PRZYWÓDZTWO

Każda kariera jest drogą indywidualną i nikt nie zna uniwersalnego przepisu na sukces. Nie można skopiować czyjejś kariery i nałożyć na własne życie. Ale jedno jest pewne: większe szanse na sukces mają te osoby, które przemyślą i dobrze zaplanują swoją drogę zawodową.

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Czy zdarzyło ci się tęsknić za ciszą, gdy wszyscy wokół nawołują do współpracy? Siedzisz na spotkaniu, rozmowy toczą się w szybkim tempie, pomysły mnożą się jeden za drugim, a tymczasem twoje najtrafniejsze przemyślenia pojawiają się dopiero później – w samotności, z dala od zgiełku i pośpiechu. Czy to sprawia, że jesteś mniej wartościowym członkiem zespołu? A może po prostu jesteś innym typem lidera?

W środowisku biznesowym często panuje przekonanie, że dobry lider powinien być widoczny, głośno się wypowiadać i stale być do dyspozycji. A co, jeśli Twoją prawdziwą siłą jest cisza, głęboka koncentracja, a nie ciągła interakcja? To napięcie pomiędzy potrzebą pracy w skupieniu a presją ciągłej obecności i aktywnego udziału w życiu zespołu jest codziennością wielu liderów, choć rzadko mówi się o tym wprost.

W świecie ciągłych zmian technologicznych, rosnącej złożoności rynków i niedoboru kluczowych kompetencji, skuteczne przywództwo wymaga odejścia od tradycyjnych schematów. Coraz częściej to lider jako nauczyciel – menedżer, który dzieli się wiedzą, inspiruje i wspiera rozwój ludzi – odpowiada na realne potrzeby współczesnych organizacji. Firmy stawiające na kulturę rozwoju i uczenia się zyskują na tym modelu. Zespoły stają się bardziej zaangażowane, silniej zintegrowane i gotowe do innowacji. Rośnie także retencja talentów. Czy polscy liderzy są gotowi, by świadomie przyjąć rolę nauczyciela?

Zmieniają się także oczekiwania pracowników. Młodsze pokolenia cenią pracodawców, którzy inwestują w ich rozwój. Szukają szefów będących mentorami i partnerami w karierze – nie tylko osobami wydającymi polecenia. Jak wskazuje raport Gallupa, „Millenialsi i generacja Z chcą liderów, którzy ich coachują, cenią jako jednostki i rozwijają ich mocne strony”. W odpowiedzi na te potrzeby coraz większą rolę odgrywa lider jako nauczyciel – osoba, która dzieląc się wiedzą i oferując wsparcie, buduje przewagę firmy w gospodarce opartej na wiedzy.

Charyzma lidera to nie tylko kwestia wrodzonego talentu czy doświadczenia, lecz także uwarunkowanie biologiczne. Coraz więcej badań wskazuje na to, że brak snu znacząco obniża zdolność do inspirowania zespołu i budowania autorytetu.

W trudnych czasach pracownicy oczekują od swoich przełożonych czegoś więcej niż tylko fachowej wiedzy i wyznaczania zadań. Chcą lidera, który potrafi zmotywować zespół, wskazać sens wspólnego wysiłku i tchnąć w ludzi entuzjazm do działania. Innymi słowy, potrzebują lidera z charyzmą. Jednak charyzmatyczne przywództwo nie bierze się znikąd. Wymaga energii, pozytywnego nastawienia i umiejętności wpływania na emocje zespołu.

Młodzi liderzy biznesu przejmują stery w czasach ciągłych zmian, redefiniując kulturę organizacyjną, podejście do strategii i fundamentalną rolę biznesu</strong>. Domagają się bardziej partycypacyjnej kultury pracy zamiast sztywnej hierarchii, stawiają na strategiczną zwinność zamiast długoterminowego planowania opartego na przewidywalności oraz kładą nacisk na odpowiedzialność społeczną i zrównoważony rozwój obok zysków firmy. Artykuł przedstawia, w jaki sposób to &amp;amp;amp;lt;strong&gt;młode pokolenie liderów biznesu zmienia reguły zarządzania – od stylu przywództwa po cele strategiczne – oraz jakie kroki powinni podjąć obecni menedżerowie, by skorzystać z energii i wizji młodszej generacji i zachować przewagę w nieprzewidywalnym otoczeniu.

Od hierarchii do kultury partycypacyjnej

Młode pokolenie diametralnie zmienia model kultury organizacyjnej i styl przywództwa. Tradycyjna, scentralizowana hierarchia z rozbudowanymi szczeblami i formalnym dystansem nie przemawia do generacji wychowanej w kulturze sieci, współpracy i natychmiastowej komunikacji. Aby przyciągnąć i utrzymać utalentowanych młodych liderów biznesu, firmy muszą przekształcić sztywną strukturę hierarchiczną w kulturę partycypacyjną – opartą na dialogu i współdecydowaniu. Młodzi chcą być rzeczywistymi współtwórcami sukcesu organizacji, a nie jedynie wykonawcami poleceń z góry. Jeśli nie czują możliwości wpływu, szybko tracą motywację lub odchodzą tam, gdzie ich głos będzie słyszany.

Sama rozmowa nie rozwiąże problemu ludzi, którzy nie biorą odpowiedzialności za swoje działania. Lider powinien raczej zidentyfikować, co powstrzymuje członków zespołu przed odpowiedzialnym zachowaniem. I spojrzeć w lustro.

Kiedyś musiałam zawieźć zakrwawionego kolegę z pracy na ostry dyżur. To było traumatyczne przeżycie. Przeciął się rozbitą filiżanką, która wypadła z kuchennej szafki, a krew z jego ręki nie przestawała lecieć. Najbardziej uderzyło mnie nie to, jak poważne mogą być skutki z pozoru błahego wypadku, ale jak trudno było ustalić, kto właściwie powinien mu pomóc. W pracy nie zawsze od razu wiadomo, kto jest za co odpowiedzialny.

Liderzy chętnie mówią o talentach. Zatrudnianie najlepszych specjalistów postrzegane jest często jako najpewniejsza droga do innowacyjności, elastyczności i uzyskania przewagi konkurencyjnej. Niezależnie od tego, czy mówimy o zarządach firm z listy Fortune 500, czy o prężnie rozwijających się startupach, liderzy cenią kandydatów z imponującym CV i wysokim potencjałem,  wierząc, że im więcej „gwiazd” w zespole, tym lepsze osiąga on wyniki.

Ale co, jeśli to podejście jest błędne? Co, jeśli dołączanie kolejnych wybitnych jednostek do zespołu nie tylko nie gwarantuje lepszych rezultatów, ale wręcz może je osłabiać? Właśnie to pytanie stanowi punkt wyjścia dla badania opublikowanego w Academy of Management Discoveries, zatytułowanego: Gdy więcej znaczy mniej: rola kapitału społecznego w zarządzaniu talentami w zespołach. Autorzy badania, Andy Loignon i Sirish Shrestha z Center for Creative Leadership (CCL), Fabio Fonti i Mehdi Bagherzadeh z NEOMA Business School oraz Andrei Gurca z Queen’s University Belfast dowodzą, że relacja między posiadaniem utalentowanych pracowników a wynikami zespołu jest znacznie bardziej złożona, niż zakłada wielu liderów.

Jak trafnie zauważył legendarny trener piłkarski Pep Guardiola: „Kiedy ludzie mówią, że Manchester City wygrywa, bo Pep wydał pieniądze, odpowiadam — to prawda. Absolutnie prawda. Bez inteligentnych zawodników, odpowiednich umiejętności i wysokiej jakości, sukces byłby niemożliwy.” Guardiola doskonale jednak rozumie (co potwierdzają również badania), że talent to zaledwie jeden z elementów większej układanki. Bez odpowiedniego środowiska nawet najbardziej utalentowane zespoły mogą nie sprostać oczekiwaniom i znacząco obniżyć swoje wyniki.