STRATEGIA

Sztuczna inteligencja rewolucjonizuje świat biznesu, ale jednocześnie przyczynia się do narastania długu technologicznego w firmach. Oto cztery kluczowe wskazówki dla liderów, które pomogą świadomie zarządzać kompromisami i stworzyć przestrzeń na innowacje.

Dług technologiczny działa jak kotwica, która spowalnia wysiłki liderów biznesu zmierzające do sprawnego zarządzania organizacją. Dodatkowa praca i nagromadzone koszty wynikające z doraźnych rozwiązań, nieaktualnych aplikacji i starzejącej się infrastruktury ograniczają zdolność firm do innowacji, konkurowania i długoterminowego rozwoju.

Pewien poziom długu technologicznego jest nieunikniony. Aby zachować elastyczność, przedsiębiorstwa często wdrażają nowe technologie w ekspresowym tempie, świadome, że w przyszłości będą musiały ponieść koszty modernizacji tych systemów. Ten kompromis staje się jednak coraz trudniejszy w miarę postępującej implementacji sztucznej inteligencji. Przy rocznych kosztach przekraczających 2,41 bln dolarów w samych tylko w Stanach Zjednoczonych, dług technologiczny nie jest już wyłącznie problemem IT – to realne obciążenie biznesowe, które wymaga uwagi na najwyższym szczeblu zarządzania.

W świecie pełnym nieprzewidywalnych zjawisk – od zmian klimatycznych po kryzysy geopolityczne – rola ubezpieczeń staje się ważniejsza niż kiedykolwiek wcześniej. O tym, jak zmieniają się potrzeby przedsiębiorców i jak ubezpieczyciele mogą wspierać ich w adaptacji do nowych realiów, opowiada Adam Łoziak, członek zarządu UNIQA w Polsce. 

Z jakimi wyzwaniami mierzą się obecnie polscy przedsiębiorcy? Które z nich można określić jako przejściowe trendy, a które prawdopodobnie będą się nasilać w przyszłości?

Polskie przedsiębiorstwa funkcjonują w niezwykle złożonym otoczeniu kształtowanym przez czynniki o różnym charakterze i trwałości. Jednym z najbardziej odczuwalnych i jednocześnie długofalowych wyzwań jest sytuacja na rynku pracy. Wiele firm ma trudności ze znalezieniem wykwalifikowanej kadry, co wynika między innymi ze starzejącego się społeczeństwa, odpływu pracowników za granicę, ale też rosnących oczekiwań płacowych. To wyzwanie będzie się raczej nasilać, szczególnie w sektorach wymagających specjalistycznych kompetencji.

Wśród czynników o charakterze przejściowym wskazałbym słaby popyt zewnętrzny i silną pozycję złotego. To w dużej mierze efekt obecnej sytuacji gospodarczej na świecie, czyli spowolnienia, które obserwujemy, niepewności gospodarczej i geopolitycznej, a także zmian w kursach walut. Dla eksporterów może to stanowić poważne wyzwanie.

Transformacja energetyczna to jedno z najpoważniejszych i najbardziej złożonych wyzwań, przed którymi stoi dziś nie tylko sektor energetyczny, lecz także cała gospodarka. To proces, który nie może opierać się wyłącznie na spełnianiu wymagań regulacyjnych czy prostym dostosowywaniu się do zmiennych warunków rynkowych.

Czy repolonizacja gospodarki, ogłoszona przez premiera Donalda Tuska, to decyzja polityczna i powrót do przeszłości, czy raczej celowy zwrot ku przyszłości? W obliczu nerwowych reakcji rynku warto spojrzeć na doświadczenia azjatyckich tygrysów, które połączyły siłę państwa z efektywnością rynku – i osiągnęły gospodarczy sukces. Czy Polska może pójść tą samą drogą?

Dynamiczne zmiany na rynku energii oraz rosnące znaczenie OZE i celów ESG stawiają przed firmami nowe wyzwania. W tym kontekście Reo.pl (Grupa Enerconet) kładzie nacisk na elastyczność, dogłębną analizę potrzeb klienta i transparentność danych. O strategiach budowania długoterminowych relacji i zapewniania przewidywalności w sektorze odnawialnym opowiada Grzegorz Tomasik, prezes Reo.pl. 

Reo.pl działa na polskim rynku od 2022 roku. Jakie wyzwania napotkali państwo przy wprowadzaniu elastyczności i dostosowywaniu się do dynamicznych zmian w sektorze OZE?

Chociaż marka Reo.pl powstała na początku 2022 r., nasza grupa – Enerconet – działa na rynku energetycznym już od 2007 r. Ta wieloletnia obecność w sektorze OZE i doświadczenie w obrocie energią dają nam status dojrzałego podmiotu, wspartego silnym zespołem i dogłębną znajomością branży.

Od 2007 r. sektor OZE przeszedł znaczącą transformację, obejmującą regulacje, mechanizmy rynkowe i podejście firm do zakupu zielonej energii. Kluczową zmianą był rozwój bezpośrednich kontraktów (P2P) między wytwórcami OZE a odbiorcami końcowymi. Spółki tworzące dziś Enerconet aktywnie uczestniczyły w tej ewolucji od samego początku, analizując rynek i wypracowując skuteczne rozwiązania, co ostatecznie doprowadziło do uruchomienia platformy Reo.pl.

Donald Trump podniósł stawki celne do poziomu nienotowanego od dekad, wywołując globalne reperkusje gospodarcze. Wojna celna oznacza nie tylko wyższe ceny i zakłócone łańcuchy dostaw. To również nowa era strategicznej niepewności dla rządów i przedsiębiorstw. Jak firmy mogą odnaleźć się w świecie, w którym otwarty handel przestaje być standardem, a ryzyko polityczne staje się codziennością zarządzania?

Widmo załamania międzynarodowego handlu po decyzjach celnych administracji Donalda Trumpa przyniosło kontynuację ubiegłotygodniowej przeceny na rynkach finansowych. Inwestorzy bez zastanowienia wyprzedają akcje, a analitycy zaczynają zwiastować światowy kryzys. Jak „Dzień wyzwolenia” USA uderzy w polskie firmy? I jak się na to przygotować?

Nowe strategie mogą zwiększyć rentowność i satysfakcję z usług subskrypcyjnych.

Usługi subskrypcyjne oferowane przez Costco i Amazona były dopiero początkiem. Dziś konsumenci mogą zamawiać regularne dostawy niemal wszystkiego – od „hitu miesiąca” i kolorowanek po dwumiesięczne zestawy narzędzi survivalowych. Choć tradycyjne subskrypcje, takie jak dostarczanie gazet czy mleka do domów, funkcjonują od dekad, obecnie coraz większą popularność zdobywają usługi obejmujące szeroką gamę produktów fizycznych, dostarczanych prosto pod drzwi.

Subskrypcje przynoszą firmom wiele korzyści, a jedną z kluczowych jest stabilny i przewidywalny przepływ gotówki. Jednak największym wyzwaniem dla firm, które dostarczają produkty fizyczne bezpośrednio do klientów, pozostają wysokie koszty dostaw „na ostatnim kilometrze”, które znacząco uszczuplają zyski. Choć problem ten dotyczy wielu branż, to właśnie firmy subskrypcyjne są na niego szczególnie narażone. Jednocześnie mają one najlepsze możliwości, by skutecznie minimalizować te wydatki.

Koszty „ostatniego kilometra” mogą stanowić nawet 53% całkowitych wydatków w łańcuchu dostaw, głównie ze względu na nieudane próby dostarczenia, wyższe koszty paliwa, pojazdów i pracy.