W drodze na podbój świata trzeba pokonać szereg przeszkód. Choć wielu z nich na pierwszy rzut oka nie widać, niewiedza na ich temat może zniweczyć nawet najbardziej ambitne plany. Postrzegana przez menedżerów odmienność rynków skutecznie utrudnia ekspansję zagraniczną. Na szczęście można sobie z nią poradzić.
Polscy fani gry planszowej Superfarmer dobrze znają jej historię. Planszówka powstała w Warszawie w 1943 roku dzięki pomysłowości polskiego matematyka, profesora Karola Borsuka. Gdy Niemcy zamknęli Uniwersytet Warszawski, naukowiec został bez pracy. Chcąc ratować domowy budżet, postanowił sprzedawać grę o hodowaniu zwierzątek, która zyskała wielką popularność, wykraczającą poza jego rodzinę i znajomych. Gra do dziś cieszy się zainteresowaniem za sprawą rodzinnej firmy Granna, która dotarła z tym produktem na wiele zagranicznych rynków. Ale nie wszędzie gracze znają historię Superfarmera. Gdy firma chciała sprzedawać grę w kraju, który podczas drugiej wojny światowej był po złej stronie, potencjalny dystrybutor odradził eksponowanie wątków wojennych w instrukcji. W ten sposób produkt, którego częścią była historia jego powstania, na nowym rynku pojawił się bez storytellingowej otoczki dotyczącej kłopotliwej historii, bo mogłaby ona skutecznie zniechęcić potencjalnych klientów do zakupu.
Gdy firma Lechpol Electronics wprowadziła markę Kruger & Matz oferującą sprzęt audio, tablety i smartfony, chciała dotrzeć do niemieckich klientów. W tym celu zaczęła prowadzić sprzedaż za pośrednictwem niemieckiego Amazona, mimo to napotkała problem. Kiedy odbiorca zauważył, że produkt jest wysyłany z Polski, zaczął mieć wątpliwości dotyczące jego jakości. Aby ich się pozbyć, zastosowano skomplikowany system dystrybucji, dokonując przesyłki za pośrednictwem belgijskiego partnera. Te dwie historie pokazują, jak wielkie znaczenie w procesie ekspansji ma wiedza o odmienności rynków. Przykładowo nie od dziś wiadomo, że polskim firmom trudno zaistnieć na rynkach charakteryzujących się silnym patriotyzmem gospodarczym, takich jak Niemcy, Czechy czy Szwajcaria. Dlatego gdy polskie przedsiębiorstwa przejmują lokalnych graczy z rynku docelowego, nie pozbywają się przejętych marek, za którymi stoją ugruntowane już relacje z odbiorcami. To rodzaj pragmatyzmu gospodarczego.
Nie tylko eksport
Polskie firmy z roku na rok dostrzegają coraz większą potrzebę umiędzynarodowienia biznesu. Często tylko tak można zwiększyć skalę działalności.
Z danych GUS wynika, że w 2019 roku wartość eksportu polskich firm wzrosła o 5,5%, do 235,8 miliarda euro, a importu o 2%, do 234 miliardów euro. Zdecydowana większość obrotów towarowych odbywa się między Polską a krajami UE. Produkty „made in Poland” najczęściej trafiają na rynek niemiecki, czeski, brytyjski, francuski, włoski, holenderski (zobacz ramki Dokąd trafiają produkty „made in Poland”? oraz Co eksportują polskie firmy?). Choć głównym partnerem handlowym Polski pozostają Niemcy, rodzime firmy coraz śmielej wchodzą na bardziej egzotyczne rynki. Jak podaje Polska Agencja Inwestycji i Handlu (PAIH), największe wzrosty eksportu w 2019 r. dotyczyły takich kierunków, jak: ZEA, USA, Kanada, Japonia i Chiny.
Polskie przedsiębiorstwa coraz częściej przymierzają się też do zakupu firm za granicą. Szansą dla biznesmenów na udane przejęcia i powiększenie rynków zbytu mogą być problemy z sukcesją zagranicznych firm rodzinnych. Na przykład zgodnie z ankietą przeprowadzoną wśród przedsiębiorców niemieckich, w ciągu najbliższych trzech lat 620 tysięcy małych i średnich przedsiębiorstw planuje sprzedaż udziałów lub przekazanie ich w ramach sukcesji. To smakowity kąsek nie tylko dla funduszy private equity, ale również dla wielu zagranicznych inwestorów, w tym polskich firm. Niezależnie od strategii podbijania nowych rynków trzeba się liczyć z różnego rodzaju różnicami, których nieuwzględnienie grozi porażką na nowym rynku.
W świecie odmienności
Mariola Ciszewska‑Mlinarič, profesor Akademii Leona Koźmińskiego na co dzień badająca zjawisko dystansu w procesach internacjonalizacji, podkreśla, jak rzadkim, ważnym i ryzykownym wydarzeniem dla firmy jest ekspansja. „W życiu przedsiębiorstwa niewiele jest równie kluczowych i trudnych decyzji, jak ta o umiędzynarodowieniu działalności. Nawet dzisiaj, w dobie globalizacji rynków, produkcji, obniżających się kosztów transportu i internetu, umiędzynarodowienie jest wciąż ogromnym wyzwaniem menedżerskim” – podkreśla badaczka. Naturalnie widzimy odmienność rynków, ale czasami zapominamy, ile z tej odmienności płynie wyzwań, problemów i trudności. Rynki, na których działają przedsiębiorstwa, są różne pod względem kulturowym, biznesowym, administracyjnym i geograficznym. W swoich badaniach oraz publikacjach, takich jak Pokonywanie dystansu w ekspansji zagranicznej polskich przedsiębiorstw (wyd. Poltex, 2019) czy Internacjonalizacja polskich przedsiębiorstw (wyd. Poltex, 2020), prof. Ciszewska‑Mlinarič wyróżnia cztery kategorie odmienności (zobacz ramkę Cztery wymiary odmienności rynków).
Dystans geograficzny – mimo haseł dotyczących spłaszczenia świata nawet korporacje międzynarodowe działają raczej regionalnie, a nie globalnie. W rzeczywistości większość aktywności koncernów międzynarodowych jest podejmowana w regionie ich pochodzenia.
Dystans kulturowy, czyli zderzenie się z odmiennymi obyczajami, wartościami, językiem i stereotypami, tworzy wyzwania związane z budowaniem pozycji na rynkach zagranicznych, dostosowaniem oferty, nawiązywaniem stabilnych relacji. Mimo rosnącego dostępu do edukacji, informacji, nowoczesnych technologii komunikacji i innych zasobów firmy wkraczające na nowe terytoria nadal muszą się mierzyć z poczuciem obcości i trudnym dostępem do lokalnych sieci biznesowych.
Dystans administracyjny i gospodarczo‑technologiczny, w tym odmienność regulacji prawnych, bariery pozataryfowe i odmienny poziom rozwoju technologicznego.
Właściciela lub menedżera firmy, która rozpoczyna przygodę z ekspansją zagraniczną, można nazwać odkrywcą. Aby znaleźć właściwą drogę na nowy rynek, musi być odkrywcą dociekliwym, który poszukuje odpowiedzi na szereg pytań: „Jaki kierunek wybrać?”, „Jak budować wiarygodność marki w nowym otoczeniu biznesowym?”, „Jak informować nabywców o ofercie firmy?”, „Jak tłumaczyć jej zalety?”, „Jak sobie radzić z oczekiwaniami i wymaganiami nowych nabywców lub partnerów?”, „Jak zmieniać i adaptować ofertę, aby sprostać tym oczekiwaniom, jednocześnie utrzymując rentowność?”, „Jaki sposób obsługi rynku zagranicznego jest najlepszy, mając na uwadze zasoby i kompetencje firmy oraz sytuację w nowym otoczeniu biznesowym?”. Na przeszkodzie ku ekspansji może stanąć tzw. dystans psychiczny. To postrzegane przez menedżerów różnice pomiędzy rynkiem krajowym a zagranicznym oraz wynikające z nich trudności funkcjonowania na tym ostatnim.
Jak podkreśla prof. Ciszewska‑Mlinarič, postrzeganie odmienności rynków a postrzeganie trudności wynikających z różnic między rynkami nie jest tym samym. Menedżer może dostrzegać odmienność tradycji, norm i wartości rynku polskiego i słoweńskiego, ale ta odmienność nie musi w jego konkretnym przypadku prowadzić do odczuwania trudności działania na rynku zagranicznym. „Taka sytuacja może mieć miejsce wtedy, gdy przedsiębiorca miał wcześniejsze doświadczenia związane z danym krajem (osobiste lub zawodowe), jego firma ma już rozwinięte mechanizmy pokonywania dystansu i budowania legitymizacji na rynku lub ze względu na logikę branży, w której działa, nie jest to istotne” – tłumaczy badaczka. Okazuje się, że postrzeganie odmienności rynków ma znaczący wpływ na wybory strategiczne dotyczące tego, jakie kierunki ekspansji wybierają polskie firmy, jak adaptują się do nowych warunków oraz na jakie działania stawiają.
Sztuka adaptacji
Historycznie polskie firmy procesy internacjonalizacji najczęściej zaczynały od rynków zbliżonych geograficznie, kulturowo i gospodarczo. W związku z tym ich wysiłki skierowane były w stronę Europy Środkowo‑Wschodniej, następnie Europy Zachodniej, a dopiero kolejnym krokiem były rynki pozaeuropejskie. Prof. Ciszewska‑Mlinarič wyjaśnia, że z jednej strony takie zachowania można tłumaczyć kulturowym wymiarem dystansu – w latach dziewięćdziesiątych najmniejszym wobec rynków byłego bloku wschodniego. Jednak równie dobrym, a nawet bardziej przekonującym wytłumaczeniem są aspekty związane z dystansem gospodarczo‑technologicznym. „Na wczesnym etapie internacjonalizacji jakość produktów polskich przedsiębiorstw była nieakceptowana na rozwiniętych gospodarczo i wymagających rynkach Europy Zachodniej, zatem wybór kierunku Europy Wschodniej był de facto jedynym możliwym” – podkreśla badaczka. Dopiero wyraźna poprawa jakości oferowanych produktów, a następnie zniesienie wielu barier administracyjnych związanych z przystąpieniem Polski do Unii Europejskiej pozwoliło polskim przedsiębiorstwom zintensyfikować działania na rynkach Europy Zachodniej.
Większość firm swoją przygodę z ekspansją zaczyna od eksportu, ale potem ich ścieżki i wybory dotyczące sposobów działania na obcym rynku się różnią. W tym obszarze główny wpływ na wybory ma nie tyle postrzegana odmienność rynków, ile pozostałe czynniki, jak wielkość firmy, skłonność właścicieli do ryzyka, rodzinny charakter przedsiębiorstwa. Większe przedsiębiorstwa korzystają ze zróżnicowanych sposobów obsługi rynków zagranicznych. Rzadko są skłonne do wejścia kapitałowego na rynki pozaeuropejskie ze względu na rosnące wraz z odległością koszty zarządzania i monitorowania działalności spółki zależnej. „Za to działając na rynkach europejskich, często powielają następujący wzór – zaczynają od eksportu i współpracy z dystrybutorem, następnie zakładają spółkę joint venture (50/50), w której partnerem staje się sprawdzony dystrybutor, a w kolejnym kroku – tak jak w przypadku Grupy Nowy Styl czy Aplisens – można oczekiwać przejęcia pakietu kontrolnego lub większościowego bądź objęcia pełnej kontroli kapitałowej nad spółką” – wyjaśnia prof. Ciszewska‑Mlinarič.
Istotną rolę w decyzji o wyborze formy kapitałowej odgrywają aspekty administracyjno‑instytucjonalne, choć ich wpływ jest zróżnicowany w zależności od rynku. Prof. Ciszewska‑Mlinarič podaje przykład: „Odmienność niektórych państw Unii Europejskiej pod względem administracyjnych obciążeń przedsiębiorstw czasami zniechęca menedżerów do tworzenia spółek zależnych albo do rozszerzania zakresu działalności istniejących spółek mimo gospodarczej atrakcyjności rynków. Z kolei na rynkach Europy Wschodniej ryzyko polityczne, korupcja, a także odmienny stosunek do pracy i sposób myślenia, prowadzą do preferowania tworzenia spółek od podstaw, ale z udziałem lokalnego partnera. Pozwala to na podział ryzyka”.
Odmienność kulturowa, gospodarcza, a także w pewnej mierze administracyjna, wpływa również na zakres adaptacji oferty przedsiębiorstwa do rynku zagranicznego. Różnice języków, stereotypy na temat Polski, odmienne style komunikacji zmuszają rodzime firmy do szeregu działań na rzecz dostosowania produktów do potrzeb klientów innych narodowości. Oprócz oczywistych adaptacji okołoproduktowych (np. tłumaczenia instrukcji), często dochodzi do adaptacji na poziomie marki (tworzenie własnych marek brzmiących międzynarodowo lub neutralnie bądź przejmowanie marek lokalnych), a także do dostosowania dystrybucji. Firmy nierzadko decydują się na współpracę z partnerami zagranicznymi, którzy występują w roli pośredników w sprzedaży na rynki, gdzie panuje silny stereotyp niskiej jakości produktów z Polski. Z kolei do adaptacji produktowych dochodzi w wyniku różnic gospodarczo‑technologicznych. Aby zachować konkurencyjność na rynkach rozwiniętych, polskie przedsiębiorstwa musiały podnieść jakość i poszerzyć ofertę. Niektóre wyspecjalizowały się w tworzeniu zindywidualizowanych rozwiązań na potrzeby konkretnych klientów biznesowych (np. Aplisens), inne prowadzą zróżnicowaną politykę cenową. Czasami o konieczności zmian produktowych decydują regulacje administracyjne, które np. dotyczą ponadstandardowych norm produktowych definiowanych w przetargach czy konieczności posiadania określonych certyfikatów. W zależności od atrakcyjności biznesowej i możliwego zysku przedsiębiorstwa podejmują decyzję, czy gra jest warta świeczki.
Wpływ dystansu psychicznego na wyniki osiągane na rynku zagranicznym oraz na poziom adaptacji jest zróżnicowany w zależności od branży. Co ciekawe, w grupie firm działających w branżach wysokich technologii jest nieistotny statystycznie. Z kolei w firmach z branż niskich/średnich technologii wpływ dystansu psychicznego jest negatywny i statystycznie istotny zarówno w odniesieniu do rezultatów, jak i do poziomu adaptacji na rynku zagranicznym – wynika z badań opublikowanych w książce Pokonywanie dystansu w ekspansji zagranicznej polskich przedsiębiorstw. Z czego to wynika? W opracowaniu czytamy, że najprawdopodobniej w branżach wysokich technologii język specyfikacji technicznych staje się językiem handlowym i służy jako lingua franca, sprawiając, że wiele różnic biznesowych i kulturowych traci na znaczeniu.
Ekspansja firm technologicznych
Dystans psychiczny odczuwany przez firmy technologiczne jest zdecydowanie niższy niż w przypadku innych branż. Jak zatem znajdują one drogę na zagraniczne rynki? Szymon Janiak, inwestor, ekspert do spraw projektowania i realizacji strategii biznesowych oraz marketingowych dla spółek o charakterze technologicznym na arenie międzynarodowej, który na co dzień zarządza funduszem Czysta3.VC, wskazuje trzy sposoby ekspansji spółek oferujących produkty i usługi w formie cyfrowej.
1. Cała działalność operacyjna prowadzona z rynku założycielskiego. Jest to efektywne kosztowo, ponieważ nie wymaga budowania dodatkowych struktur, a obecność na nowych obszarach często ogranicza się tylko do pośredników w sprzedaży. „Barierą jest tu jednak brak dobrej znajomości regionalnej specyfiki, co wpływa na takie elementy jak marketing czy polityka cenowa. Problematyczny jest również fakt, że są takie kraje, gdzie brak lokalnego przedstawicielstwa w postaci spółki czy choćby sprzedawcy będącego native speakerem dyskredytuje biznes w oczach klientów” – podkreśla ekspert.
2. Wprowadzenie produktu na nowy rynek poprzedzone zatrudnieniem krajowego dyrektora ds. rozwoju rynku (country manager). Takiej osobie powierza się budowę lokalnych struktur, rekrutację ludzi, stworzenie lokalnej strategii i pozyskanie kolejnych partnerów. Podejście to jest optymalne z perspektywy zarządczej, jednak wymaga tworzenia centralnych organów, które nadzorują poszczególne kraje i potrzebują znacznie większych zasobów. Paradoksalnie jednym z najbardziej problematycznych aspektów jest właśnie rekrutacja osoby zarządzającej danym regionem, ponieważ wymaga to specyficznego zestawu umiejętności, a jednocześnie to od tej osoby w dużej mierze zależy powodzenie całej operacji. Błędy są tu niezwykle kosztowne.
3. Przejęcie jednego z lokalnych konkurentów wraz z jego bazą klientów oraz zasięgami. W przypadku tej strategii wyzwaniem jest adaptacja spółki do standardów grupy, które mogą okazać się odmienne w wielu punktach. Powoduje to znaczne trudności dla zespołów, które muszą dostosować się do nowych procedur. Wcześniejsza konkurencja będzie też mieć określony wizerunek na rynku, który zdaniem Janiaka może być niezwykle kłopotliwy i trudny do zmiany nawet w długofalowej perspektywie.
„Dobór strategii ekspansji powinien zatem zależeć od jej planowanej dynamiki, posiadanych zasobów finansowych i ludzkich oraz specyfiki samych rynków (m.in. regulacji prawnych, skali sektora czy dominujących postaw zakupowych), na których spółka planuje rozpocząć działalność. Clou to przygotować plan oparty na silnych podstawach analitycznych, uwzględniający m.in. oczekiwania co do rentowności, hierarchię rynków oraz sposób wejścia, który docelowo ma być powielany w każdym kolejnym kraju” – zauważa Janiak.
Jak pokonywać dystans
Przykłady instrumentów relacyjnych
Udział w międzynarodowych targach branżowych w celu nawiązywania nowych kontaktów i zrozumienia odmienności rynków
Bliska współpraca z dystrybutorem, oparta na modelu wyłączności (geograficznej bądź produktowej)
Model rozwoju współpracy ze sprawdzonym dystrybutorem zagranicznym, któremu proponuje się utworzenie wspólnego przedsięwzięcia
Utrzymywanie stałego, regularnego kontaktu z klientami, także w czasie pomiędzy zamówieniami
Podążanie za klientami korporacyjnymi (z Polski lub z innych państw) na rynki zagraniczne
Sprawdzony/zaufany partner w spółce zależnej ma dużą autonomię decyzyjną
Dbałość o dobre relacje wewnętrzne (oparte na zaufaniu i wymianie doświadczeń) w strukturze spółek zależnych poprzez tworzenie wspólnych elementów kultury, procesów i procedur korporacyjnych; respektowanie odmienności
Utrzymywanie kontaktów z konkurentami z rynków zachodnich poprzez targi czy produkcję kontraktową; wizyty w fabrykach (w efekcie mogą pojawiać się oferty akwizycyjne)
Przykłady instrumentów transakcyjnych
Stosowanie zabezpieczeń należności eksportowych, przedpłaty (100%)
Szczegółowa analiza kosztów/korzyści obsługi rynków zagranicznych:
• Kontrola dystrybucji – tworzenie dystrybucyjnych spółek zależnych
• Kontrola serwisu – tworzenie serwisowych spółek zależnych
• Podnoszenie zaangażowania w spółkach zależnych: przejęcie pakietu kontrolnego (większościowego) w spółce zależnej lub całkowita kontrola (100%) w celu pozyskania wiedzy o rynku i kontroli nad kluczowymi decyzjami
• Ograniczanie aktywności w łańcuchu wartości spółki zależnej. Celowe ograniczanie/unikanie inwestycji bezpośrednich (tworzenie własnych spółek z rozbudowanym łańcuchem wartości) w krajach UE o szczególnie uciążliwych przepisach
• Niekapitałowe formy wejścia na rynki odległe geograficznie, o podwyższonym ryzyku politycznym i handlowym i/lub ze względu na szacowane koszty koordynacji spółek zależnych
• Model mieszany (eksport komponentów plus licencja) na rynki odległe
Inicjowanie tworzenia magazynów buforowych u dystrybutorów (wymaga dobrych relacji)
Wykorzystanie nowych technologii komunikacji w celu ograniczania kosztów podtrzymywania relacji z partnerami
Korzystanie z usług firm doradczych przy rozpoznaniu potencjału rynków, ograniczeń administracyjnych
Przykłady instrumentów zasobowych
Kompetencje produktowe – podnoszenie jakości przynajmniej do minimalnych poziomów akceptacji przez odbiorców z rynków zagranicznych, szczególnie wyżej rozwiniętych
Poszerzanie zakresu oferty produktowej, dostosowanie produktu do rynków (cechy techniczne)
Kompetencje produkcyjne (rozbudowa i unowocześnianie mocy produkcyjnych)
Rozpoznawanie potencjału rynków (jasne kryteria wyboru, np. rynki pozaeuropejskie – siła nabywcza rynku/segmentu jako istotne kryterium wyboru; lewarowanie lokalnych „próżni” branżowych)
Wykorzystanie offshoringu i defragmentacja łańcucha wartości
Kompetencje w zakresie procesu przejęć firm z rynków Europy Zachodniej
Umiejętność w zakresie pozyskiwania certyfikatów i dostosowania się do norm
Kompetencje w zakresie organizacji transportu i znajomość procedur eksportowych
Umiejętność tworzenia węzłów logistyczno‑produkcyjnych
Umiejętności międzykulturowe: uczenie się różnic, dostosowanie stylu komunikacji, rozpoznawanie i poszanowanie odmienności
Lokalni menedżerowie z kompetencjami merytorycznymi i językowymi
Transfer wiedzy, kompetencji, czasowe oddelegowanie pracowników centrali do spółek zależnych
Integracja spółek zależnych (własnych lub joint venture): tworzenie wspólnych elementów kultury, procesów i procedur korporacyjnych
Kompetencje w zakresie integracji poakwizycyjnej (integracja kultur, procesów wewnętrznych)
Przykłady instrumentów instytucjonalnych
Ukrywanie kraju pochodzenia poprzez: zakładanie firm z lokalnymi partnerami; przejmowanie lokalnych firm
Uzyskanie międzynarodowych norm i certyfikatów
Międzynarodowo/neutralnie brzmiąca marka lub przejęcie marki lokalnej
Sprzedaż przez internet, aby ominąć tradycyjne kanały dystrybucji
Złożona dystrybucja, przez partnerów z rynków bardziej rozwiniętych (Polska – Belgia – Niemcy)
Eliminacja symboli wrażliwych kulturowo i elementów nawiązujących do historii
Dostosowanie przekazu marketingowego pod główne rynki (materiały promocyjne, grafika)
Dostosowanie okołoproduktowe (tłumaczenie instrukcji, oprogramowania, informacje na opakowaniu)
Podkreślanie odrębności działań na rynkach Europy Zachodniej od działalności na obszarze Europy Wschodniej
Dostosowanie produktu pod względem wymogów administracyjnych (regulacje i certyfikaty)
Zróżnicowanie polityki cenowej
Korzystanie z instrumentów wsparcia publicznego w zakresie podniesienia konkurencyjności (rozbudowa i unowocześnianie mocy produkcyjnych, finansowanie zakupu maszyn i urządzeń, systemów ERP itp.)
Korzystanie z instrumentów wsparcia publicznego w zakresie wsparcia eksportu/działalności na rynkach zagranicznych (finansowanie udziału w targach, organizacja misji handlowych, zakup analiz o rynku zagranicznym)
Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Ciszewska‑Mlinarič, Pokonywanie dystansu w ekspansji zagranicznej polskich przedsiębiorstw, Poltex 2019, s. 274–277).
Polskie firmy coraz częściej otwierają się na świat, decydując się nie tylko na eksport, ale też inwestując za granicą. Aby te wysiłki nie poszły na marne, warto z większą wnikliwością przyglądać się odmienności obcych rynków – i to z wielu stron. Liderzy chcący działać na międzynarodową skalę muszą stać się odkrywcami, którzy zarówno szukają biznesowych szans rozsianych po świecie, jak i świadomie wykorzystują wiedzę o różnicach oraz cenne podpowiedzi ekspertów i doświadczonych praktyków. Takie podejście pozwala opanować do perfekcji trudną sztukę adaptacji do nowych rynków.
Przeczytaj pozostałe artykuły raportu »
Zakup niemieckiej firmy otwiera drogę w świat
Joanna Strzyżewska
Gdy polskie przedsiębiorstwa decydują się na rozwój za granicą, często obierają za cel rynek niemiecki. Mimo niedużej odległości kraje te dzieli kulturowa przepaść.
Wyjątkowa ochrona przed ryzykiem dla eksporterów
Janusz Władyczak PL
Czy dobrze działający w okresie globalnej prosperity mechanizm eksportowy, zweryfikowany pozytywnie również podczas poprzedniego światowego kryzysu z lat 2008–2009, przejdzie z sukcesem kolejny skrajnie trudny test? Jakie czynniki o tym zdecydują?
Ryzyko walutowe w handlu międzynarodowym w dobie COVID-19
Michał Buczko PL
Co każdy przedsiębiorca wiedzieć powinien?
Czas na globalną perspektywę
Coraz więcej wskazuje na to, że w najbliższej przyszłości rynek katarski będzie zyskiwał na znaczeniu dla polskich przedsiębiorców i inwestorów.
