Chcesz być innowatorem? Daj pracownikom więcej luzu!

Pracownicy potrzebują casu i zasobów, by pracować efektywnie nad innowacyjnymi projektami. Ale dobre efekty osiągniemy tylko wtedy, kiedy dostosujemy „strategię udostępniania zasobów” do typu pracownika.

Pomysł na udostępnianie pracownikom zasobów – czasu, technologii czy wsparcia – w celu wzmocnienia ich innowacyjności, bywa kontrowersyjny i cieszy się zmiennym poparciem. Co jakiś czas albo jest promowany, albo popada w niełaskę. Zwrot z inwestycji w programy udostępniania zasobów może być zaskakująco wysoki. Firma 3M rozwój Post-it Note zawdzięcza decyzji z 1948 roku, pozwalającej pracownikom przeznaczać 15% ich płatnego czasu pracy na projekty poboczne. Z kolei „reguła 20%” pozwalająca pracownikom Google poświęcać część czasu na innowacje, zaowocowała takimi pomysłami, jak: Gmail, AdSense i Google Earth.

Trudno jednak znaleźć firmę, która kontynuowałaby swoje programy udostępniania zasobów tak długo, jak robi to 3M. Podobno nawet Google nie zawsze trzymał się 20%. Raz podnosił, a innym razem obniżał ten poziom .

Biorąc pod uwagę, jak wielkich nakładów wymagają programy udostępniania zasobów, decyzje o ich wdrożeniu wymagają wcześniejszej analizy. Jakie czynniki należy jednak wziąć pod uwagę przed dokonaniem takiego rozstrzygnięcia? Szukając odpowiedzi na te pytania, przeprowadziliśmy wywiady z pracownikami wiedzy z różnych branż, aby zrozumieć, co motywuje ich do podejmowania ryzyka i testowania nowych pomysłów.

Efekty programów

Zastanowiliśmy się, czy i w jaki sposób udostępnione zasoby mogą przyczynić się do podniesienia innowacyjności tych osób. Następnie stworzyliśmy i dopracowaliśmy empiryczny model oparty na czynnikach, które mają wpływ na innowacyjność pracownika. następnie przetestowaliśmy je na reprezentatywnej grupie badanych złożonej z 427 pracowników firm z Ameryki Północnej.

Stwierdziliśmy, że pracownicy różnie reagowali na opisywane programy pobudzania innowacyjności. Różnice te zależały od typu ich osobowości. Dla pewnych pracowników lepsze są takie, a nie inne rodzaje udostępnianych zasobów. a różne programy stymulowania innowacyjności oparte na udostępnianiu zasobów owocują różnymi rodzajami innowacyjnych pomysłów. Firmy mogą wykorzystać te ustalenia do tworzenia efektywniejszych inicjatyw, a także do maksymalizacji korzyści, jakie z nich czerpią.

Cztery typy pracowników

Każdy pracownik jest na swój sposób wyjątkowy, ale na potrzeby badania skoncentrowaliśmy się na dwóch cechach, które są szczególnie ważne z punktu widzenia innowacyjności. te cechy to poziom wiedzy specjalistycznej oraz na indywidualna ocena własnej innowacyjności. Biorąc pod uwagę te kryteria, wyodrębniliśmy cztery typy pracowników, które odzwierciedlają standardowy podział pracowników w organizacjach.

  • A. Wysoki poziom wiedzy, wysoki poziom innowacyjności. Pracownicy, którzy plasują się wysoko zarówno pod względem wiedzy specjalistycznej, jak i własnej oceny swojej innowacyjności. Są ciekawi świata i uwielbiają się uczyć, zwłaszcza nowych technologii, a przy tym chętnie je wyszukują.
  • B. Wysoki poziom wiedzy, niski poziom innowacyjności. Pracownicy, którzy mają rozległą wiedzę specjalistyczną, ale nisko oceniają swój poziom innowacyjności. Bazują na posiadanej wiedzy, preferują stabilność procesu pracy. Nie patrzą przychylnym okiem na pomysły wdrażania nowych technologii, które miałyby zastąpić stare.
  • C. Niski poziom wiedzy, wysoki poziom innowacyjności. Pracownicy, którzy nie mają rozległej wiedzy specjalistycznej, ale chętnie poznają i testują nowe technologie. Często są to osoby, które pracują dopiero od niedawna.
  • D. Niski poziom wiedzy, niski poziom innowacyjności. Pracownicy, którzy nie mają wysokiego poziomu wiedzy i nie lubią ani innowacji, ani zmian.

Wymienione typy osobowości zostały oczywiście zarysowane grubą kreską. Osoby, które byłyby stuprocentowymi przedstawicielami typów A czy D stanowią odpowiednio po 8% całej populacji pracowników dla każdej z tych grup. A stuprocentowi przedstawiciele typów B i C to odpowiednio jedynie 1% populacji dla każdej z tych grup. Przytłaczająca większość uczestników naszego badania (359 z 427) mieściła się gdzieś pośrodku – w granicach odchylenia standardowego od średniej, zarówno jeżeli chodzi o wiedzę specjalistyczną, jak i o innowacyjność. Uważamy, że taki rozkład jest normą w każdym typowym zespole: mnóstwo ludzi w środku, kilku szczególnie silnych i kilku słabych (lub nowych) i jeszcze paru „dziwnych”. (z bardzo wysokim poziomem jednego parametru i bardzo niskim drugiego).

Widoczne rozbieżności

Oczywiście, różnice da się także zauważyć, porównując zespoły pracownicze w różnych organizacjach. Można się spodziewać, że zespoły pracowników w takich firmach jak Google będą charakteryzowały się cechami grupy A. Tymczasem bardziej konwencjonalne organizacje, jak firmy paliwowe czy tradycyjni producenci samochodów, będą raczej miały normalny rozkład pracowników.

Dlaczego ma to znaczenie? Ponieważ zarządzanie innowacjami w zespole z przewagą osób typu A, może nieco różnić się od zarządzania innowacjami w zwykłym zespole o normalnym rozkładzie. Pracownicy należący do grupy A różnią się od członków pozostałych grup pod względem tego, co ich motywuje do tworzenia innowacji . Żeby wyjaśnić przyczynę tego stanu, musimy skorzystać z pomocy psychologii motywacji.

Motywacja wewnętrzna i społeczna

Istnieją dwa rodzaje motywacji, które nas tu interesują: wewnętrzna i społeczna. Motywacja wewnętrzna jest ukierunkowana w pierwszej kolejności na samorozwój, rozwijanie własnych zainteresowań czy samorealizację . Motywacja społeczna z kolei jest przede wszystkim zorientowana na zewnątrz, na pomaganie innym. Kiedy pracownicy mają wrażliwość społeczną, mogą bardziej przykładać się do pracy, biorąc pod uwagę, że ich wysiłki korzystnie wpłyną na organizację.

W naszej grupie badawczej pracownicy grupy A wykazywali podatność zarówno na motywację wewnętrzną, jak i społeczną. Siła oddziaływania tych rodzajów motywacji w pozostałych trzech grupach prezentuje się bardziej umiarkowanie. Pracownicy należący do tych trzech typów (B, C, D) charakteryzują się czymś, co można by nazwać „brakiem wiary w misję innowacyjną”. Być może wynika on z niedostatku wiedzy specjalistycznej i/lub z awersji do działalności innowacyjnej.

Tłumacząc to w kategoriach motywacji społecznej, po prostu nie wierzą, że mogą komukolwiek pomóc, tworząc coś innowacyjnego. Motywacja wewnętrzna pozostaje możliwością, ale – jak za chwilę wykażemy – pokierowanie tymi ludźmi tak, żeby uruchomić w nich potencjał motywacji wewnętrznej, wymaga o wiele większych zabiegów aniżeli tylko udostępnienia im określonych zasobów.

Zasoby udostępnione: czas, technologia i wsparcie

Przychodzi nam odpowiedzieć na pytanie, jakie rodzaje zasobów udostępnionych najlepiej przydadzą się określonym typom pracowników. Istnieją trzy rodzaje zasobów, które można udostępnić w celu stymulowania innowacyjności pracowników. Są to:

  1. Czas, czyli płatny czas pracy, który pracownicy mogą przeznaczyć na rozwijanie innowacyjnych pomysłów, wydzielony z ich codziennych obowiązków.
  2. Technologia, czyli dostęp do urządzeń i narzędzi poza tymi, których pracownicy potrzebują na co dzień.
  3. Wsparcie, czyli dostęp do ekspertów, którzy mogą pomóc pracownikom w rozwijaniu ich pomysłów.

Skuteczność wspomnianych zasobów zależy od tego, do jakiego typu pracowników one trafią. Pośród rodzajów zasobów udostępnionych największy wpływ na motywację społeczną mają czas i wsparcie. Zasoby udostępnione wzmacniają u osób typu B motywację wewnętrzną. Szczególnie silny wypływ wywiera udostępnianie zasobów technologicznych. Zasoby udostępnione osobom typu C nie mają istotnego wpływu ani na ich motywację wewnętrzną, ani społeczną. U osób typu D zasoby udostępnione wzmacniają motywację wewnętrzną i prowadzą do zwiększenia innowacyjności. Szczególnie stymulująca jest dla nich możliwość korzystania z technologii.

Rekomendacje

Pracownikom typu A należy udostępnić czas i wsparcie, starając się ich motywować argumentami społecznymi. Pracowników typu B należy motywować, odwołując się do ich wewnętrznych dążeń. Udostępniając im pewne zasoby, zwłaszcza technologiczne, należy też zapewnić im „bezpieczne pole gry”. Pracowników typu C należy motywować, odwołując się do ich wewnętrznych dążeń. Nie trzeba udostępniać im żadnych specjalnych zasobów – wystarczy zapewnić im „bezpieczne pole gry”. Pracowników typu D należy motywować, odwołując się do ich wewnętrznych dążeń. Należy udostępniać im pewne zasoby, zwłaszcza technologiczne, i zapewnić „bezpieczne pole gry”.

Czas

Czas jest chyba najpowszechniejszym zasobem udostępnionym. Badania nad kreatywnością pokazują, że rzadko można stworzyć coś innowacyjnego, pracując pod presją czasu. Oryginalne pomysły raczej wymagają zrobienia czegoś inaczej niż zazwyczaj. A to wymaga od firm inwestycji w czas, który nie jest przeznaczony na realizację rutynowych zadań.

Czy jednak udostępnienie jakiejś porcji czasu faktycznie pomaga większości pracowników w tworzeniu innowacji? Wyniki naszych badań jednoznacznie dowodzą, że zastosowanie tego rodzaju „luzu” czyni pracowników typu A bardziej innowacyjnymi. Programy opierające się na udostępnianiu zasobów w postaci czasu są wyraźnym sygnałem, że dla organizacji innowacje są istotne i tym samym wspierają i wzmacniają społeczną motywację pracowników typu A. Wzmacnianie motywacji społecznej wpływa również na obniżenie poziomu motywacji wewnętrznej pracowników tupu A. Ale to nie ma znaczenia, gdyż większość pracowników typu A „działa na autopilocie”, jeżeli chodzi o motywację wewnętrzną. Ponadto koncentracja na potrzebach świata zewnętrznego przypomina im, że zamiast izolować się, powinni łączyć swoje wysiłki z innymi.

W przypadku pozostałych trzech typów pracowników udostępnianie im czasu na pracę innowacyjną nie przynosi już takiego efektu. Ze względu na ich brak wiedzy specjalistycznej i/lub brak innowacyjności społeczna motywacja do wprowadzania nowatorskich zmian nie rośnie, kiedy da się im więcej wolnego czasu. Nasze badania pokazują, że zwiększenie ilości wolnego czasu wpływa u nich na wzrost motywacji wewnętrznej . Ale jeżeli chcemy zwiększyć wewnętrzną i zewnętrzną zachętę do innowacji wśród pracowników typu B, C i D, sam czas wolny już nie wystarczy.

Technologia

Udostępnianie pracownikom zasobów w postaci dodatkowych możliwości korzystania z technologii, które nie są absolutnie niezbędne do wykonywania codziennych obowiązków, daje im ekstrazachęty do rozwijania innowacyjnych pomysłów i podejmowania ryzyka przy stosunkowo niskich kosztach. W naszych wywiadach wśród zasobów technologicznych, jakie udostępniły pracownikom firmy, były: bazy danych, aplikacje biznesowe, kamery 3D.

Zauważyliśmy, że zapewnienie „luzu technologicznego” nie daje widocznych efektów w przypadku pracowników, którzy postrzegają się jako osoby bardzo innowacyjne (typy A i C). Zwiększony dostęp do technologii pomaga za to pracownikom typu B i D, ponieważ dzięki temu pewniej podchodzą do działań innowacyjnych. Nie wiemy dokładnie, dlaczego tak jest – być może wynika to z faktu, że postrzegają dodatkowe możliwości technologiczne jako pewniejsze źródło innowacji niż ich własne umiejętności.

Wsparcie

W naszych rozmowach pracownicy często wspominali też o potrzebie wsparcia, czyli zaangażowania specjalistów – inżynierów lub programistów – którzy mogliby pomóc im w realizacji innowacyjnych pomysłów. Badani mówili, że łatwy dostęp do personelu wsparcia wzmacnia w nich poczucie, że będą w stanie pokonać przeszkody, które wyrastają na poszczególnych etapach badań i eksperymentów.

Według naszych analiz, dla pracowników typu A wsparcie jest bardzo ważnym zasobem udostępnionym. Prawdopodobnie, tak jak w przypadku czasu, decyzja kierownictwa o inwestycji w dodatkowe zasoby udostępnione sygnalizuje, że innowacja jest dla organizacji ważna. Ten przekaz wzmacnia motywację społeczną do wprowadzania innowacji oraz poczucie, że poświęcając czas na innowacje, nie ponoszą żadnego ryzyka.
Wsparcie ma także korzystny wpływ na motywację społeczną do działań innowacyjnych wśród pracowników typu B, ale ze względu na ich stosunkowo niski poziom pewności siebie nie przekłada się to na dodatkowe innowacje. Wsparcie nie ma żadnego zauważalnego wpływu na osoby typu C, ale wzmacnia motywację wewnętrzną u osób typu D i przyczynia się do niewielkiego wzrostu ich skłonności do poszukiwania innowacji.

Jak maksymalnie skorzystać na programach innowacji opartych na zasobach udostępnionych? Z naszych badań wynika, że istnieje sześć kwestii, które firmy powinny wziąć pod rozwagę, planując i wdrażając programy innowacji oparte na zasobach udostępnionych.

1.Nie ma jednego programu innowacji, który będzie pasował do wszystkich przedsięwzięć.

Jeśli nie masz przynajmniej tylu pracowników typu A co, powiedzmy, Google, dzięki samemu programowi innowacji nie uzyskasz takich samych rezultatów jak inne, bardzo innowacyjne, spółki. Aby zapewnić skuteczność programom innowacyjnym, muszą one być skrojone na miarę wiedzy specjalistycznej oraz wewnętrznej innowacyjności ludzi, którzy pracują dla konkretnej firmy. Ponadto wpływ takich programów będzie uzależniony od typu pracowników, których dotyczy, należy więc właściwie wykalibrować własne oczekiwania.

2. Stymuluj innowacyjność wśród pracowników przy wsparciu menedżerskiego na wszystkich poziomach.

Liderzy zajmujący wyższe stanowiska kierownicze podejmują decyzje o zaproponowaniu pracownikom możliwości uczestnictwa w programach innowacji opartych na udostępnianiu zasobów. To jednak menedżerowie średniego szczebla oraz menedżerowie liniowi będą musieli decydować o alokacji zasobów i motywować podwładnych do korzystania z nich, biorąc pod uwagę wiedzę specjalistyczną poszczególnych osób oraz ich skłonność do innowacji. Należy więc zdemokratyzować podejmowanie decyzji w obszarze alokacji zasobów udostępnionych, dopuszczając do głosu menedżerów niższych szczebli, oraz dopilnować, by mieli swój udział w kształtowaniu tych programów innowacji oraz byli na bieżąco informowani o zmianach.

3. Połącz zasoby udostępnione z odpowiednimi komunikatami motywacyjnymi.

Komunikaty motywacyjne są niezwykle istotne dla powodzenia programów innowacji. Kiedy udostępnia się zasoby pracownikom typu A, najefektywniejszym środkiem do tego, by mogli działać pewnie, mając przed oczami efekt końcowy rozwijanej innowacji, będą komunikaty odwołujące się do motywacji społecznej. Dla trzech pozostałych typów pracowników z zasobami najlepiej łączyć komunikaty, które będą pobudzały motywację wewnętrzną, przedstawiając innowacyjność jako sposób na ich osobisty rozwój i samorealizację.

4. Zapewnij „bezpieczne pole gry” pracownikom, którzy mają niewiele wiedzy specjalistycznej i/lub nisko oceniają swoją innowacyjność.

Pracownicy, którzy nie mają zbyt wiele wiedzy specjalistycznej lub nie uważają się za bardzo innowacyjnych, potrzebują werbalnych zapewnień i innych zasobów udostępnionych, żeby poczuć, że niezależnie od swoich działań innowacyjnych pozostają bezpieczni. Jeżeli nie można uzyskać takiego wsparcia, programy udostępniania zasobów skierowane do tych grup pracowników będą nieefektywne. Należy stworzyć im dobrą atmosferę, która sprawi, że wymyślanie innowacji i eksperymentowanie staną się mało ryzykowane, a do tego – tanie i szybkie.

5. Dopasuj rodzaj zasobów do pracowników.

Czas i wsparcie można połączyć, by stworzyć efekt wzmocnienia, podczas gdy technologia pomaga jedynie tym pracownikom, którzy nisko oceniają własną innowacyjność. Czas i wsparcie wzmacniają motywację społeczną osób typu A; osoby typu B i D potrzebują czasu i wsparcia do pobudzenia motywacji wewnętrznej poprzez zwiększenie poczucia komfortu psychicznego i bezpieczeństwa. Żaden z tych rodzajów stymulacji nie sprawdza się w przypadku osób typu C. Może to wynikać z faktu, że pracownicy ci wykorzystują zasoby udostępnione, żeby zamiast innowacji rozwijać własną wiedzę specjalistyczną w praktyce.
Menedżerowie powinni również zwrócić uwagę, że osoby, które rozpoczynają pracę, należąc do jednej wyżej opisanych kategorii, mogą tę kategorię zmienić wraz z przyrostem wiedzy specjalistycznej oraz ze wzmocnieniem wiary we własny potencjał innowacyjności. W rezultacie zarządzanie programami innowacji opartymi na zasobach udostępnionych jest procesem dynamicznym i ma charakter ciągły.

6. Twórz programy innowacji oparte na zasobach udostępnionych pod takie rodzaje innowacji, jakich się oczekuje.

Udostępnianie zasobów może zaowocować dwoma rodzajami innowacji. Pierwszym są innowacje procesowe, które dotyczą procesów roboczych i przekładają się na wzrost wydajności. Drugim innowacje wynikowe, które dotyczą wyników procesów i mają bezpośrednie przełożenie na klienta. Udostępnianie zasobów pracownikom o niskim poziomie wiedzy specjalistycznej i/lub niskiej ocenie własnej innowacyjności zazwyczaj prowadzi do innowacji procesowych. Z kolei udostępnianie zasobów pracownikom typu A może częściej skończyć się powstaniem innowacji wynikowych, na przykład nowych produktów. Dlatego też, wybierając pracowników, którym chcielibyśmy powierzyć zasoby, a następnie motywując ich do innowacyjności, musimy pamiętać o profilu innowacji, jakich byśmy oczekiwali.

7. Daj im trochę luzu

W 1959 roku Miles Davis, legendarny trębacz i lider zespołu jazzowego, wprowadził do pewnego nowojorskiego studia nagrań sześciu utalentowanych muzyków. Zamiast jednak poprosić ich, żeby zagrali bebop, trudny styl jazzowy, dał im do zagrania łatwiejsze kompozycje. Robiąc to, skutecznie uwolnił duże połacie ich mentalnych i muzycznych możliwości. Można by powiedzieć, że dał im luz, co z kolei wzmocniło grupową zdolność do innowacji . Wynikiem tego zabiegu stał się utwór „Kind of Blue”, dzieło, które zapoczątkowało styl znany pod nazwą jazz modalny. Dziś, 60 lat później, ten album muzyczny nadal jest najlepiej sprzedającym się tytułem wszech czasów.

Właśnie to są efekty, jakie można uzyskać, dając ludziom trochę luzu i tym samym wzmacniając ich kreatywność. Żeby jednak ten potencjał mógł się zrealizować, liderzy muszą projektować programy oparte na zasobach udostępnionych, aby odpowiadały potrzebom pracowników.

O autorach

Yasser Rahrovani jest doktorem habilitowanym systemów informatycznych na Ivey Business School, Western University. Alain Pinsonneault jest profesorem systemów informatycznych na wydziale zarządzania w McGill University. Robert D. Austin jest profesorem systemów informatycznych w Ivey Business School oraz wykładowcą w Harvard Medical School.

ŹRÓDŁA

  1. S. Subramanian, “Google Took Its 20% Back, But Other Companies Are Making Employee Side Projects Work for Them,”. Fast Company, Aug. 19, 2013.
  2. N. Anderson, K. Potocnik, J. Zhou, “Innovation and Creativity in Organizations. A State-of-the-Science Review, Prospective Commentary, and Guiding Framework.” Journal of Management 40, no. 5 (July 1, 2014): 1297-1333.
  3. E.L. Deci, R.M. Ryan, “Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior”. M. Gagné and E.L. Deci, “Self-Determination Theory and Work Motivation,” Journal of Organizational Behavior 26, no. 4 (June 2005): 331-362.
  4. Badacze obecnie częściej posługują się terminem „prospołeczny”, aby opisać ten rodzaj innowacji, ale przymiotnik „społeczny” również wyraża tę samą treść. Patrz: A.M. Grant, J.W. Berry, “The Necessity of Others Is the Mother of Invention: Intrinsic and Prosocial Motivations, Perspective Taking, and Creativity,” Academy of Management Journal 54, no. 1 (Feb. 1, 2011): 73-96.
  5. R.D. Austin, C. Stormer, “Miles Davis: Kind of Blue,” Harvard Business School case no. 609-050 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2008).