT, który w 2023 r. przekroczył 16 mld dolarów. W ostatniej dekadzie przychody branży wzrosły niemal czterokrotnie, a wartość eksportu – aż 7,5 razy, dzięki czemu polski sektor IT stał się motorem rodzimego eksportu. Kluczowymi kierunkami ekspansji są Stany Zjednoczone, Niemcy i Wielka Brytania, a wśród najsilniejszych obszarów znajdują się fintech, cyberbezpieczeństwo, sztuczna inteligencja, gry oraz rozwój oprogramowania.

Polska wyróżnia się w regionie Europy Środkowo-Wschodniej jako największy eksporter usług IT, przewyższając Czechy czy Węgry, a pod względem jakości specjalistów IT zajmuje trzecie miejsce na świecie. Jednak do pełnego wykorzystania tego potencjału konieczne jest pokonanie barier takich jak ograniczony dostęp do kapitału na ekspansję, rosnące koszty pracy oraz niedostateczne doświadczenie w międzynarodowej sprzedaży i marketingu. To jednak nie wszystko. Przy współpracy z międzynarodowymi gigantami trzeba również pamiętać o nieznanej polskim wdrożeniowcom skali, złożoności i nieprzewidywalności towarzyszącym tak wielkim projektom. Dobrym przykładem może być nasze wdrożenie dla jednego z największych niemieckich banków, z którym podpisaliśmy kontrakt na wprowadzenie systemu zabezpieczeń e-maili dla ponad 300 tys. użytkowników rozsianych po całym świecie. Technologicznie byliśmy gotowi, ale rzeczywistość szybko zweryfikowała nasze plany.

Premium
Praktyczny poradnik kreowania wartości z dużych modeli językowych

Gdy w 2022 r. pojawiły się powszechnie dostępne duże modele językowe (LLM), ich potężna zdolność do generowania tekstu na żądanie zapowiadała rewolucję w produktywności. Jednak mimo że te zaawansowane systemy AI potrafią tworzyć płynny tekst w języku naturalnym i komputerowym, to są one dalekie od doskonałości. Mogą halucynować, wykazywać się logiczną niespójnością oraz produkować treści nieadekwatne lub szkodliwe.

Chociaż technologia ta stała się powszechnie dostępna, wielu menedżerów nadal ma trudności z rozpoznawaniem przypadków użycia LLM-ów, w których poprawa produktywności przewyższa koszty i ryzyka związane z tymi narzędziami. Potrzebne jest bardziej systematyczne podejście do wykorzystywania modeli językowych, tak aby uefektywnić procesy biznesowe, a jednocześnie kontrolować słabe strony LLM-ów. Proponuję trzy kroki ułatwiające osiągnięcie tego celu. Po pierwsze, należy rozłożyć proces na mniejsze zadania. Po drugie, trzeba ocenić, czy każde zadanie spełnia tzw. równanie kosztów GenAI, które szczegółowo wyjaśnię w tym artykule. Jeśli ten warunek zostanie spełniony, należy uruchomić projekt pilotażowy, iteracyjnie oceniać jego wyniki oraz na bieżąco wprowadzać zmiany w celu poprawy rezultatów.

Kluczowe w tym podejściu jest pełne zrozumienie, w jaki sposób mocne i słabe strony modeli językowych odpowiadają specyfice danego zadania; jakie techniki umożliwiają ich skuteczną adaptację w celu zwiększenia wydajności; oraz jak te czynniki wpływają na bilans kosztów i korzyści – a także na ocenę ryzyka i potencjalnych zysków – związanych z wykorzystaniem modeli językowych do podnoszenia efektywności realizowanych działań.

Premium
Dlaczego odważne pomysły giną w szufladach menedżerów i co z tym zrobić?

Najbardziej innowacyjne, nietypowe idee często nie zostają zrealizowane – nie dlatego, że są złe, ale dlatego, że wywołują niepewność. Co może pomóc menedżerom w podejmowaniu ryzykownych, lecz potencjalnie przełomowych decyzji? Kluczowe okazuje się świadome budowanie sieci doradczej.

Menedżerowie, którzy są świadomi znaczenia innowacji w rozwoju organizacji, często zachęcają członków swoich zespołów do dzielenia się świeżymi i kreatywnymi pomysłami. Jednak wielu pracowników skarży się, że ich najlepsze propozycje są przez zwierzchników często pomijane, odrzucane lub niewłaściwie rozumiane.

Paradoksalnie to właśnie menedżerowie mogą stanowić jedną z największych barier dla innowacji. Mocno zakorzenieni we własnych obszarach specjalizacji, często nie dostrzegają wartości nowatorskich idei – szczególnie wtedy, gdy pomysły te wyznaczają nowe ścieżki w ich dziedzinie.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!