Streszczenie:
Artykuł, bazując na raporcie Programu Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP) pt. „A Matter of Choice: People and Possibilities in the Age of AI”, argumentuje, że prawdziwy potencjał sztucznej inteligencji tkwi we wzmacnianiu ludzkich zdolności, a nie w zastępowaniu ludzi. W obliczu dynamicznego rozwoju AI i jednoczesnej stagnacji w globalnym rozwoju społecznym, raport podkreśla konieczność świadomych wyborów, które uczynią z AI katalizator ludzkiego rozwoju. Kluczowe jest podejście skoncentrowane na człowieku, gdzie to ludzie decydują o kierunku i zastosowaniu technologii, aktywnie kształtując przyszłość.
Zamiast postrzegać AI jako narzędzie do automatyzacji wypierające pracowników, należy dążyć do „gospodarki komplementarności”. W takim modelu AI wspiera ludzi w ich pracy, otwiera nowe możliwości zawodowe i przyczynia się do ożywienia rozwoju społecznego. Przykładem jest wzrost zapotrzebowania na radiologów mimo rozwoju AI w analizie obrazów medycznych, gdzie technologia stała się narzędziem wzmacniającym ich pracę.
W obliczu gwałtownego rozwoju sztucznej inteligencji raport Programu Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP) A Matter of Choice: People and Possibilities in the Age of AI rzuca nowe światło na współpracę człowieka z AI i jej rolę, argumentując, że prawdziwy potencjał AI leży nie w zastępowaniu ludzi, lecz w komplementarnym wzmacnianiu ludzkich zdolności. Dla menedżerów wyższego szczebla oznacza to konieczność dokonania świadomych wyborów, które przekształcą AI w katalizator rozwoju i innowacji.
Sztuczna inteligencja (AI) rozwija się w zawrotnym tempie. Niemal codziennie pojawiają się nowe zdumiewające możliwości z nią związane. Jak czytamy w raporcie UNDP, ten dynamiczny postęp technologiczny jednak kontrastuje z niepokojącą stagnacją w globalnym rozwoju społecznym. Dekady postępów, mierzonych wskaźnikiem rozwoju społecznego (Human Development Index; HDI), uległy zahamowaniu, bez wyraźnych oznak ożywienia po kryzysach wywołanych pandemią COVID-19 i późniejszymi wstrząsami. Znajdujemy się na rozdrożu: AI obiecuje redefinicję naszej przyszłości, ale jednocześnie niesie ryzyko pogłębienia istniejących nierówności w świecie, który już teraz jest wytrącony z równowagi.
| Wskaźnik rozwoju społecznego to syntetyczny wskaźnik opracowany przez Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP), który mierzy postęp społeczno-gospodarczy państw na podstawie trzech kluczowych wymiarów: 1. Długość życia – mierzona oczekiwaną długością życia przy urodzeniu. 2. Poziom wykształcenia – obejmujący średnią długość edukacji dla osób dorosłych i oczekiwaną długość edukacji dla dzieci rozpoczynających naukę. 3. Standard życia – oceniany na podstawie dochodu narodowego brutto (GNI) per capita (w USD według parytetu siły nabywczej – PPP). Wynik HDI mieści się w przedziale od 0 do 1 – im wyższa wartość, tym wyższy poziom rozwoju społecznego. |
To ludzie kształtują przyszłość AI
W tym krytycznym momencie autorzy raportu UNDP proponują podejście skoncentrowane na człowieku, podkreślając, że to ludzie, a nie maszyny decydują, które technologie odnoszą sukces, jak są wykorzystywane i komu służą. Przyszłość nie jest z góry zdeterminowana – kształtują ją „wybory, których dokonujemy dzisiaj”. Ta perspektywa odrzuca wizje przyszłości sugerujące brak mocy sprawczej człowieka. Dlatego zamiast próbować przewidywać przyszłość – jak sugerują autorzy raportu – musimy ją aktywnie kształtować, podejmując odważne decyzje. Dla menedżerów wyższego szczebla oznacza to przyjęcie aktywnej roli w strategicznym zarządzaniu AI, a nie jedynie pasywną adaptację do zmian technologicznych. W jaki sposób mogą tego dokonać?
Kluczowym przesłaniem jest to, że AI wzmacnia ludzkie możliwości, czym wspiera tworzenie „gospodarki komplementarności”, która napędza innowacje, zwiększa produktywność i ostatecznie przyczynia się do ożywienia rozwoju społecznego w firmach i poza nimi.
Przeczytaj także: Jak sztuczna inteligencja kształtuje przyszłość firmy i ich pracowników
AI jako partner, który rozszerza ludzkie możliwości
Narracja wokół AI często koncentruje się na jej zdolności do automatyzacji zadań, co naturalnie budzi obawy o zastąpienie człowieka przez maszyny. W raporcie UNDP bezpośrednio kwestionuje się ten pogląd. Czytamy w nim: „zdolność AI do automatyzacji zadań nierutynowych podsyciła obawy o zastąpienie ludzi – ale dzieje się tak tylko wtedy, gdy redukujemy ludzi do roli zwykłych wykonawców zadań”. Natomiast „ludzie, czyli prawdziwe bogactwo narodów, są czymś znacznie więcej niż sumą zadań, które wykonują”. Ta perspektywa wymaga od liderów strategicznego przemyślenia wartości kapitału ludzkiego w erze AI, wykraczającego poza proste metryki efektywności kosztowej opartej na automatyzacji.
Fundamentem tego nowego paradygmatu jest teza, mówiąca o tym, że wartość AI dla rozwoju społecznego nie leży w tym, czy maszyny obliczeniowe są inteligentne, ale w sposobach, w jakie mogą one wzmacniać ludzką inteligencję. Zamiast mierzyć AI tym, jak wiernie naśladuje człowieka, raport UNDP kładzie nacisk na to, „jak różnice między ludźmi a maszynami mogą tworzyć potężne komplementarności, które rozszerzają ludzki potencjał”. Chodzi więc o synergię, a nie substytucję.
Przeczytaj także: Jak narzędzia GenAI mogą, a jak nie mogą pomóc w prezentacji
Gospodarka komplementarności
W praktyce oznacza to dążenie do budowy „gospodarki komplementarności, polegającej na tym, że AI wzmacnia pracę, którą ludzie już wykonują, wspiera włączenie na rynkach pracy i otwiera zupełnie nowe rodzaje przemysłów, miejsc pracy i zadań”. Nie jest to jedynie kwestia zwiększenia efektywności, ale też fundamentalnego przekształcenia sposobu, w jaki tworzona jest wartość. Przykładem może być sytuacja radiologów. Pomimo początkowych obaw, że AI zastąpi ich w analizie obrazów medycznych, zapotrzebowanie na radiologów wzrosło. AI stała się narzędziem wzmacniającym ich pracę, poprawiając diagnostykę i pozwalającym skupić się na innych kluczowych aspektach roli, takich jak interakcja z pacjentem i stosowanie wiedzy medycznej w kontekście klinicznym.
Warto sobie zatem uświadomić, że wpływ AI będzie definiowany nie przez to, co ona potrafi, ale przez decyzje, które podejmujemy w zakresie jej projektowania, rozwoju i wdrażania. Sam tytuł raportu: A Matter of Choice (Kwestia wyboru) podkreśla, że korzystanie z tych możliwości wyboru jest „zarówno komponentem rozwoju społecznego, jak i sposobem na jego postęp”. Sukces wdrożenia AI nie zależy więc od biernego oczekiwania na odpowiednią technologię, lecz od aktywnego kształtowania jej zastosowań w organizacji. Wymaga to od liderów kultywowania kultury opartej na wyobraźni i odpowiedzialnym podejściu do aplikacji AI, co podkreśla strategiczny, a nie czysto techniczny, charakter tej transformacji.
Kompetencje przyszłości w świecie AI
Raport UNDP jednoznacznie wzywa do „inwestowania w liczące się kompetencje poprzez modernizację systemów edukacji i opieki zdrowotnej, aby sprostać wymaganiom XXI wieku, tak by ludzie posiadali zdolności do jak najlepszego wykorzystania AI i prosperowania w świecie z AI”. Dla liderów biznesu ten apel przekłada się na konieczność strategicznego inwestowania w kapitał ludzki wewnątrz organizacji. Nie chodzi tu jedynie o kosmetyczne zmiany w programach szkoleniowych, ale o fundamentalną przebudowę systemów rozwoju talentów. Jeśli obecne modele edukacji i szkoleń korporacyjnych nie przygotowują pracowników do efektywnej współpracy z AI, konieczna jest strategiczna rewizja koncentrująca się na kompetencjach przyszłości, które AI będzie uzupełniać, a nie zastępować – takich jak krytyczne myślenie, kreatywność, inteligencja emocjonalna i umiejętność budowania relacji. Sztuczna inteligencja może być potężnym narzędziem wspierającym ten proces. Jak wskazuje raport, AI ma tendencję do znaczniejszej poprawy wyników nowo zatrudnionych pracowników call center niż doświadczonych seniorów. Podobne efekty obserwuje się w zadaniach związanych z pisaniem, tworzeniem oprogramowania i doradztwem zarządczym. Zauważono, że „im niższy poziom umiejętności i doświadczenia, tym częściej pracownicy korzystają ze sztucznej inteligencji”. Ta właściwość AI może przyspieszać rozwój szerszej grupy pracowników, i to nie tylko wysoce wyspecjalizowanych ekspertów. Ponadto „elastyczność i zdolność adaptacji AI powinny być wykorzystywane do personalizacji edukacji i opieki zdrowotnej”, a więc – odnosząc się do tej samej analogii – do tworzenia spersonalizowanych ścieżek rozwoju i szkoleń korporacyjnych dostosowanych do indywidualnych potrzeb i tempa nauki pracowników.
| Rola | Opis | Strategiczne znaczenie dla C-Level |
| Specjalista ds. interpretacji AI | Specjaliści z interdyscyplinarną wiedzą interpretujący i tłumaczący wyniki AI. | Zapewnia przejrzystość i wiarygodność wyników AI, minimalizując ryzyko błędnej interpretacji i uprzedzeń. Kluczowy dla świadomego podejmowania decyzji i odpowiedzialności. |
| Inżynier modelu | Odpowiedzialni za inżynierię promptów i dostosowanie modeli AI do potrzeb biznesu. | Maksymalizuje efektywność i dopasowanie AI do strategii firmy, generując przewagę konkurencyjną poprzez spersonalizowane rozwiązania. |
| Opiekun rozwoju AI | Monitoruje działanie AI, dba o adaptację procesów i rozwój kompetencji organizacyjnych. | Zapewnia ciągłą adaptację i uczenie się w organizacji, utrzymując długofalową wartość inwestycji w AI i wzmacniając pozycję rynkową. |
Inwestowanie w te nowe kompetencje i role jest kluczowe dla budowania synergii między ludźmi a AI, gdzie technologia autentycznie AI wzmacnia ludzkie możliwości.
Przyszłość, w której współpraca człowieka z AI wzmacnia ludzkie możliwości
Kluczowym elementem skutecznego wdrożenia AI, które wzmacnia ludzkie możliwości, jest „osadzenie ludzkiej sprawczości (agency) w całym cyklu życia AI, od projektowania po wdrożenie”. To bezpośrednie wezwanie skierowane do kadry kierowniczej do sprawowania nadzoru i zapewnienia etycznego zarządzania technologią. Jak czytamy w raporcie UNDP: „kiedy AI ogranicza wybory, które możemy swobodnie podejmować, lub zmniejsza naszą sprawczość, działa bezpośrednio przeciwko rozwojowi społecznemu. Ale kiedy AI zapewnia szerszy wachlarz bardziej świadomych wyborów, może wzmocnić naszą wolność i sprawczość”.
Dla liderów oznacza to konieczność stosowania filtra przy podejmowaniu decyzji o implementacji AI. Jak radzą autorzy raportu: „nie powinniśmy powierzać maszynom decyzji tylko dlatego, że wydają się teraz zdolne do ich podejmowania; powinniśmy raczej czynić to w oparciu o to, czy scedowanie tych decyzji rozszerza, czy ogranicza naszą sprawczość i wolności”.
Takie świadome przywództwo oznacza również „napędzanie innowacji z intencją”. AI może bowiem „przyspieszyć odkrycia i innowacje oraz zapoczątkować nowe granice kreatywności”. Posłużmy się przykładem oprawy graficznej samego cytowanego w tym tekście raportu, została ona bowiem stworzona we współpracy człowieka ze sztuczną inteligencją. Grafik kierował systemem, dostarczając pomysłów i kreatywnej wizji, a następnie edytował i finalizował wyniki. Jest to odzwierciedleniem tego, jak „AI może przekształcić sposób, w jaki robimy rzeczy, uwalniając nowe możliwości twórcze i wzmacniając to, co ludzie mogą zrobić”.
Niezwykle ważnym aspektem jest zrozumienie, że „AI (…) działa jak lustro – odbijając i wzmacniając wartości, struktury i nierówności społeczeństw [i organizacji], które ją kształtują”. Ta metafora stawia przed liderami wyraźny wybór: „Jeśli nie uda nam się zająć niesprawiedliwościami i podziałami, które utrzymują się dzisiaj, AI tylko je utrwali. Ale jeśli zainwestujemy w ludzkie zdolności i zaangażujemy się w większą równość, AI może spotęgować to, co najlepsze w ludzkości”. Wdrożenie AI nie może być traktowane jako czysto technologiczny projekt; musi mu towarzyszyć samoocena organizacji i, w razie potrzeby, transformacja kulturowa, aby uniknąć wzmacniania istniejących problemów systemowych. Raport UNDP wskazuje na trzy kluczowe obszary działań: budowanie gospodarki komplementarności, napędzanie innowacji z intencją oraz inwestowanie w liczące się kompetencje. Te filary stanowią zintegrowany strategiczny framework, który wymaga skoordynowanego działania przywódczego. W tym momencie warto przytoczyć cytat z ubiegłej edycji raportu, w którym czytamy, że „nasze ograniczenia nie są technologiczne, lecz socjologiczne”. Oznacza to, że strategie AI na poziomie c-level muszą być interdyscyplinarne, angażując działy HR, etyki, strategii i operacji, a nie tylko samego IT.
Przyszłość z AI nie jest z góry określona; jest, jak głosi tytuł raportu, „Kwestią wyboru”. Liderzy C-level stoją przed zadaniem aktywnego „mobilizowania wyobraźni ludzi do przekształcania gospodarek i społeczeństw [oraz ich organizacji]”. Celem jest stworzenie środowiska, w którym AI wzmacnia ludzkie możliwości, prowadząc do bardziej inkluzywnych, innowacyjnych i ostatecznie bardziej skoncentrowanych na człowieku organizacji, zdolnych nie tylko przetrwać, ale i prosperować w erze sztucznej inteligencji.
Przeczytaj także: Przyszłość menedżerów średniego szczebla w erze AI i niepewności
