Streszczenie: Artykuł Briana Elliotta rzuca światło na przełomowy moment, w którym znalazła się branża zarządzania zasobami ludzkimi za sprawą błyskawicznego rozwoju sztucznej inteligencji. W obliczu zjawiska automatyzacji wielu tradycyjnych procesów – takich jak wstępna selekcja kandydatów czy udzielanie odpowiedzi na rutynowe pytania – liderzy HR stoją na wyraźnym rozdrożu. Mogą biernie przyglądać się, jak ich funkcja ulega stopniowej marginalizacji i sprowadza się niemal wyłącznie do egzekwowania procedur, lub proaktywnie wykorzystać nową technologię do ewolucji całej branży. Autor przekonuje, że kluczem do sukcesu jest odrzucenie zadań o niskiej wartości dodanej na rzecz myślenia strategicznego oraz opierania decyzji na twardych wskaźnikach biznesowych. Przyszłość HR należy do osób pełniących rolę wewnętrznych konsultantów i architektów systemów, którzy delegują powtarzalne procesy algorytmom, a sami skupiają się na złożonych problemach międzyludzkich, budowaniu zaangażowania i współtworzeniu realnej wartości dla organizacji.
Narzędzia wspierane przez AI przejmują kluczowe funkcje zasobów ludzkich. Specjaliści HR ryzykują utratę pozycji, jeśli nie wypracują dla siebie silniejszej roli strategicznej.
Przez dekady liderzy działów HR mówili o potrzebie przesunięcia punktu ciężkości z odpowiedzialności za zgodność z przepisami (compliance) na pełnienie roli architektów strategii zarządzania talentami. I przez dekady utrzymywał się schemat tkwienia HR w przestarzałych rolach. Obecnie jednak pojawia się nowa presja na redefinicję tej funkcji. Dzięki sztucznej inteligencji przepaść między tym, czym HR jest obecnie, a tym, czym mógłby być, nigdy nie była tak duża. AI nie stworzyła tej rozbieżności, ale sprawia, że nie sposób jej dłużej ignorować.
Niedawne rozmowy, które przeprowadziłem z dziesiątkami dyrektorów ds. HR (CHRO), wskazują, że stoją oni na wyraźnym rozdrożu. Jedna ścieżka prowadzi do osłabienia roli HR, gdzie coraz więcej funkcji ulega automatyzacji (jak wdrożenia pracowników czy szkolenia) lub zostaje przejętych przez innych liderów biznesowych uzbrojonych w nowe narzędzia (jak weryfikacja oparta na umiejętnościach podczas rekrutacji). Druga ścieżka prowadzi do ewolucji, która podnosi rangę działu HR. W tym scenariuszu HR nie tylko przejmuje stery w napędzaniu transformacji i zaangażowania organizacji, ale także bierze odpowiedzialność za to, w jaki sposób nowi i obecni pracownicy wchodzą w interakcje ze sztuczną inteligencją.
Ścieżka, na której ostatecznie znajdą się organizacje, będzie zależała od tego, czy HR zdoła udowodnić swoją strategiczną wartość, zanim liderzy biznesowi uznają, że nie jest im on już potrzebny.
Dwuznaczna rola technologii w kształtowaniu pozycji HR
Funkcja HR stała się miejscem, do którego organizacje odsyłają problemy z ludźmi, za które inni liderzy wolą nie brać odpowiedzialności. Kit Krugman, starsza wiceprezes ds. ludzi i kultury w Foursquare, zauważyła, że „geneza HR była jednocześnie genezą zarządzania”. Narodziła się w epoce postindustrialnej, postrzegając ludzi jako kapitał do optymalizacji – stąd też tak źle starzejący się termin „zasoby ludzkie”. Z biegiem czasu mandat HR rozszerzył się na szkolenia, zaangażowanie i kulturę organizacyjną, ale podstawowe programy przetrwały. To tłumaczy ten niezwykły pakiet obowiązków, jaki zgromadziły zespoły HR: egzekwowanie zgodności z procedurami i budowanie kultury, komunikowanie polityk i rzecznictwo na rzecz pracowników, zarządzanie benefitami i procesy rekrutacyjne, nadzorowanie zwolnień i badanie zaangażowania.
Każda fala technologii HR na przestrzeni ostatnich 25 lat obiecywała pomóc w opanowaniu części tej pracy. W kwestiach ogólnoorganizacyjnych, systemy informatyczne HR zautomatyzowały prowadzenie dokumentacji. W rekrutacji, systemy śledzenia aplikacji zdigitalizowały przepływy pracy. W edukacji, systemy zarządzania szkoleniami (LMS) pozwoliły na skalowanie procesu nauczania.
Konieczność nadążania za tym wszystkim utrudniała liderom HR pójście naprzód i skupienie się na zadaniach o szerszej perspektywie. Eric Severson wspomina, jak jako szef HR w The Gap ponad 10 lat temu wszedł do pokoju wypełnionego dziesiątkami segregatorów z ocenami pracowniczymi – skrupulatnie wypełnionymi, skatalogowanymi i monitorowanymi. Zespół HR był dumny z osiągnięcia 98% zgodności z procedurami. Oceny te nie odpowiadały jednak na pytania, czy firma ogranicza niepożądaną rotację albo czy pracownicy rozwijają nowe umiejętności. Miarą było zakończenie procesu, a nie jego realny wpływ. Cały aparat zarządzania wynikami – formularze, oceny, sesje kalibracyjne, dokumentacja – wydawał się stać swoim własnym celem.
Ponieważ HR historycznie traktowano raczej jako centrum kosztów, a nie strategicznego partnera, znajduje się on dziś na szczególnym celowniku technologii opartych na sztucznej inteligencji, które dążą do automatyzacji kosztownej pracy ludzkiej i czasochłonnych zadań. Sztuczna inteligencja wprowadza jednak coś odmiennego w stosunku do poprzednich fal technologicznych: automatyzuje tworzenie i analizę treści, a nie tylko same transakcje. Systemy AI mogą obecnie przygotowywać opisy stanowisk, selekcjonować aplikacje o pracę, analizować dane dotyczące wynagrodzeń, odpowiadać na pytania dotyczące regulaminów i facylitować rozmowy coachingowe.
Przewiduje się, że rynek technologii HR wzrośnie z 40 miliardów dolarów w 2024 roku do ponad 82 miliardów dolarów do 2032 roku. Znaczna część tego wzrostu będzie pochodzić z narzędzi, które mogą przejąć pracę wykonywaną obecnie przez specjalistów HR. Pytanie brzmi, czy HR sam poprowadzi własną transformację, czy też zmiana ta zostanie mu po prostu narzucona.
Jak muszą zareagować liderzy HR
Ryzyko wyparcia HR przez sztuczną inteligencję było przewidywane od lat. Dziś nie jest to już tylko hipotetyczne założenie: partnerzy biznesowi używają narzędzi AI do pracy, za którą tradycyjnie odpowiadały działy kadr.
Gdy liderzy HR zastanawiają się, jak przewodzić w dobie tej zmiany, bardzo ważne jest, aby zauważyć ograniczenia nowej technologii. Sztuczna inteligencja nie jest w stanie ustalić, dlaczego najlepsi pracownicy po cichu szukają nowej pracy, dlaczego innowacje w danym zespole utknęły w martwym punkcie ani jak odbudować zaufanie po nieudanej reorganizacji. Rozwiązanie takich wyzwań wymaga głębokiego zrozumienia ludzkiej motywacji i umiejętności współtworzenia rozwiązań – kompetencji, które pozostają niezaprzeczalnie ludzkie. AI potrafi identyfikować wzorce dysonansu w firmie szybciej niż jakikolwiek analityk, jednak przeprojektowanie systemów, które generują te wzorce, wymaga zupełnie innych zdolności.
Mając na uwadze ten kontekst, oto jak specjaliści HR mogą zrealizować swój potencjał i stać się strategicznymi partnerami w organizacjach, stawiając czoła presji ze strony AI automatyzującej ich pracę:
- Szkol się w kierunku myślenia strategicznego. Specjalistyczne ścieżki kariery w HR, które nagradzają pogłębianie wiedzy w wąskich dziedzinach (takich jak rekrutacja, wynagrodzenia czy compliance), często zapewniają ograniczoną styczność z myśleniem strategicznym, dopóki pracownicy na tych stanowiskach nie osiągną wyższych ról kierowniczych. Do tego czasu praktycy HR spędzają całe lata na utrwalaniu podejścia transakcyjnego. „To, czego wymaga ta praca, to umiejętność zrozumienia systemów organizacyjnych i dynamiki grupowej” – powiedziała Krugman z Foursquare. Rekrutacja do działów HR historycznie faworyzowała otwartość interpersonalną bardziej niż zdolności analityczne, jednak „dogadywanie się ze wszystkimi może w rzeczywistości stanowić wyzwanie w tej roli” – podsumowała.
- Wykorzystaj odpowiednie wskaźniki i dane. W swojej książce z 2007 roku, Beyond HR: The New Science of Human Capital, John W. Boudreau i Peter M. Ramstad argumentują, że HR musi rozwinąć naukę o podejmowaniu decyzji, porównywalną z tym, co finanse zbudowały wokół wskaźnika ROI, a marketing wokół wartości dla klienta. Autorzy udokumentowali wdrożenia w firmach takich jak Disney, Corning i innych organizacjach, które powiązały inwestycje w talenty ze strategicznymi wynikami biznesowymi. Prawie dwie dekady później Severson, obecnie coach kadry kierowniczej, wykorzystuje ich książkę do edukacji przyszłych CHRO i w rozmowie ze mną przyznał, że takie przykłady nadal pozostają rzadkimi wyjątkami, a nie standardową praktyką. Jak ujęła to była CHRO Levi Strauss & Co., Tracy Layney, liderzy HR powinni być rozliczani z wyników dotyczących ludzi z rygorem równie surowym, „jak w przypadku rygoru finansowego, rygoru dotyczącego klientów czy wszystkich wskaźników marketingowych”.
- Odrzuć pracę o niskiej wartości. „HR nigdy nie spotkał programu, który by mu się nie spodobał” – zauważyła Layney. Ale czy wszystkie te programy są rzeczywiście konieczne? Samantha Gadd, założycielka firmy konsultingowej ds. doświadczeń pracowników Humankind, poleca zespołom HR następujące ćwiczenie: „Wybierzcie ścianę, powieście na niej wszystkie inicjatywy, nad którymi aktualnie pracujecie, a następnie zadajcie sobie pytanie: »Gdybyśmy przestali robić część z nich, co pracownicy faktycznie by zauważyli?«”. Gadd twierdzi, że praktycy HR powinni dążyć do wyeliminowania „aktywności bez wyników”, takich jak np. ankiety zaangażowania, które generują raporty, ale nie pociągają za sobą żadnych realnych działań.
- Wdrażaj sztuczną inteligencję tam, gdzie ma to sens. AI może odpowiadać na rutynowe zapytania i przeprowadzać wstępną selekcję kandydatów do pracy szybciej i bardziej spójnie niż specjaliści HR. Ethan Mollick z Wharton zauważył, że „ludzie cały czas zwracają się do sztucznej inteligencji jako do coacha, po pomoc w pracy”, podkreślając jednocześnie, że w przypadku tej technologii każdy znajduje się w fazie badań i rozwoju (R&D). „Źródłem jakiejkolwiek prawdziwej przewagi w dziedzinie sztucznej inteligencji będzie wiedza specjalistyczna pracowników, która jest absolutnie niezbędna do odblokowania potencjału ukrytego w AI” – wskazał Mollick. Czy kierownictwo HR mogłoby stanąć na czele eksperymentów z generatywną sztuczną inteligencją w swoich firmach? Zbyt wiele zespołów doświadczyło cięć w zatrudnieniu, by potem zmagać się z utrzymaniem dotychczasowego obciążenia pracą, tracąc szansę na zdobycie kompetencji niezbędnych do podjęcia tego wyzwania.
- Zachowaj i podnieś rangę zadań zorientowanych na ludzi. Liderzy HR powinni skupić się na kluczowych doświadczeniach, takich jak uczenie się i rozwój – od onboardingu po stanowiska najwyższego szczebla (C-level) – w ramach programów rozwijania umiejętności, które są współtworzone z pracownikami. Powinni budować systemy odpowiedzialności oparte na wynikach, a nie na procedurach politycznych, i pozycjonować siebie jako liderów zdolnych do rozwiązywania problemów niemożliwych do przetworzenia przez algorytmy, generując w ten sposób wymierną wartość biznesową.
Dwie ścieżki w przyszłość
Funkcja HR, w znanej nam dotychczas formie, zostanie zmuszona do wyboru jednej z dwóch dróg w przód.
Pierwsza ścieżka prowadzi do marginalizacji. W tym scenariuszu sztuczna inteligencja obsługuje coraz więcej transakcji, a menedżerowie liniowi są na bieżąco wspierani przez narzędzia AI w celu samodzielnego rozwiązywania rutynowych kwestii pracowniczych. HR kurczy się, stając się funkcją wyłącznie zapewniającą zgodność z przepisami (compliance), zajmującą się ciągle wybuchającymi „pożarami”. Przestrzeń strategiczna, której działy personalne nigdy w pełni nie zagospodarowały, zostaje po prostu przydzielona innym.
To w zasadzie status quo, tylko napędzane turbodoładowaniem. Nie będzie niespodzianką, jeśli zespoły HR w wielu firmach ostatecznie pójdą tą drogą: badania SHRM wykazały, że zaledwie 1 na 8 zespołów HR działa na wysokim poziomie dojrzałości (co obejmuje m.in. umiejętność doskonałego wykorzystywania danych i zatrzymywania odpowiednich talentów). Średni wynik na tle wszystkich badanych organizacji HR wyniósł zaledwie 3,85 na 6,00 w skali oceny dojrzałości.
Druga ścieżka prowadzi do tego, co Krugman nazwała „wewnętrznym silnikiem efektywności organizacyjnej”. Oznacza to funkcję obsadzoną projektantami, strategami i osobami myślącymi systemowo, działającymi na prawach wewnętrznych konsultantów. Ich zadaniem jest badanie problemów, ustalanie użytecznych wskaźników, przeprowadzanie eksperymentów i iterowanie w oparciu o uzyskane wyniki. Taka funkcja HR również wykorzystuje sztuczną inteligencję do automatyzacji pracy transakcyjnej, jednak mocno skupia się na bezpośrednim dostosowaniu swoich działań do celów biznesowych – podobnie jak robią to zespoły ds. innowacji – dzięki czemu ludzie mogą skupić się na strategicznym projektowaniu całych systemów.
Zadawanie lepszych pytań
Gadd z Humankind przedstawiła ten wybór jako przejście od eksperckości do facylitacji – od bycia „osobami od udzielania odpowiedzi” do uznania, że „rozwiązania, których szukasz, zawsze znajdują się w populacji, której służysz”. W praktyce oznacza to zadawanie lepszych pytań poprzez bezpośrednie rozmowy z pracownikami, zamiast polegania wyłącznie na instrumentach ankietowych. Oznacza to projektowanie z pracownikami, a nie tylko dla nich.
Strukturalne pułapki, które przez lata ukształtowały HR – takie jak branie na siebie wszystkich problemów personalnych w organizacji czy podążanie ścieżkami kariery, które nagradzają wąską specjalizację kosztem myślenia systemowego – wykreowały rolę, z której dzisiejsi liderzy HR muszą się natychmiast wyrwać, jeśli chcą ewoluować.
Proaktywna postawa niesie ze sobą znacznie większe obietnice: wykorzystaj potencjał sztucznej inteligencji do przejmowania zadań polegających na odpowiadaniu na rutynowe pytania z zakresu polityki firmy, tworzeniu opisów stanowisk czy kompilowaniu danych do rozmów o wynikach i ścieżkach kariery. Powinno to uwolnić mnóstwo czasu na coaching, projektowanie zorientowane na człowieka (human-centered design) i pogłębianie wglądu w organizację. To praca, która od dawna bywa zaniedbywana, ponieważ sprawy pilne zawsze wypierały te, które są naprawdę ważne.
Transformacja wymaga również zmiany podejścia w innych rolach przywódczych. Owszem, istnieje absolutna konieczność, by liderzy HR opanowali i wdrożyli metryki biznesowe, ściśle wiążąc projekty HR z twardymi wynikami. Ale to działa również w drugą stronę: liderzy funkcyjni muszą wziąć na siebie większą odpowiedzialność za strategie personalne, wydajność i wyniki w obrębie własnych zespołów.
Sztuczna inteligencja z pewnością zmieni funkcję HR – bez względu na to, czy to specjaliści HR staną na czele tej zmiany. Kluczowe pytanie brzmi, czy dzisiejsi liderzy doświadczą AI jedynie jako zjawiska, które ich po prostu „spotyka”, czy też potrafią okiełznać technologię do napędzenia własnej, celowej transformacji.
