Streszczenie: Większość firm potrafi już uruchamiać pilotaże AI. Ale tylko nieliczne potrafią przełożyć je na prawdziwą wartość i trwałą przewagę konkurencyjną. W tym wydaniu pokazujemy, jak budować przywództwo, procesy i ład organizacyjny, aby skutecznie skalować sztuczną inteligencję w całym przedsiębiorstwie.
W 1882 r. Thomas Edison uruchomił pierwszą komercyjną elektrownię na Manhattanie. Było to sześć prądnic zasilających sieć oświetlenia elektrycznego. Od tamtej pory minęło ponad trzydzieści lat, zanim amerykańskie fabryki odnotowały skok produktywności, który obiecywała nowa technologia. Powód był prozaiczny i tkwił w mentalności: właściciele fabryk montowali silniki elektryczne dokładnie tam, gdzie wcześniej stały maszyny parowe, i zachowywali stary układ hal produkcyjnych. Dopiero gdy kolejne pokolenie menedżerów całkowicie przeprojektowało fabryki, elektryczność zaczęła naprawdę zmieniać biznes. Sama technologia nie wystarczyła. Potrzebna była zmiana architektury organizacyjnej i przywództwa.
Dziś odnoszę wrażenie, że podobnie dzieje się ze sztuczną inteligencją. Mamy do dyspozycji coraz potężniejsze algorytmy, a mimo to wiele organizacji zestawia rosnące wydatki na AI ze skromnymi, trudnymi do uchwycenia rezultatami. Ten numer „MIT Sloan Management Review Polska” poświęcamy właśnie temu wyzwaniu – zastanawiamy się nie nad tym, czy AI działa, lecz nad tym, co musi zmienić się w organizacji, żeby zaczęła działać.
Zaczynamy od tekstu Twórz wartość z generatywnej AI w skali całej organizacji, który odpowiada na pytanie, jak zaprojektować organizację od nowa, zamiast tylko podłączać nową technologię do starych gniazdek. Skoro architektura organizacji decyduje o tym, czy technologia się przyjmie, naturalne staje się pytanie o nadzór nad nią. Artykuł Skalowanie AI dzięki adaptacyjnemu ładowi zarządczemu proponuje ład zarządczy, który sam jest adaptacyjny – rośnie i ewoluuje razem z ryzykiem, zamiast tkwić w procedurze. W tekście Gdy firma rośnie, a zysk znika pokazujemy, że wzrost i skalowalność to dwa różne zjawiska i że wiele firm traci marżę właśnie w momencie sukcesu, bo ich architektura organizacyjna została zaprojektowana na wcześniejszy etap rozwoju. Blok zamykamy artykułem Dlaczego AI jeszcze nie zmienia finansów, pokazującym, że pilotaże utykają nie z powodu jakości modeli, lecz dlatego, że przywództwo wciąż rozumiane jest jako obrona prognoz, a nie jako praktyka zadawania niewygodnych pytań.
Dla mnie ten numer ma szczególne znaczenie – to ostatnie wydanie „MIT Sloan Management Review Polska”, w którym mam przyjemność występować w roli redaktora naczelnego. Chciałbym bardzo podziękować Państwu i całemu zespołowi za wspólnie przebytą drogę, za uważną lekturę, komentarze i wsparcie przy tworzeniu artykułów, które przez lata kształtowały to pismo. Życzę Państwu sukcesów biznesowych, wspieranych umiejętną, przemyślaną implementacją nowych idei i technologii – bo jak pokazuje historia elektryczności – to właśnie umiejętność przeprojektowania organizacji, a nie sama technologia, decyduje o tym, kto naprawdę skorzysta na zmianie.
Dziękuję i zapraszam do lektury!
