Streszczenie: Zmienia się sposób, w jaki klienci B2B dokonują zakupów. Dobre relacje biznesowe, które kiedyś były kluczowe, przestają mieć decydujące znaczenie. Obecnie kupujący oczekują rozwiązań dostosowanych do swoich problemów, szukając ekspertów, którzy pomogą im w innowacjach. W związku z tym klasyczne podejście sprzedaży ustępuje miejsca nowym, cyfrowym metodom, takim jak social selling. Dzięki tej strategii sprzedawcy mogą dotrzeć do decydentów w organizacjach wyższego szczebla oraz na rynkach zagranicznych, co wcześniej było trudne. Transformacja cyfrowa sprzedaży staje się kluczowa, a skuteczne wdrożenie social sellingu zależy od bliskiej współpracy między działami marketingu i sprzedaży, w której handlowcy pełnią rolę liderów inicjujących sprzedaż.
Zmienia się sposób, w jaki klienci B2B dokonują zakupów. Dobre relacje biznesowe, o które kiedyś tak zabiegali handlowcy, przestają mieć decydujące znaczenie w wyborze dostawcy. Kupujący nie chcą też tracić czasu na zbędne spotkania. Do tego decyzje podejmują zespoły zróżnicowane wiekowo, geograficznie i funkcjonalnie. Złe wiadomości? Wręcz przeciwnie. To szansa dla nowej, cyfrowej sprzedaży B2B.
Czego pragną klienci B2B? Potrzebują przede wszystkim rozwiązania swoich problemów. Szukają więc ekspertów od konkretnych wyzwań biznesowych. Dlatego też często zakup nowych rozwiązań w B2B ma więcej wspólnego z procesem innowacji niż zastosowaniem gotowego produktu z półki. To szansa dla sprzedawców. Nowa sprzedaż umożliwia dotarcie do klientów, którzy byli poza zasięgiem klasycznej sprzedaży, do decydentów na wysokich poziomach organizacji (tzw. C‑level), a także do klientów z rynków zagranicznych. Sięgnięcie po te korzyści wymaga transformacji cyfrowej sprzedaży, a social selling jest dobrym kołem napędowym tejże zmiany.
To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny STUDIUM PRZYPADKU »
Jak wykorzystać LinkedIn w strategii sprzedaży
Polska firma informatyczna eksperymentuje z wykorzystaniem potencjału social sellingu w sprzedaży. Efektywność tej strategii zależy od jakości współpracy między działami marketingu i sprzedaży. Jednak okazuje się, że ich pracownicy mówią innymi narzeczami, a to generuje szereg wyzwań.
W teorii i w trakcie szkoleń social selling wydaje się prostym i tanim narzędziem. Niestety, strategia i wiedza stanowią zaledwie 2% wartości social sellingu. 98% efektów wynika z właściwego i długoterminowego wdrożenia tej metody w życie – o czym przekonali się pracownicy ITomatic.
Na początku warto podkreślić niewłaściwe podejście kierowników marketingu i sprzedaży do sposobu współpracy między działami i wspólnego celu. Strategia, w której marketing tworzy treści, a sprzedaż je publikuje na LinkedInie i czeka na kontakt od kupujących ma nikłe szanse powodzenia. Ładne i wymuskane marketingowe wpisy, nawet zbierające dziesiątki polubieni, nie doprowadzą do wzrostu sprzedaży B2B. Do sprzedaży handlowiec potrzebuje własnej marki eksperckiej i umiejętności inicjowania sprzedaży przedsiębiorczej. Pomysł na te działania powinien więc wychodzić od handlowców. To oni są na pierwszej linii. Jeżeli oni nie wiedzą, o co pytają klienci, jakie są wyzwania biznesowe klientów czy problemy do rozwiązania, to marketing im nie pomoże.
Dobrym porównaniem prawidłowej współpracy między marketingiem i sprzedażą są wyścigi Formuły 1. W tej analogii handlowiec jest kierowcą – wie, jak szybko chce jechać, jakie ryzyko podejmuje i jakich potrzebuje opon. Rolą marketingu jest wsparcie jego działań, czyli np. doradzenie, z jakich narzędzi powinien korzystać. Przekładając to na grunt wdrożenia social sellingu, handlowiec powinien zakomunikować marketingowi, że np. chce być rozpoznawalnym ekspertem od e‑grocery, aby móc wejść do dużych sieci handlowych, takich jak Lidl, Biedronka. W tym celu musi zbudować społeczność osób zajmujących się rozwojem tego typu biznesów i rozmawiać z nimi o wyzwaniach rynku.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
