PRZYWÓDZTWO

Kiedy myślimy o strachu w pracy, wyobrażamy sobie ciche wycofanie. Co jednak, jeśli prawdziwą oznaką lęku u twojego szefa nie jest ucieczka, lecz… atak? Ten artykuł ujawnia, dlaczego gniew, pogarda, obwinianie i agresja to często mechanizmy obronne liderów, którzy panicznie boją się utraty kontroli, porażki lub postrzeganej niekompetencji. Dowiedz się, jak rozpoznać, kiedy gniew przełożonego jest w rzeczywistości wołaniem o pomoc, oraz jak radzić sobie w sytuacji, gdy stajesz się celem „lękliwego wojownika”.

Zmiany w organizacji często destabilizują zespoły i obniżają produktywność. Jak skutecznie wspierać pracowników w trudnych momentach? Kluczem jest poczucie sprawczości – dając ludziom kontrolę i autonomię, pomagasz im łatwiej zaakceptować transformację i szybciej wrócić do efektywnej pracy.

Sukces wzmacnia pewność siebie — ale kolejne osiągnięcia potrafią wypaczyć zdrową pewność siebie, przeradzając ją w pychę. Dzisiejsi prezesi są znacznie bardziej widoczni niż ich poprzednicy z lat 50. XX wieku. Menedżerowie z czasów naszych rodziców i dziadków – w większości anonimowi i nierozpoznawalni poza firmą – unikali kontaktów z mediami, wypowiadając się wyłącznie w zdaniach przygotowanych przez działy PR. Współcześni liderzy stanowią ich całkowite przeciwieństwo: są obecni na wszystkich platformach społecznościowych.

Jednym z najbardziej zapadających w pamięć wydarzeń, które miały miejsce podczas Igrzysk Olimpijskich w Tokio w 2021 r., była decyzja amerykańskiej gimnastyczki Simone Biles o wycofaniu się z kilku konkurencji, a następnie powrót na arenę i zdobycie brązowego medalu. Relacje medialne dotyczące jej decyzji przypominały te kierowane do tenisistki Naomi Osaki, gdy ta zrezygnowała z udziału we French Open w tym samym roku. W przeważającej mierze opinia publiczna albo chwaliła zawodniczki za postawienie na pierwszym miejscu swojego zdrowia psychicznego i fizycznego, albo krytykowała je za to, że nie „zacisnęły zębów” i nie dotrzymały zobowiązań.

Chociaż finalnie większość mediów wybrała narrację o odwadze obu sportsmenek, to początkowe reakcje opinii publicznej były jednoznaczne. Ludzie byli przekonani, że istnieje tylko jeden właściwy sposób interpretacji owych decyzji. Rzadko, jeśli w ogóle, brano pod uwagę możliwość, że decyzje te były efektem gruntownego rozważenia kilku równie ważnych priorytetów.

Kryzys wystawia przywództwo i kulturę organizacyjną na próbę. W obliczu trudności powstają nowe wartości, a pracownicy zyskują nowe spojrzenie na swoją organizację i jej kierownictwo. Komunikacja jest kluczem do utrzymania ich motywacji i produktywności w okresie ogromnych zakłóceń.

Pandemia COVID-19 nie jest moim pierwszym kryzysem finansowym. Bez względu na to, jak dobrze zarządzasz firmą, siły zewnętrzne będą wystawiać na próbę Ciebie, Twoją kulturę i Twoją determinację. Liderzy nieustannie analizują przyszłość, a nasi pracownicy obserwują, jak bardzo jesteśmy pewni siebie i jak jasno postrzegamy sytuację. Szukają u nas emocjonalnego wsparcia i oznak, że wszystko będzie dobrze.

W dynamicznych i złożonych realiach współczesnego świata liderzy coraz częściej funkcjonują w trybie działania — skupieni na zadaniach, wynikach i kontroli. Choć niezbędny, ten tryb, jeśli dominuje, prowadzi do wypalenia, słabej jakości decyzji i ograniczenia innowacyjności. Autorzy Megan Reitz i John Higgins proponują alternatywę: tryb przestrzenny — stan uważności, w którym liderzy zyskują szerszą perspektywę, dostrzegają zależności i pogłębiają rozumienie sytuacji. Autorzy podkreślają, że liderzy — poprzez swoje zachowania, decyzje i sposób prowadzenia rozmów — kształtują kulturę organizacyjną i mogą (świadomie lub nie) zamykać lub otwierać przestrzeń na głębsze myślenie i autentyczny dialog. Dlatego dojrzałe przywództwo polega dziś nie tylko na działaniu, lecz także na umiejętności tworzenia i utrzymywania mentalnej przestrzeni dla siebie i innych.

Historia rozwoju firmy TIM SA to studium przywództwa w świecie „czarnych łabędzi” – nieprzewidywalnych, przełomowych zdarzeń. Krzysztof Folta, jej założyciel, dzieli się lekcjami wyniesionymi z kolejnych kryzysów: powodzi tysiąclecia, azjatyckiego krachu, załamania rynku kabli oraz globalnego kryzysu finansowego w 2008 r. Co sprawiło, że firma przetrwała? Umiejętność dostrzegania sygnałów wcześniej niż inni, gotowość do odważnych, często nieoczywistych decyzji (jak ubezpieczenie emisji akcji) oraz czujność wobec zmiennych warunków rynkowych. Folta pokazuje, że skuteczny lider to nie tylko strateg – to wizjoner, który potrafi patrzeć dalej i działać szybciej niż otoczenie.