Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Analityka i Business Intelligence

Data Loss Prevention: jak zadbać o bezpieczeństwo danych w firmie

10 lutego 2020 5 min czytania
Zdjęcie Tomasz Kulas - Redaktor "MIT Sloan Management Review Polska", redaktor prowadzący "ICAN Management Review"
Tomasz Kulas
Data Loss Prevention: jak zadbać o bezpieczeństwo danych w firmie

Nie każdą firmę spotyka utrata danych. I całe szczęście, bo te przedsiębiorstwa, które tego doświadczyły, zapłaciły za to zazwyczaj wysoką cenę. Jak wylicza IBM, średni koszt wycieku danych z firmy wyniósł w 2019 roku ponad 3,9 miliona dolarów. Koszt utraty jednego rekordu oblicza się na 150 dolarów.

Co gorsza, skutki takiego wycieku odczuwane są nie tylko zaraz po tego typu wydarzeniu, ale w dłuższej perspektywie czasowej. Najgorszy jest oczywiście pierwszy rok (67% kosztów wycieku), ale także w drugim (22%) i trzecim roku (11%) po utracie danych firma nadal ponosi jego konsekwencje. Trzeba też pamiętać o tym, że zazwyczaj firmy orientują się, że doszło do wypłynięcia poufnych informacji, dopiero po pewnym czasie – średnio po 279 dniach od samego włamania.

Należy też wziąć pod uwagę jeszcze jedną, mocno alarmującą, statystykę. Wśród przedsiębiorstw, które doświadczyły utraty danych i nie były na to w żaden sposób przygotowane, aż 93% upada w ciągu roku od tego wydarzenia. Trudno o mocniejszy argument za tym, by prewencyjnie zadbać o bezpieczeństwo danych w swojej firmie.

Co to jest DLP – Data Loss Prevention?

DLP (Data Loss Prevention) to rozwiązania mające na celu dbanie o bezpieczeństwo danych i zapobieganie ich utracie. Skupiają się tylko na tym jednym zadaniu, dzięki czemu mogą być skuteczniejsze niż kompleksowe systemy cyberbezpieczeństwa w firmie. Nie znaczy to jednak, że działają w oderwaniu od innych technologii. Wręcz przeciwnie – do skutecznego wdrożenia DLP potrzebne są zarówno dobrze działające rozwiązania identyfikacyjne, jak i sprawnie zorganizowany backup.

Zadanie samego systemu DLP to jednak przede wszystkim bezpieczeństwo danych:

  1. W pierwszym etapie chodzi o ustalenie, jakimi informacjami dysponuje firma, w jaki sposób są one przekazywane, przesyłane i jak są przechowywane.

  2. Następny krok to klasyfikacja tych danych, w tym zwłaszcza zidentyfikowanie tych informacji, które mają kluczowe znaczenie dla firmy, i oznaczenie ich jako dane wrażliwe. Ważne jest także ustalenie poziomu uprawnień dostępu do danych i przydzielenie ich odpowiednim grupom użytkowników.

  3. Ważne jest ponadto ustalenie reguł bezpieczeństwa (polityki bezpieczeństwa) obowiązujących w firmie w zakresie wykorzystywania danych.

  4. Kolejny krok to wdrożenie systemu kontroli nad danymi poprzez mechanizmy powiadomień, ich szyfrowania, zabezpieczania urządzeń, na których są przechowywane, a wreszcie funkcji zdalnego usuwania danych z utraconych urządzeń.

  5. Ostatnią ważną kwestią jest monitoring danych, realizowany w czasie rzeczywistym. Badanie, jakie dane są aktualnie wykorzystywane, w jakich kierunkach są one przesyłane. Pozwala to na znacznie szybsze wykrycie ewentualnego wycieku informacji.

DLP – dwa rodzaje rozwiązań

Ze względu na zakres stosowania rozwiązania z zakresu DLP dzieli się na dwa typy: Full Suite oraz Channel Data Loss Prevention.

Full Suite Data Loss Prevention

To rozwiązanie skupia się wyłącznie na kwestii zapewnienia odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa danych. Mimo to jego działanie ma jednak oczywiście charakter kompleksowy ze względu na zupełnie inne sposoby ochrony różnych poziomów ważności i różnych rodzajów danych (w spoczynku, w użyciu, w ruchu). Obejmuje też pełen zakres protokołów sieciowych (m.in. e‑mail, HTTP, HTTPS, FTP).

Channel Data Loss Prevention

W tym przypadku rozwiązanie z zakresu DLP traktowane jest jako jeden z elementów większego systemu cyberbezpieczeństwa firmy. Zwykle jest ono od początku wbudowane w ten system, dzięki czemu dobrze się z nim integruje. Z drugiej strony jego możliwości są bardziej ograniczone i obejmują zazwyczaj zabezpieczenie (nieco bardziej ograniczone) poczty e‑mail, backup danych oraz kontrolę urządzeń, na których są one przechowywane. Weryfikacja danych przesyłanych poprzez popularne protokoły (HTTP, HTTPS, FTP) w tym przypadku nie jest zazwyczaj dostępna.

Warto zwrócić w tym miejscu uwagę na to, że rozwiązania z zakresu DLP związane są raczej z zarządzaniem firmą – chociażby poprzez ustalenie i wdrożenie odpowiedniej polityki bezpieczeństwa – niż z technologią. Oczywiście technologia ma w tym pomagać, ale pełni ona tylko rolę podrzędną. Z drugiej strony to dzięki nowoczesnym technologiom wdrożenie zasad DLP w firmach stało się znacznie łatwiejsze i szybsze. Na przykład uczenie maszynowe pozwala na zautomatyzowaną klasyfikację danych według stopnia ich ważności czy sposobu/miejsca wykorzystania w firmie.

*Jak zadbać o bezpieczeństwo danych poprzez wdrożenie DLP?

Każdy z elementów wdrożenia zasad Data Loss Prevention w firmie niesie ze sobą odrębne wyzwania. W skrócie można podzielić je na etapy identyfikacji, monitorowania i zapobiegania utracie informacji – i na każdym z nich należy zachować szczególną uwagę. Na początku kluczowe jest właściwe wykrycie szczególnie wrażliwych informacji, następnie skuteczne monitorowanie sposobu ich wykorzystywania i przepływu w firmie. Najtrudniejsza i najbardziej złożona jest jednak oczywiście prewencja.

Dane wykorzystywane w firmie możemy przy tym podzielić na trzy typy:

Dane w spoczynku – wszystkie przechowywane w ramach systemu IT firmy, np. na jej serwerach, komputerach czy urządzeniach mobilnych. A także w chmurze. Prewencyjna ochrona tego typu danych polega m.in. na ustaleniu odpowiednich poziomów uprawnień dostępu dla poszczególnych pracowników firmy.

Dane w użyciu – to te informacje, do których pracownik uzyskuje dostęp i z których w danym momencie korzysta. W ich przypadku ochrona prewencyjna obejmuje m.in. kontrolę (lub blokowanie) kopiowania wybranych danych na zewnętrzne nośniki (dyski, pendrive’y) oraz ich drukowania – zwłaszcza poza siecią firmową.

Dane w ruchu – w ten sposób identyfikujemy informacje, które są w jakiś sposób przesyłane, np. poprzez e‑mail albo komunikatory internetowe. W tym przypadku zabezpieczenie przed utratą wrażliwych danych polega nie tylko na monitorowaniu ich przesyłania, ale także szyfrowaniu czy – w przypadku najważniejszych danych – blokowaniu ich przesyłania.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Cyberbezpieczeństwo w epoce AI: Polska na cyfrowej krawędzi

Tylko 3% firm w Polsce osiągnęło pełną gotowość na cyberzagrożenia – alarmuje najnowszy raport Cisco. Sztuczna inteligencja staje się nie tylko narzędziem wzrostu, ale też źródłem coraz bardziej wyrafinowanych zagrożeń, polski sektor biznesu balansuje na granicy cyfrowej odporności. Czy liderzy są gotowi spojrzeć prawdzie w oczy?

Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

Multimedia
Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

płaska struktura organizacyjna Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana. Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Zdolności metapoznawcze w budowaniu przewagi konkurencyjnej Od tych kompetencji zależy wygrana w dobie AI

Temat rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji nie traci na popularności. Rewolucja AI wciąż postępuje. Choć GenAI zyskało zarówno zwolenników, jak i sceptyków, korzystanie z niej nie jest już kwestią wyboru. Stało się koniecznością. Jak uzyskać przewagę w tym obszarze? Kluczem do sukcesu okazuje się nie sam dostęp do technologii, lecz umiejętność właściwego jej wykorzystywania. Na jakie kompetencje zatem postawić?

Wiele organizacji popełnia ten sam błąd. Wdraża narzędzia oparte na AI z przekonaniem, że sam fakt ich wprowadzenia nie wystarczy, by zwiększyć efektywność pracy. Tymczasem problem nie leży w samej technologii, lecz w tym, jak ludzie potrafią ją wykorzystywać. Jest to podobna sytuacja do tej z początku epoki cyfrowej. Obsługa komputera, która była wtedy kluczową kompetencją, wkrótce stała się podstawą. Podobnie dziś samo sprawne posługiwanie się narzędziem AI to dopiero początek. Rzeczywista przewaga wynika ze zdolności łączenia technologii z głębokim rozumieniem potrzeb biznesowych i otoczenia. Zdaniem czołowych ekspertów, przewagę konkurencyjną osiągną organizacje, które zainwestują nie tylko w technologię, lecz także w umiejętności metapoznawcze. Chodzi o zdolność do analizy, interpretacji, krytycznego osądu i dynamicznej współpracy z AI.

Trzeba zmienić sposób myślenia o AI, stawiając w centrum umiejętności metapoznawcze

Osiągnięcie sukcesu w dobie generatywnej AI wymaga zmiany sposobu myślenia o tej technologii. Nie wystarczy wiedzieć, jak używać nowego narzędzia. Trzeba też rozumieć, po co to robić, kiedy i czy w ogóle warto. Ta transformacja musi się zacząć od liderów, którzy wytyczą drogę dla reszty organizacji. Prezesi i członkowie zarządów muszą zdać sobie sprawę, że w większości zadań AI nie zastępuje ludzkiej pracy, lecz ją uzupełnia. Przykładowo, przy sprzedaży skomplikowanych usług, takich jak ubezpieczenia bądź rozwiązania finansowe, ważne są relacje międzyludzkie i wzajemne zaufanie. AI nie powinna wypierać tych kompetencji, lecz wzmacniać je, by ułatwić komunikację.

Trzy kluczowe wnioski na temat postaw pracowników wobec elastyczności w pracy

Potrzeby pracowników są zróżnicowane, podobnie jak ich preferencje dotyczące miejsca i czasu wykonywania obowiązków zawodowych. Pięć lat po masowym przejściu na pracę zdalną – i w obliczu rosnącej liczby nakazów powrotu do biur – jakie są obecne nastroje pracowników wobec elastycznych form zatrudnienia? Wyniki naszych badań rzucają światło na to, jak bardzo pracownicy w różnym wieku cenią sobie elastyczność.

nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy Nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy

Kwestionowanie przekonania, że przedsiębiorstwa muszą nieustannie się rozwijać, odsłania nowe ścieżki prowadzące do odporności i zrównoważonego rozwoju.

Karl-Johan Perrson, prezes zarządu i były dyrektor generalny H&M, zadał kiedyś pytanie: „Co by się stało, gdybyśmy wszyscy konsumowali o 20% mniej? Uważam, że oznaczałoby to katastrofę. 20% mniej miejsc pracy, 20% mniej wpływów podatkowych, 20% mniej pieniędzy przeznaczanych na szkoły, opiekę zdrowotną czy drogi. Światowa gospodarka uległaby załamaniu. Jestem głęboko przekonany, że to właśnie wzrost gospodarczy sprawił, iż świat jest dzisiaj lepszym miejscem niż dwie dekady temu. A za kolejne 20 lat będzie jeszcze lepszym”.

Czy rzeczywiście tak jest? Jeśli tak, to stoimy przed problemem, który J.B. MacKinnon określa mianem „dylematu konsumenta”. W swojej książce The Day the World Stops Shopping [Dzień, w którym świat przestanie kupować] stwierdza: „Stan planety jasno pokazuje, że konsumujemy zbyt wiele. W samej Ameryce Północnej zużywamy zasoby Ziemi pięciokrotnie szybciej, niż są one w stanie się odnowić. Pomimo naszych wysiłków podejmowanych w celu »zazielenienia« konsumpcji – poprzez recykling, poprawę efektywności energetycznej czy wykorzystanie energii słonecznej – globalna emisja dwutlenku węgla wciąż nie maleje. Ekonomia nakazuje nam jednak nieustannie zwiększać konsumpcję. Wiek XXI uwypuklił ten kluczowy wniosek: musimy przestać kupować”.

Problem polega na założeniu, lansowanym w edukacji biznesowej, że gospodarka może i musi stale rosnąć – założeniu, które przenika strategie korporacyjne, nakazując firmom nieustanny rozwój pod groźbą utraty znaczenia na rynku. Jednak ciągły wzrost gospodarczy jest niemożliwy, a rozpowszechniony dogmat, że wzrost jest warunkiem koniecznym dla ludzkiego dobrobytu, tworzy pułapkę, z której wielu nie dostrzega drogi wyjścia. Jak pisze Paul Farrell w „The Wall Street Journal”: „Jesteśmy uzależnieni od mitu nieustającego wzrostu gospodarczego – mitu, który zabija Amerykę”. Dlatego edukacja biznesowa powinna zacząć uwzględniać ograniczenia wzrostu oraz pokazywać różne jego modele.

Hiperrealistyczna ilustracja przedstawia przestronne, nowoczesne atrium o minimalistycznym wystroju. W centralnym punkcie podłogi znajduje się świetlista rozeta kompasu, symbolizująca moralne centrum organizacji. Nad nią unoszą się transparentne, kolorowe panele w chłodnych i ciepłych tonacjach, zawieszone w przestrzeni na różnych wysokościach. Naturalne światło wpada przez świetliki dachowe, tworząc spokojną, refleksyjną atmosferę. Całość emanuje równowagą między strukturą a wartościami, technologią a etyką. Lekcje strategii etycznej AI od Grupy H&M

Podejście globalnego detalisty do etyki sztucznej inteligencji zakłada, że formalne procedury mają ograniczony zasięg. Menedżerowie koncentrują się na wzmacnianiu moralnego kompasu wszystkich pracowników – tak, by potrafili podejmować trafne decyzje, krok po kroku, rozmowa po rozmowie.

Sztuczna inteligencja zmienia sposób funkcjonowania organizacji – i właśnie dlatego stanowi wyzwanie etyczne. Kto powinien ponosić odpowiedzialność za zautomatyzowane decyzje i działania? Jak szeroka powinna być decyzyjność algorytmów? Jak projektować interakcje między ludzkim umysłem a maszyną? Jak technologia wpływa na pracowników? Gdzie w systemie kryją się uprzedzenia?

Firmy, regulatorzy i decydenci starają się znaleźć trwałe zasady etyczne, które pomogą im poruszać się w tym moralnym labiryncie. Zazwyczaj stosują pozornie logiczne podejście: najpierw identyfikują uniwersalne wartości (takie jak przejrzystość, sprawiedliwość, autonomia człowieka czy możliwość wyjaśnienia decyzji), następnie określają praktyczne zastosowania tych wartości (np. w procesach decyzyjnych czy rekrutacji wspieranej przez AI), a na końcu formalizują je w kodeksach postępowania. Założenie jest takie, że kodeksy etyczne powinny mieć pierwszeństwo przed „kodeksem obliczeniowym” AI.

EKF 2025 - debata prezesów banków Debata prezesów banków w ramach EKF 2025 zapewniła wiele wniosków dla polskiego biznesu

Europejski Kongres Finansowy co roku ściąga światowej klasy ekspertów i oferuje szeroką gamę paneli dyskusyjnych w tematyce finansów i gospodarki. Niemniej, prawdziwym gwoździem programu jest tradycyjnie finał w formie debaty prezesów największych banków. 4 czerwca 2025 roku ponownie w Sopocie doszło do spotkania najważniejszych decydentów polskiego sektora finansowego.

Tegoroczną edycję debaty poprowadzili Brunon Bartkiewicz, członek rady programowej EKF oraz Iwona Kozera, partnerka zarządzająca EY Consulting w Polsce. Wzięło w niej udział aż 10 prezesów zarządów największych polskich banków: Michał Bolesławski (ING Bank Śląski),  Elżbieta Czetwertyńska (Citi Handlowy), Przemysław Gdański (BNP Paribas Bank Polska), João Bras Jorge (Millennium S.A.), Cezary Kocik (mBank), Michał Gajewski (Santander Bank Polska), Cezary Stypułkowski, (Banku Pekao), Szymon Midera (PKO Bank Polski), Adam Marciniak, (VeloBank S.A.) oraz Piotr Żabski (Alior Bank). Co roku, jest to jedyna taka okazja w której uczestniczy tak wiele osób tak ważnych dla polskiej gospodarki.

Formuła debaty

Przed rozpoczęciem właściwej części debaty, uczestnicy mieli okazję posłuchać wystąpienia przewodniczącego KNF, Jacka Jastrzębskiego. Zaapelował on o rozwój rynku kapitałowego, aby odciążyć banki od ryzykownych inwestycji. Zaznaczył także konieczność bliskiej współpracy sektora bankowego z firmami technologicznymi oraz potrzebę ustanowienia odpowiednich regulacji w zakresie ochrony danych. Następnie, firma EY przedstawiła wyniki ankiety przeprowadzonej z zarządami banków uczestniczących w wydarzeniu. Za podwaliny do dyskusji posłużyły także wnioski z trzech eksperckich okrągłych stołów:

  • makroekonomicznego
  • technologicznego
  • ryzyka.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!