Commerce transformation zrywa z podziałami

Dziś mówimy o tzw. commerce transformation jako procesie zmiany całej organizacji handlowej na poziomach: strategicznym, operacyjnym, ludzkim i technologicznym

Granica pomiędzy sprzedażą tradycyjną a tą prowadzoną za pośrednictwem sieci zaciera się. Firmy, które postawiły wyłącznie na e-handel, znikają, a i te prowadzące działalność offline nie radzą sobie bez elektronicznych kanałów dystrybucji. O tym, dlaczego podział między e-handlem a sprzedażą tradycyjną zanika, a także w jaki sposób przeprowadzić transformację cyfrową – po to, aby pozostać konkurencyjnym na rynku – opowiada Grzegorz Rudno-Rudziński, Partner Zarządzający w Unity Group. W firmie, która wraz z „MIT Sloan Managament Review Polska” jest organizatorem pierwszej w Polsce konferencji poświęconej cyfrowej transformacji sprzedaży – „Commerce Transformation Days 2019”. Rozmawia Paulina Kostro.

Paulina Kostro: Dlaczego podział między sprzedażą online a offline zanika?

Grzegorz Rudno-Rudziński: Przez ostatnie 20 lat branża handlu internetowego (ang. e-commerce) gwałtownie się rozwijała. Z tego względu większość osób traktowała ją jak oddzielny sektor. Z czasem jednak okazało się, że bardzo ciężko jest prowadzić biznes, który jest w całości odseparowany od sprzedaży tradycyjnej. Ponadto gracze, którzy postawili wyłącznie na online, obecnie znikają.

Weźmy na tapetę jednego z gigantów e-commerce – firmę Amazon, która zaczynała jako tzw. pure player [firma działająca wyłącznie w internecie – przyp. red.]. Dziś jest to w pełni zintegrowane i wielokanałowe (ang. omnichannel) przedsiębiorstwo. Posiada centra IT (usługi AWS – przyp. red), firmy logistyczne, statki i samoloty, a ostatnio nabyło sieć sklepów stacjonarnych w Stanach Zjednoczonych. Co więcej ma także własne produkty. Natomiast kierunki integracji kanałów oparte są na analizach danych AI/ML (ang. artificial intelligence / machine learning), tak aby agregować najbardziej rentowne obszary.

Gdy z kolei przyjrzymy się branży handlowej i generalnie wszystkim biznesom, dla których kanały sprzedaży są obszarem budowy przewagi konkurencyjnej, ciężko znaleźć firmę, która nie ma istotnego udziału przychodów również z kanałów elektronicznych. Dlatego dziś nie możemy dzielić tego sektora na online i offline, a traktować go jako całość – commerce.

Dziś mówimy o tzw. commerce transformation jako procesie zmiany całej organizacji handlowej na poziomach: strategicznym, operacyjnym, ludzkim i technologicznym. Na poziomie strategii technologia staje się elementem budowy nowych modeli biznesowych i modyfikacji istniejących. Natomiast wdrożona strategia omnichannel, jak i cały omnichannel commerce, jest koniecznym elementem działań operacyjnych, zmian struktury organizacyjnej i kształcenia ludzi.

Commerce transformation w obszarze fundamentów technologicznych to wejście w świat cyfrowy w różnych aspektach sprzedaży i unowocześnienie systemów na każdym poziomie. Chodzi również o ich usprawnienie oraz integrację i spójność informacji we wszystkich systemach: od B2B przez B2C po ERP. Natomiast omnichannel commerce zapewnia integrację wszystkich kanałów sprzedaży z punktu widzenia klienta, a także daje możliwość realizacji wielokanałowych strategii marketingowych.

Wpływ partnera technologicznego na strategię i działania operacyjne firmy.
Piramida transformacji wg Patricka Turchi.

P.K.: O czym warto pamiętać, przeprowadzając transformację cyfrową w branży handlowej?

G.R.R.: Definicja słowa transformacja wskazuje na to, że nie możemy na nią patrzeć z perspektywy rewolucji i oczekiwać szybkich efektów. Powinniśmy postrzegać ją jako proces długookresowej systemowej metamorfozy. Osobiście nie jestem zwolennikiem nagłych zmian. W mojej opinii one nigdy nic dobrego nie wnoszą – oczywiście w kontekście biznesowym. Dla istniejących firm ewolucja jest znacznie bezpieczniejszym procesem. Uważam, że obecnie nie ma firmy, która bardziej lub mniej świadomie nie przechodziłaby transformacji. Te świadome mają strategię – dążą do zwiększenia swojej konkurencyjności i poprawy rentowności w dynamicznym otoczeniu. Pozostałe dryfują, wydając pieniądze na rozwiązywanie bieżących problemów. Oczywiście to także je zmienia, ale nie daje szansy na poprawę rentowności.

Wspomniane wcześniej elementy – czyli strategia, procesy operacyjne, systemy IT i ludzie – to składowe łańcucha wartości dostarczanej klientowi. Dlatego strategia zmian musi uwzględniać wszystkie te obszary i zgodnie z teorią ograniczeń wpierw wzmacniać najsłabsze ogniwa. Bo jeśli któryś z nich zaniedbamy – pęknie i będzie powodem zatrzymania naszego rozwoju.

Jako Unity Group jesteśmy partnerem zmian technologicznych. Klienci zgłaszają się do nas z takimi problemami, jak wymiana e-commerce na nowy albo integracja systemów. Co ciekawe, wielokrotnie zdarza nam się, że podczas rozmów z nimi dochodzimy do wniosku, że owszem te elementy nie działają prawidłowo, ale bez równoczesnej zmiany struktury organizacyjnej czy organizacji logistyki i magazynów zmiany w obszarze IT nie dadzą efektów.

Warto też pamiętać o tym, że wchodząc w obszar zmiany, poruszamy się po nowym dla nas świcie i musimy wykorzystać do tego odpowiednie metodyki pracy – adekwatne dla procesów innowacyjnych, a nie rutynowych. Dlatego zachęcam do czerpania z doświadczeń przedsiębiorstw na co dzień pracujących z innowacją, np. start-upów. Warto adaptować takie metodyki jak customer development i lean startup.

Czasami innowacyjne projekty tworzone wewnątrz firmy warto potraktować jak start-up. Stworzyć wdrożenie pilotażowe, a gdy okaże się ono sukcesem, zaadaptować je w całości organizacji. Takie podejście ogranicza skutki ewentualnej porażki, z którą zawsze musimy się liczyć.

Pamiętajmy także, że nie ma odwrotu od przeprowadzenia transformacji. Nawet jeśli nie zauważamy tych zmian u konkurencji, nie jest wykluczone, że ewoluują „po cichu”. Ponadto, jeśli na bieżąco nie będziemy zaspokajać potrzeb naszych klientów, stworzymy przestrzeń na tzw. innowację destrukcyjną.

P.K.: Które ze współczesnych innowacyjnych rozwiązań technologicznych, które można zastosować w branży handlowej, są obecnie najbardziej powszechne, a na które będziemy musieli jeszcze poczekać?

Grzegorz Rudno-Rudziński,
Partner Zarządzający w
Unity Group

G.R.R.: Z jednej strony mamy do czynienia z rozwiązaniami, które są masowo promowane i w związku z tym już w fazach koncepcji są najczęściej omawiane w przestrzeni medialnej. Spośród nich należy wymienić sztuczną inteligencję (AI), blockchain, drony, naukę o danych (ang. data science) czy wirtualną rzeczywistość (VR).

Tak naprawdę są one jednak wdrażane przede wszystkim jako projekty pilotażowe i przeważnie przez liderów innowacji technologicznych. Firmy interesują się nimi, ponieważ pobudzają wyobraźnię i dają obietnicę zwiększenia rentowności i przychodów. Kojarzą się z innowacją przełomową. Jednak od idei do praktycznego planu wdrożenia i uzyskania korzyści daleka droga.

Część z tych technologii, jak choćby AI w marketingu czy rozwiązania biometryczne, jest technicznie możliwa do wdrożenia. Jednak, podobnie jak w przypadku aut autonomicznych, wywołują zbyt wiele dylematów etycznych i prawnych. Niosą za sobą takie ryzyko, że firmy nie podejmują się ich zastosowania.

Ponadto jako Europejczycy jesteśmy bardziej konserwatywni od chociażby Azjatów. Dlatego firmy ze Starego Kontynentu są w innej sytuacji, jeśli chodzi o wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań, niż te rozwijające się chociażby w Chinach, gdzie prawa człowieka i dylematy moralne mają mniejsze znaczenie.

Z drugiej strony mamy bardzo dużo rozwiązań i branż, które nie są spektakularne i nie trafiają na nagłówki gazet, ale dają korzyści firmom. Jeśli chodzi o powszechność, to właśnie one budują tzw. cichą masę zmian. Osobiście zaliczam do nich: porządkowanie architektury IT w kierunku tej usługowej, migracje na rozwiązania w chmurze i SaaS, integrację systemów, porządkowanie danych klientów czy danych produktowych. Dzięki takim inwestycjom wiele firm tworzy fundamenty zmiany, ale fundamenty te są z natury mniej widowiskowe, dlatego mało się o nich pisze.

P.K.: Z segmentem sprzedaży bardzo mocno związany jest sektor logistyczny, który również wspierany jest przez nowe technologie. Czy w przyszłości możemy spodziewać się tego, że dostawcą naszej paczki będzie chociażby dron?

G.R.R.: Jako Polacy możemy pochwalić się wieloma studiami przypadku, które pokazują, jak dobrze działa u nas automatyzacja magazynów. Warto jednak zauważyć, że dla wielu firm jest to również najbardziej newralgiczny aspekt, o który muszą zadbać.

Stworzenie sprzedaży wielokanałowej wymaga wprowadzenia wielu zmian w logistyce magazynowej. Ponadto wzrost kosztów wynagrodzeń i brak pracowników na rynku powoduje, że wszyscy coraz śmielej działamy w kierunku zastąpienia pracy powtarzalnej przez sztuczną inteligencję i roboty. Przede wszystkim dlatego, że jest to jeden z tych obszarów, które od pewnego momentu jesteśmy w stanie w pełni zautomatyzować bez utraty jakości. Przykładowo, kompletowanie dostaw w magazynach jest współcześnie wykonywane przez roboty sterowane przez systemy sztucznej inteligencji.

Logistyka nie jest jednak jedynym sektorem, który wspomaga swoją pracą maszyny. Również wiele procesów związanych z obsługą klienta jest obecnie „wykonywanych” przez boty. Warto wymienić chociażby czatboty, które pozwalają na ograniczenie kosztów pracy ludzkiej w tym obszarze, przy jednoczesnym zachowaniu jakości dla użytkowników.

W kontekście logistyki warto również zwrócić uwagę na tzw. problemy ostatniej mili, czyli dostawę zakupionych produktów w sieci. Tutaj wzorem jest dla nas Azja, jednak należy pamiętać o tym, że obowiązują tam inne regulacje prawne, które ułatwiają wprowadzanie innowacji. Z tego względu w Polsce czy Europie będziemy musieli jeszcze poczekać na takie rozwiązania jak dostarczanie paczek dronami. W kraju najbardziej powszechnym spośród tych nowoczesnych są zdecydowanie paczkomaty.

Z innowacji, o których rozmawiamy, korzystają obecnie przede wszystkim rynkowi liderzy. Reszta musi postawić na zmianę i strategię naśladownictwa, pamiętając jednak o tym, aby nie zostawać w tyle. Ponieważ w momencie, kiedy dotknie nas recesja, firmy, które nie przeprowadziły transformacji, będą miały problem z przejściem przez falę kryzysu, gdyż już dzisiaj mają kłopoty związane ze spadkiem marży. Przy recesji, nie mając innych argumentów, będą musiały walczyć ceną. Warto zaznaczyć, że wiele przedsiębiorstw zdaje sobie z tego sprawę, ale musi zdobyć wiedzę, jak w praktyce przeprowadzić ten proces w sposób rozsądny kosztowo i adekwatny do przyjętej strategii konkurencyjności. Przykładowo, ktoś będący naśladowcą powinien starać się kupić sprawdzone rynkowo rozwiązanie z tzw. zaszytą wiedzą biznesową, np. w modelu SaaS czy popularnym open source (z ang. otwarte źródło).



Jeśli chcesz zyskać wartościową wiedzę, zdobyć inspiracje oraz konkretne wskazówki sprzyjające cyfrowej transformacji w sprzedaży, już dziś dołącz do uczestników konferencji Commerce Transformation Days 2019. Aby się zarejestrować, kliknij: Zgłoś udział.

Commerce Transformation Days 2019