STRATEGIA

Kwestionowanie przekonania, że przedsiębiorstwa muszą nieustannie się rozwijać, odsłania nowe ścieżki prowadzące do odporności i zrównoważonego rozwoju.

Karl-Johan Perrson, prezes zarządu i były dyrektor generalny H&M, zadał kiedyś pytanie: „Co by się stało, gdybyśmy wszyscy konsumowali o 20% mniej? Uważam, że oznaczałoby to katastrofę. 20% mniej miejsc pracy, 20% mniej wpływów podatkowych, 20% mniej pieniędzy przeznaczanych na szkoły, opiekę zdrowotną czy drogi. Światowa gospodarka uległaby załamaniu. Jestem głęboko przekonany, że to właśnie wzrost gospodarczy sprawił, iż świat jest dzisiaj lepszym miejscem niż dwie dekady temu. A za kolejne 20 lat będzie jeszcze lepszym”.

Czy rzeczywiście tak jest? Jeśli tak, to stoimy przed problemem, który J.B. MacKinnon określa mianem „dylematu konsumenta”. W swojej książce The Day the World Stops Shopping [Dzień, w którym świat przestanie kupować] stwierdza: „Stan planety jasno pokazuje, że konsumujemy zbyt wiele. W samej Ameryce Północnej zużywamy zasoby Ziemi pięciokrotnie szybciej, niż są one w stanie się odnowić. Pomimo naszych wysiłków podejmowanych w celu »zazielenienia« konsumpcji – poprzez recykling, poprawę efektywności energetycznej czy wykorzystanie energii słonecznej – globalna emisja dwutlenku węgla wciąż nie maleje. Ekonomia nakazuje nam jednak nieustannie zwiększać konsumpcję. Wiek XXI uwypuklił ten kluczowy wniosek: musimy przestać kupować”.

Problem polega na założeniu, lansowanym w edukacji biznesowej, że gospodarka może i musi stale rosnąć – założeniu, które przenika strategie korporacyjne, nakazując firmom nieustanny rozwój pod groźbą utraty znaczenia na rynku. Jednak ciągły wzrost gospodarczy jest niemożliwy, a rozpowszechniony dogmat, że wzrost jest warunkiem koniecznym dla ludzkiego dobrobytu, tworzy pułapkę, z której wielu nie dostrzega drogi wyjścia. Jak pisze Paul Farrell w „The Wall Street Journal”: „Jesteśmy uzależnieni od mitu nieustającego wzrostu gospodarczego – mitu, który zabija Amerykę”. Dlatego edukacja biznesowa powinna zacząć uwzględniać ograniczenia wzrostu oraz pokazywać różne jego modele.

Europejski Kongres Finansowy co roku ściąga światowej klasy ekspertów i oferuje szeroką gamę paneli dyskusyjnych w tematyce finansów i gospodarki. Niemniej, prawdziwym gwoździem programu jest tradycyjnie finał w formie debaty prezesów największych banków. 4 czerwca 2025 roku ponownie w Sopocie doszło do spotkania najważniejszych decydentów polskiego sektora finansowego.

Tegoroczną edycję debaty poprowadzili Brunon Bartkiewicz, członek rady programowej EKF oraz Iwona Kozera, partnerka zarządzająca EY Consulting w Polsce. Wzięło w niej udział aż 10 prezesów zarządów największych polskich banków: Michał Bolesławski (ING Bank Śląski),  Elżbieta Czetwertyńska (Citi Handlowy), Przemysław Gdański (BNP Paribas Bank Polska), João Bras Jorge (Millennium S.A.), Cezary Kocik (mBank), Michał Gajewski (Santander Bank Polska), Cezary Stypułkowski, (Banku Pekao), Szymon Midera (PKO Bank Polski), Adam Marciniak, (VeloBank S.A.) oraz Piotr Żabski (Alior Bank). Co roku, jest to jedyna taka okazja w której uczestniczy tak wiele osób tak ważnych dla polskiej gospodarki.

Formuła debaty

Przed rozpoczęciem właściwej części debaty, uczestnicy mieli okazję posłuchać wystąpienia przewodniczącego KNF, Jacka Jastrzębskiego. Zaapelował on o rozwój rynku kapitałowego, aby odciążyć banki od ryzykownych inwestycji. Zaznaczył także konieczność bliskiej współpracy sektora bankowego z firmami technologicznymi oraz potrzebę ustanowienia odpowiednich regulacji w zakresie ochrony danych. Następnie, firma EY przedstawiła wyniki ankiety przeprowadzonej z zarządami banków uczestniczących w wydarzeniu. Za podwaliny do dyskusji posłużyły także wnioski z trzech eksperckich okrągłych stołów:

• makroekonomicznego
• technologicznego
• ryzyka.

Sektor bankowy jest podstawą nowoczesnej gospodarki. Z tego względu finansowanie biznesu w turbulentnych czasach stało się przedmiotem debaty podczas tegorocznego EKF. Zostały postawione kluczowe dla polskich przedsiębiorców pytania, nawiązujące do zmian geopolitycznych w kraju i na świecie, trudności, z którymi mierzą się przedsiębiorcy w zakresie finansowania, jak również problemów, przed którymi stają polskie banki. Te wyzwania bezpośrednio przyczyniają się do kształtowania się rynku finansowego.

Debata „Finansowanie rozwoju biznesu w turbulentnych czasach”

Banki i inne instytucje finansowe są podstawą nowoczesnej gospodarki. Pełnią funkcję swoistych pośredników, lokując depozyty i oszczędności, a następnie dostarczając kapitał do reszty gospodarki poprzez akcję kredytową. Umożliwia to przedsiębiorcom pozyskanie kredytów na potrzebne inwestycje, a tym samym uczestniczenie w innowacyjności i ciągłym rozwoju technologicznym oraz gospodarczym. Podczas Europejskiego Kongresu Finansowego odbyła się debata „Finansowanie rozwoju biznesu w turbulentnych czasach”, którą prowadził Cezary Szymanek, zastępca redaktora naczelnego dziennika „Rzeczpospolita” i redaktor naczelny gazety giełdy i inwestorów „Parkiet”.

Strategiczna odmowa to dziś nieodzowna kompetencja liderów MŚP, którzy mierzą się z presją realizacji zbyt ambitnych, często nierealnych celów. Zgoda na wszystko grozi wypaleniem i utratą efektywności, a odmowa – ryzykiem niezrozumienia. Jak zachować równowagę? W artykule pokazujemy, jak odmawiać profesjonalnie i konstruktywnie, chroniąc kluczowe priorytety firmy, a jednocześnie budować autorytet lidera. Przedstawiamy dane, narzędzia i praktyki, które pomagają podejmować trafne decyzje, urealniać cele i wzmacniać zaufanie zespołu.

Wyzwanie: nierealistyczne cele i presja niemożliwych oczekiwań

Przeciążenie liderów MŚP – dane i skala problemu

Ponad połowa pracowników w Polsce czuje się przeciążona emocjonalnie, a niemal połowa (48%) jest zmęczona ciągłymi zmianami w miejscu pracy. Taka fatyga zmian (ang. change fatigue) stanowi dziś poważne wyzwanie dla firm – pracownicy i menedżerowie są przytłoczeni rosnącą liczbą inicjatyw i celów realizowanych równocześnie. Potwierdzają to badania: 50% polskich liderów deklaruje, że ma zbyt wiele obowiązków i męczy ich tempo nieustannych zmian, a 41% przyznaje, że coraz częściej pracuje po godzinach. W środowisku MŚP – gdzie zespoły są mniejsze, a zasoby ograniczone – taka sytuacja bywa szczególnie dotkliwa. Gdy firma usiłuje „gonić wszystko na raz”, pracownicy szybko tracą koncentrację, energię i motywację, co wprost przekłada się na spadek wyników.

Źródłem tego przeciążenia nierzadko są nierealistyczne cele. Zarządy i kluczowi klienci potrafią oczekiwać wzrostów czy wyników oderwanych od realiów – np. 30% wzrostu sprzedaży w rok przy zamrożonych zasobach, mimo że dotąd firma nigdy nie przekroczyła 20%.

Wszyscy uwielbiamy historie z cyklu „co poszło nie tak”. Analizy korporacyjnych porażek  stały się stałym elementem nauki o zarządzaniu. Ostrzegają liderów przed ukrytymi zagrożeniami i pomijanymi słabymi punktami. Samo analizowanie niedociągnięć i próby łagodzenia ich efektów jednak nie wystarczą, by osiągnąć sukces. Aby zbudować trwałą przewagę konkurencyjną, liderzy muszą zrozumieć swoje atuty i nauczyć się świadomie z nich korzystać.

Świadomość przewagi wynikającej z mocnych stron jest niezbędna do osiągnięcia rentowności oferowanych produktów i usługi  – wyjaśniają Marco Bertini, Oded Koenigsberg  i Todd Snelgrove.  Opracowana przez nich koncepcja sprzedaży opartej na wartości zachęca firmy do wyjścia poza proste kwantyfikowanie korzyści wynikających z cech produktu służące jedynie jako uzasadnienie ceny. Podejście to bowiem z czasem traci skuteczność. Zamiast tego firmy powinny analizować swoje atuty w kontekście konkretnego klienta: które z nich są dla niego rzeczywiście istotne? Jaką wartość mają z jego perspektywy oferowane produkty? W jakim stopniu wspierają jego produktywność? Jak wygląda ich dostępność? Co klient byłby w stanie dokupić? Jak postrzega reputację marki? W tym ujęciu znajomość własnych mocnych stron staje się fundamentem budowania długofalowych relacji z klientami. Wartość jest w tym procesie współtworzona przez obie strony – dostawcę i nabywcę.

NIE!

Skończ z budżetem robionym w trybie awaryjnym, pod presją czasu……..

.. bo budżetowanie 2026 powinno już trwać, a jeśli nie, to czas zacząć jeszcze przed wakacjami

W sklepach i na ulicach pojawiają się świąteczne ozdoby, a w radiu już gra „Last Christmas”. W firmie pachnie mandarynkami i piernikami.

Tymczasem w działach controllingu atmosfera jest napięta. Zespół siedzi po godzinach, zmęczony i pracuje pod presją, ponieważ budżet trzeba zatwierdzić przed rozpoczęciem nowego roku, a wciąż brakuje spójnych danych. Zarząd codziennie dopytuje, kiedy w końcu pojawi się jego finalna wersja. Controlling próbuje sklejać liczby, ale jest „w lesie” – część menedżerów nie odesłała formatek. Harmonogram? Owszem, był – tylko nikt go nie przeczytał, a część go nawet nie widziała. Strategia? Została zaktualizowana i zatwierdzona… dwa tygodnie temu. W gorszym scenariuszu – nie istnieje w żadnej spisanej formie.

A przecież budżet to nie formalność. To jedno z najważniejszych narzędzi zarządzania, które realnie wpływa na działanie firmy i realizację jej celów i strategii. A mimo to wciąż zdarza się, że proces ten przebiega w sposób chaotyczny, nieprzemyślany, prowadzony „na ostatnią chwilę”.

Gdzie leży źródło problemu?

Komunikacja – słowo-klucz. Ewidentnie zabrakło informacji o strategii, harmonogramie, zasadach budżetowania. Dlatego zamiast współpracy i planowania zapanował chaos, napięcia i narastająca frustracja po obu stronach, zarówno zarządu, menadżerów (bo znów ten controlling się czepia i czegoś od nich chce) jak i zespołu działu controllingu.

Brzmi znajomo? Niestety, nie jesteś wyjątkiem. To „świąteczny klasyk” – w lepszej wersji listopadowy, w gorszej – poświąteczny albo noworoczny – sytuacja, którą regularnie opisują nam klienci.

Jak temu zapobiec? Poniżej znajdziesz konkretne wskazówki, które pomogą uporządkować proces budżetowania. Dzięki nim unikniesz niepotrzebnych spięć w zespołach, a przede wszystkim zrealizujesz strategię spółki. Zdefiniowanie spójnych celów, ich przełożenie na konkretne działania, przypisanie odpowiedzialności za realizację poszczególnych celów i działań pozwala odpowiednio kontrolować realizację celów oraz reagować na pojawiające się odchylenia.

Dzisiejszy świat biznesu wkracza w epokę bezprecedensowej niepewności. Szybkie zmiany technologiczne, zawirowania geopolityczne oraz kryzysy klimatyczne i społeczne sprawiają, że dotychczasowe modele prognozowania zawodzą. Młodsze pokolenie liderów – wchodzące właśnie na scenę globalnego biznesu – postrzega te przemiany jako „koniec przewidywalności”, zjawisko wymagające nowego podejścia do zarządzania. Według międzynarodowego badania Voices of the Leaders of Tomorrow 2025 młodzi liderzy aż w 72% uznają obecne zmiany geopolityczne za zasadniczą, wręcz tektoniczną transformację, podczas gdy podobny pogląd podziela tylko około jedna trzecia doświadczonych dyrektorów. Innymi słowy, tam gdzie starsze pokolenie żywi jeszcze nadzieję na powrót stabilności, młodsi już przygotowują się na ciągłe wstrząsy i przeobrażenia.

Nazbyt często reakcją biznesu na niepewne czasy jest nicnierobienie, czyli „czekanie i obserwowanie”. Niestety takie podejście oznacza, że ​​biznes nie jest przygotowany na nadchodzące zmiany. Zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest wykonanie proaktywnych kroków, zmierzających do uzbrojenia firmy w elastyczność, pozwalającą na szybkie reagowania na nieprzewidywalne zdarzenia. Oto, czego uczy nas podejście lean management.

Niepewność to według wielu ekspertów najgorsze, co może spotkać biznes. Nie można bowiem przyjąć za pewnik żadnego z dostępnych rozwiązań. Niektórzy decydują się nie wprowadzać żadnych działań, czekając na jakikolwiek sygnał o stabilizacji. Inni gromadzą zapasy, a jeszcze inni wybierają wręcz odwrotne rozwiązanie – reagowania na bieżąco na poszczególne sygnały. Do zalecanych rozwiązań zalicza się w tej sytuacji koncepcja „szczupłego zarządzania”, która swoimi korzeniami sięga do Japonii lat 80. Chociaż wiele z jej założeń może okazać się trafne, warto pamiętać, że czasy się zmieniły, a warunki gospodarcze podlegają ciągłej ewolucji. W związku z tym nawet do strategii opartej na elastyczności warto podejść z odrobiną dystansu i dostosować ją do wszystkich zmiennych. Jak właściwie zaimplementować lean management, ze szczególnym uwzględnieniem just-in-time, w realiach niepewności gospodarczej, żeby na tym skorzystać z jednoczesną redukcją ryzyka?