Dług techniczny może hamować cyfrową transformację firmy

Dług techniczny – czyli cena, jaką firma płaci za doraźne technologiczne zmiany i aktualizacje – hamuje jej zdolność do innowacji i adaptacji w erze cyfrowej. Jest jednak strategia, która może pomóc uporać się z tym problemem.

Organizacje znajdują się pod ogromną presją, gdyż muszą stosować możliwie jak najnowocześniejsze rozwiązania informatycznie. Niejednokrotnie jednak potrzeba wprowadzenia szybkich rozwiązań technologicznych zmusza je do angażowania się w doraźne przedsięwzięcia programistyczne czy zmiany w architekturze systemów. Postępując w ten sposób, firmy gromadzą i nabudowują niewidzialny techniczny dług – który jest ceną, jaką pewnego dnia przyjdzie im zapłacić za to, żeby to wszystko uporządkować.

Wraz ze starzeniem się oprogramowania i infrastruktury, a także dlatego, że dotychczasowe systemy wzbogacane są o kolejne cechy, firmy akumulują dług technologiczny, co w kategoriach biznesowych oznacza wzrost kosztów stałych, a w kategoriach strategicznych – odwrócenie uwagi od cennych inwestycji w innowacje czy od nowych możliwości rozwoju. Z czasem wyzwanie polegające na łączeniu i aktualizowaniu tych systemów przerośnie możliwości zespołów ds. informatycznych, nie mówiąc już o strategicznej transformacji cyfrowej, która może być jeszcze trudniejsza.

Firmy, które planują globalizację swojej działalności, mogą znaleźć się w sytuacji, w której fakt posiadania nadmiernie złożonego środowiska informatycznego będzie działać jak hamulec, bowiem patchwork setek różnych systemów spowalnia współpracę i utrudnia skalowanie innowacji.

Od zagwozdki technicznej po wyzwanie dla kierownictwa

Jak poważny jest to problem? Obecnie zarządy spółek, w tym prezesi, postrzegają dług technologiczny nie tylko jako problem czysto techniczny, ale również jako poważną przeszkodę dla rozwoju w wielu obszarach. W badaniu przeprowadzonym przez Accenture na ponad tysiącu dyrektorów zasiadających w zarządach firm (z czego połowę stanowili dyrektorzy ds. informatycznych), znaczna większość badanych przyznała, że dług technologiczny mocno ogranicza zdolności innowacyjne działów IT (70%), poważnie zmniejsza ich zdolności do migracji i implementacji nowych technologii (72%) a także sprawia, że dział ds. informatycznych o wiele słabiej reaguje na zmiany na rynku (69%).

Tymczasem nie jest to problem łatwy do rozwiązania – więc nikt się nie kwapi do podejmowania rozstrzygających decyzji. Około 67% dyrektorów, z którymi rozmawialiśmy, przyznało, że pragnie wymienić wszystkie główne systemy, z których korzystają. Jednocześnie jednak aż 70% chciałoby, żeby dotychczasowe systemy działały możliwie jak najdłużej. Natomiast 50% najchętniej czerpałoby korzyści z obu rozwiązań jednocześnie. Innymi słowy, liderzy tak naprawdę chcieliby móc korzystać ze wszystkich zalet nowych technologii – jak choćby zdolności do szybkiej adaptacji do nowych sytuacji rynkowych – ale przy jednoczesnym zachowaniu technologicznego status quo.

Na szczęście dla firm o ugruntowanej pozycji na rynku istnieje sposób, by czerpać korzyści z obu systemów – trzeba stworzyć skalowalną, elastyczną i odporną architekturę informatyczną firmy. Rozwiązanie to nazwano „cyfrową separacją” (digital decoupling).

Pozbądź się długu – dokonaj rozdziału

Pomyśl o swoich dotychczasowych systemach. Ostatecznie wciąż ich potrzebujesz, ale nie chcesz, żeby zakłócały pracę nowych rozwiązań cyfrowych. Rozwiązanie polega na rozdziale krytycznych części dotychczasowych systemów, tak by pracowały dla ciebie jeszcze wydajniej, dzięki nadbudowie w postaci nowego systemu informatycznego.

Z dedykacją dla prezesów oraz dla dyrektorów ds. informatycznych, prezentujemy poniżej listę czynności, które trzeba koniecznie wykonać, ażeby wydobyć się z technologicznych długów i dokonać transformacji w kierunku stworzenia systemu informatycznego przyszłości:

1. Oddzielenie danych od dotychczasowych systemów.

Liderzy powinni rozpocząć zmiany od przeniesienia danych z dotychczasowych systemów do scentralizowanych repozytoriów danych”, które pomagają przechowywać wszystkie dane, tak jak zostały one zapisane, w formie ustrukturyzowanej lub nieustrukturyzowanej. Repozytoria  danych pozwalają na prowadzenie różnych analiz, m.in. z wykorzystaniem paneli sterowania, wizualizacji oraz przetwarzania wielkich zbiorów danych, w celu wspierania procesu decyzyjnego.

Goldman Sachs – w ramach swojej powszechnie deklarowanej misji, czyli dążenia do tego, by stać się bankowym odpowiednikiem Google na Wall Street – zastosował tę zasadę do stworzenia nowej platformy bankowej. Nazwano ją Marquee, a jej zadanie polega na zasysaniu danych na temat transakcji, rynków, badań oraz e-maili bezpośrednio do rezerwuaru danych, gdzie z wykorzystaniem algorytmów uczenia maszynowego, są one analizowane pod kątem poszukiwania nowych informacji lub rozwiązań.

2. Oddzielenie aplikacji od dotychczasowej infrastruktury informatycznej.

Uruchomienie aplikacji na dotychczasowej infrastrukturze może być nieefektywne, ponieważ pakietowane aplikacje wymagają dużej mocy obliczeniowej. (To tak, jakbyśmy musieli włączyć wszystkie światła w domu, kiedy tak naprawdę potrzebujemy tylko jednego.) Oddzielenie aplikacji od dotychczasowej infrastruktury informatycznej daje nam elastyczność, która pomaga w skalowaniu oferty a także w regulacji poziomu obciążeń dla aplikacji.

Jedna z czołowych firm ubezpieczeniowych przyjęła takie podejście, żeby uzyskać lepszy wgląd we własne działania, a także zredukować koszty związane z zarządzaniem aplikacjami. Obecnie może tworzyć nowe produkty dwa razy szybciej niż wcześniej przy jednoczesnym obniżeniu o 60% kosztów obsługi oraz ilości błędów. Ale co najważniejsze, firmie tej udało się uzyskać 350-procentowy wzrost sprzedaży ubezpieczeń motoryzacyjnych.

3. Rozdział w systemach procesów biznesowych.

Czasy, w których tworzyło się oprogramowanie, tak by stanowiło jeden wielki jednolity system – działający na jednym komputerze – odeszły już w przeszłość. Taka zintegrowana struktura broniła się w czasach, kiedy praca na komputerze wykonywana była w jednym miejscu, więc firmy łączyły swoje systemy (na przykład sprzedaży, badawczo-rozwojowe i łańcuchów dostaw) z uwagi na uwarunkowania operacyjne lub strategiczne. Wraz z rozwojem technologii, takie łączenie znajduje coraz słabsze uzasadnienie biznesowe, a czasami wręcz utrudnia pracę poszczególnych systemów, obniżając ich wartość dla firmy. Po co trzymywać wszystkie systemy odpowiedzialne za procesy biznesowe na kilkudziesięciu serwerach umieszczonych w jakiejś piwnicy?

4. Oddzielenie talentów i budżetów informatycznych od tradycyjnych silosów.

Rozdział jest wyzwaniem – zadaniem i podejściem – któremu muszą sprostać wszyscy dyrektorzy, nie tylko ci odpowiedzialni za kwestie informatyczne. Dział informatyczny jest często zbyt hermetyczny, żeby mógł wykorzystać cały swój potencjał. Budując zespoły interdyscyplinarne, które łączą pracę liderów biznesowych i technologicznych, firma będzie w stanie osiągnąć lepsze wyniki.

Drugim obszarem, który wymaga zmian, jest budżetowanie. Zamiast koncentrować się na pojedynczych projektach, budżetowanie powinno zmierzać w kierunku nieustannej konserwacji, ciągłego unowocześniania a także doskonalenia systemów informatycznych – ale przy założeniu, że wydatki będą miały uzasadnienie biznesowe. Takie podejście nie tylko sprawi, że wydawanie pieniędzy stanie się bardziej przewidywalne, ale zapobiegnie narastaniu nowego długu technicznego. Nieustanne inwestowanie powinno być hasłem dnia, gdyż pomaga posprzątać bałagan w systemach informatycznych, co jest niezbędne, by móc skutecznie wprowadzać innowacje.

Jak wyruszyć w drogę ku cyfrowej zwinności  

Niezależnie od tego, czy jest się dyrektorem ds. informatycznych, czy dyrektorem wykonawczym, czy może łączy się te funkcje, o jednym trzeba pamiętać: firmy założone przed erą internetu stoją przed ogromnym wyzwaniem informatycznym – muszą rozliczyć się z długu technologicznego, jaki narósł w ich systemach, a także – osiągnąć sprawność, która pozwoli im skutecznie konkurować z rywalami, którzy narodzili się, kiedy internet był już naszą codziennością. Skalowalność, elastyczność i modułowość systemów informatycznych w firmie Amazon to najważniejsze atuty, które pozwoliły tej firmie pokonać tradycyjnych detalistów. Tak samo było w przypadku Netflixa, Ubera czy Airbnb – ich sprawne systemy informatyczne walnie przyczyniły się do zmiany reguł gry w tych trzech branżach – rozrywkowej, transportowej i hotelarskiej. Na ich korzyść zadziałał również fakt, że firmy te nie posiadały starych systemów informatycznych obciążonych dużym długiem technicznym.

Firmy o ugruntowanej pozycji na rynku, mogą obecnie zaktualizować swoje systemy informatyczne w szybkim tempie – jest to obecnie łatwiejsze, właśnie dzięki metodzie cyfrowego rozdziału. Organizacje te powinny skorzystać z tego rozwiązania, by dogonić firmy, które powstały w czasach chmury, i budować swoją siłę na fundamencie ogromnego bogactwa danych, gromadzonych dzięki systemom powstałym wcześniej. W ten sposób zamienią potencjalne słabości w przewagę konkurencyjną. Żeby to się udało, będzie potrzebna pełna akceptacja i wsparcie kierownictwa z prezesem na czele (i niewykluczone, że również formalna zgoda zarządu).

Obecnie 91% dyrektorów twierdzi, że są świadomi istnienia długu technologicznego w swoich firmach i że albo już zaangażowali się w jego eliminowanie, albo mają to w planach. Posiadanie długu technicznego oznacza towarzyszącą mu utratę możliwości biznesowych w wymiarze finansowym i technicznym . Konsekwencją jest ograniczenie możliwości wprowadzania innowacji i możliwości wzrostu. Aby skutecznie radzić sobie z długiem technicznym, prezesi muszą zdecydować się na trwałe rozwiązanie. Czas już skończyć z łataniem dziur w systemie i postawić na cyfrowy rozdział.

O Autorach

Adam Burden jest globalnym liderem Advanced Technology & Architecture oraz  Accenture Products & Platforms. Na Tweeterze jest aktywny pod adresem @adampburden. Edwin Van der Ouderaa jest starszym dyrektorem zarządzającym w Accenture, prowadzi Financial Services Digital oraz projekt  Digital Decoupling. Na Twitterze jest aktywny pod adresem @edwinvdouderaa. Ranmath Venkataraman jest starszym dyrektorem zarządzającym w Accenture Technology oraz członkiem GlobalLeadership Council for Accenture. Na Tweeterze jest aktywny pod  @ramnath_venkat. Tomas Nyström jest dyrektorem zarządzającym w Accenture Technology oraz głównym architektem oprogramowania w Accenture. Na Tweeterze jest obecny pod adresem@nystromtomas. Prashant P. Shukla jest menedżerem ds. badań w Accenture. Na Tweeterze jest obecny pod adresem @prashshukla.

Podziękowania

Autorzy składają podziękowania Allanowi Alterowi, Paulowi Barbagallo oraz Suryi Mukherjee, zatrudnionym w Accenture Research za pomoc w ich pracy nad niniejszym artykułem.